管理干部的职责与角色课件

1、管理干部的职责与角色,管理幹部的職責與角色,管理干部的职责与角色,內容大綱,經營環境的變化與危機意識 經營管理的演變與認知 如何做好組織與團隊管理 如何有效的解決問題 主管第一職能 - 工作教導 如何促進人際關係與溝通協調,管理干部的职责与角色,We are the world World is flat,網路改變了生活與商業行為？！ 虛擬性組織？！ 無英雄的時代？！ 團隊工作的趨勢？！ 無彊界經營？！ 消費重於生產的趨勢？！ 全球性的中國迷失與挑戰？！ 新帝國主義的形成與衰敗？！ And more- ,管理干部的职责与角色,全球化的衝擊,文化的差異及偏見 公司經營型態的改變 領導風格的調整

2、員工的多樣化 員工忠誠度的改變 員工素質的提昇,管理干部的职责与角色,IMD 2007 年世界競爭力年報單項指標,Source from：IMD World Competitiveness Yearbook,管理干部的职责与角色,世界經濟論壇 ( WEF ) 2007-2008全球競爭力報告,成長競爭力指標（GCI）：衡量一國未來中長期經濟持續成長潛力,管理干部的职责与角色,世界經濟論壇 ( WEF ) 2007-2008全球競爭力報告各國排名,管理干部的职责与角色,台灣產業結構的轉變,生產型態自勞力密集轉型至知識集中 企業競爭從生產競爭走向策略競爭 世界級的營運效益能力之挑戰 全球化的企業競

3、爭水準 系統性核心競爭力的挑戰,雁行經濟模式的大轉變,管理干部的职责与角色,市場轉變所帶來的機會與挑戰,客製化需求 vs 大量生產 資源整合 vs 資源集中 差異化策略 vs 低成本策略 知識競爭 vs 效益競爭 創新資本 vs 資產資本 客戶佔有率 vs 市場佔有率 軟體 vs 硬體,管理干部的职责与角色,管理者的角色轉變,過去,現在,基本假設 公司的資源是稀少的 管理原則 控制資源 分配資源,基本假設 資源來自於 資訊、知識、專業 管理原則 創造組織學習環境 團隊作戰 內部行銷,管理干部的职责与角色,管理的實踐 彼得杜拉克Peter F.Drucker被稱為大師中的大師 1954年的管理的

4、實踐。他對管理理論的主要貢獻包括: 1.強調企業除了經濟目的外，還有社會性的功能，因此管理的重心在人。 2.賦權(Empowerment):透過減少組織決策層級與授權，將決策權交還給員工，以提高員工的生產力。 3.目標管理(Management by Objectives):強調目標的重要性，鼓勵企業將目標轉化為長期策略和短期目的，員工與上司應共同 參與，制定具體又能向觀衡量成果的目標。 4.知識工作者(Knowledge Worker):於1959年首先預見知識經濟時代的來臨，過去產業中存在的專業階級將逐漸被知識工作者取代，管理型態也將隨之改變。 5.民營化:認為政府應盡量減少對經濟活動的干

5、預。 學派 當代新的管理理論1946迄今 理論基礎政治經濟學與社會學的結合,管理理論的演進-知識經濟時代的來臨,管理干部的职责与角色,競爭策略 麥可波特(Michael Porter)1980年在他的競爭策略書中指出，企業的競爭地位與獲利能力是受到產業內的5種力量所影響廠商的競爭程度、新進入者的威脅、替代品的威脅、供應商的議價力，以及購買者議價力。此外，他也提出低成本、差異化及專精等3種競爭策略。 學派當代新的管理理論 1980迄今 理論基礎源自於 產業經濟學,管理理論的演進-以五力分析掌握競爭優勢,管理干部的职责与角色,第五項修煉 彼得聖吉(Peter Senge)於1990年發表的第五項修

6、煉書中提到，未來真正出色的企業將是能夠設法使各階層人員都全心投入，並有能力不斷學習的組織。而且，他更進一步提出5項學習型組織的技能: 1.自我超越。 2.改善心智模式。 3.建立共同願景。 4.團隊學習。 5.系統思考。 學派當代新的管理理論1990迄今 理論基礎以系統動力學(System Dynamics)為核心,管理理論的演進-以學習型組織強化企業應變力,管理干部的职责与角色,企業再造 哈默與錢辟(Hammer critical thinking,管理干部的职责与角色,如何做好組織與團隊管理,確認有個人差異的存在 個人與工作的適配 運用目標管理 確定目標的可行性 報酬的個別化 報酬與績效的

7、關連 檢驗制度的公平性 當然，以上所提皆來自經驗法則,管理干部的职责与角色,莊子 觀人九徵,遠 使 之 而 觀 其 忠(忠心) 近 使 之 而 觀 其 敬(敬謹) 煩 使 之 而 觀 其 能(能力) 卒 然 問 焉 而 觀 其 知(知識) 急 與 之 期 而 觀 其 信(信用) 委 之 以 財 而 觀 其 仁(人品) 告 之 以 危 而 觀 其 節(節操) 醉 之 以 酒 而 觀 其 則 (本性) 雜 之 以 處 而 觀 其 色 (態度,管理干部的职责与角色,何謂領導（leadership,領導是影響團體朝目標達成之能力 影響力的來源可以是正式的亦可為非正式的 領導者不等同於管理者 組織職位所

8、賦予的職權並不保証管理者就能有效的領導 領導者可由組織正式指派亦可從團體裡自然形成,管理干部的职责与角色,領導者的特質,動機與企圖心 領導與影響他人的慾望 誠實與正直 自信 聰明與才智 與所負責領域有關的專業知識,管理干部的职责与角色,如何善盡主管職責,學習做一個領導人（商量是一種藝術） 多涉獵不同領域的工作 管理上司是事業發展的重要關鍵 永遠不要對上司絕望；否則上司會以為你對自己絕望 提高上司的工作效能 提供上司最需要的資訊 以上司的角度思考 明確團隊目標 善用激勵技巧 正視衝突管理 提供團隊遠景 下決策時不要猶豫 真正培養本身具備問題解決的能力,管理干部的职责与角色,我們在夢遊仙境嗎,在愛

9、麗絲夢遊仙境中，愛麗絲問貓：要走那一條路？貓說：你要到那裡去？愛麗絲說：我也不知道要到那裡。貓就說：那你走那條路都是一樣的。 願景首先決定了活動的意義。在組織經營的過程中，先要知道目標是什麼，才知道要走哪條路、做哪些事情,管理干部的职责与角色,願景 (vision,願：願望、願意、願力 景：遠景 願景的實質內涵： 承諾 /奉獻 / 分享 / 價值 希望 /目標 / 焦點 / 能量,管理干部的职责与角色,願景的經營,了解現況 擘劃出未來的理想 了解現況與未來理想的差距 進一步找到弭平差距的策略與方法 願景和現實間的差距會產生一種創造性的張力(creative tension)，激發組織成員真心投

10、入，全力奉獻，促使願景實現,管理干部的职责与角色,有效的分析與解決問題,分析能力最有價值， 因為現在企業已經複雜到無法靠瞎掰出人頭地 - Dr. Yeaple (The success principle, 1999,管理干部的职责与角色,問題何在,這些是問題（Question)或 問題（Problem)或問題（Trouble)？ 全球性 - 溫室效應/賓拉登打敗007！？ 區域性 - 近東、中東、遠東情勢！？ 國家性 少子化政策/蘇花高速公路！？ 社會性 - 大學很難考不上！？ 地區性南部國際機場！？ 企業 找不到問題（回報沒問題） 家庭 柴、米、油、鹽、薑、醋、茶、小孩（s) 個人 - 存

11、在或不存在，這正是問題所在,管理干部的职责与角色,在多元化時代，已經沒有誰對誰錯，而是如何解決對與對的衝突。 -管理大師 彼得杜拉克,管理干部的职责与角色,問題的定義,應有狀態與現有狀態二者之間所存在的差距。 問題= (期待水準)(實際績效水準) 具有問題意識的人，才會有問題。 問題意識是指:意識到其差距，並有彌補其差距的意願,管理干部的职责与角色,問題分析與解決的方式,傳統的問題解決方式 (問題處理型,地位 知識 經驗,事實,WHY,進一步分析,解決,全面性的問題解決方式 (問題解決型,現況分析,問題發掘問題確認問題界定,原因分析,對策分析,決策分析,未來分析,現象,問題,原因,決策,潛在問

12、題,治本 (長期,預防再發,治標 (短期,處理(立即,三現原則,管理干部的职责与角色,問題解決的能力,問題發現力 原因分析力 問題對策的假設力 對策假設的驗證力 解決問題的概念整理力,執行力 知識管理,企畫力/參謀能力,管理干部的职责与角色,問題分析與解決的程序,一、探討現況（確認是否有問題） 二、分析原因（尋求原因） 三、擬定對策（原因消除） 四、採行決策（選擇方案） 五、執行追蹤（實踐檢驗） 六、防止再發（避免問題再發） 覺 掘 決 解,管理干部的职责与角色,問題分析的方法（例,一、腦力激盪法(Brain Storming) 二、魚骨圖（Fish-Bond Diagram) 三、德菲爾專家

13、評估法（Delphi Expert Assessment Method) 四、追根究底法（Why-why Diagrams) 五、群體提案評估法（Nominal Group Technique) 六、QC七大手法 新QC七大手法 七、Global 8 Discipline 八、6 Sigma (六標準差) 九、其他：QC Story、KT法、KJ法、BIGSIX -天下武功皆為我用，何必拘泥於門派,管理干部的职责与角色,擬定對策（選擇方案,分析式直覺式 理性的感性的 條理的突發的 科學的藝術的 左腦的右腦的 線性思考 非線性思考 -Hilton Hotel vs. John Player,管理

14、干部的职责与角色,管理者的省思,問題分析與解決能力排第二，那第一呢？ 最優總統的特質？ 彼得杜拉克祖母的忠告： 凡事做好準備，天曉得今晚會發生什麼事,管理干部的职责与角色,從 A 到 A+: 法人及個人,刺蝟原則 第五級領導 先找對人, 再決定做什麼 面對殘酷現實， 但絕不喪失信心 有紀律的行動 以科技為加速器 飛輪效應,領導人不見得需要事事成竹在胸，想好答案，然後再激勵員工追隨你的願景。反而應該抱著謙虛的態度，承認自己對狀況還不是很了解，提不出好的答案；然後拋出能激發出最佳洞見的問題,管理干部的职责与角色,A to A+ 刺蝟原則,專注到領先,想想看：佛洛伊德提出潛意識的觀念、達爾文提出物競

15、天擇、馬克斯提出階級鬥爭、愛因斯坦提出相對論、亞當斯密提出勞力分工他們都是刺蝟型的人，都把複雜的世界單純化。他們很清楚如果要獲得高瞻遠矚的洞見，根本之道在於單純。還有什麼觀念比 E = mc2 更單純？刺蝟型的人重視的是本質，其他一切都置之度外,成長引擎,管理干部的职责与角色,第五級領導人,第五級領導,從優秀到卓越的領導者幾乎像是一個模子裡刻出來的。所有從優秀到卓越的公司在蛻變期都出現了第五級領導人，而對照公司卻普遍缺乏第五級領導人。由於第五級領導的概念違背了傳統智慧公司變革必須仰賴備受矚目的救星來推動務必請切記，第五級領導是實證研究的發現，而不是空談得到的觀念,管理干部的职责与角色,從 A到

16、 A+ （Good to Great,有紀律的員工,有紀律的行動,有紀律的思考,第五級 領導,先找對人 再決定做甚麼,面對殘酷 的現實,刺蝟原則,強調紀律 的文化,以科技 為加速器,厚植實力,突飛猛進,飛輪,績效激勵人心, 促進團結,累積看得見的 實際績效,堅守刺蝟原則向前邁進,向上提升,轉折點,方向一致,管理干部的职责与角色,自我行銷 自我銷售,工作態度+專業技能+認真學習的精神+一切成功要素都具備了=遲遲無法發亮？ 2006年11月，哈佛商學院的兩位助理教授史汀博格（Thomas Steenburgh）與諾頓（Michael Norton）向即將畢業的學生，出了最後一道習題；在課堂裡，兩位老師先要學生重新閱讀，過去以來，所有學過的行銷理論與知識，加以融會貫通，再以自己為商品，把自己賣出去（Sell Yourself）。 如何成功讓自己成為職場上的搶手貨？史汀博格與諾頓提示兩項重點： 第一，如何將你的特長，轉換為顧客的福利，說明為什麼對方要選擇你； 第二，如何將顧客的福利，轉換為你的特長，了解顧客正在尋找什麼產品，接著問，我可以為他們做什麼,管