如何在我国建立世界一流的轿车经销网络(ppt 51页).ppt

1、Audi/031012/SH-PR(2000GB,在中国建立世界一流的轿车经销网络,机密,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,Audi/031012/SH-PR(2000GB,1,巅峰计划的目标旨在帮助一汽大众/奥迪改善现有经销商的经营业绩，建立长期的竞争优势,项目目标,明确一汽大众/奥迪现有经销商的业绩表现与最佳经销商和顾客期望之间的差距以及成因 围绕现有经销商经营业绩的改善，经销商内部经营管理和人力资源管理水平的提高，以及一汽大众/奥迪区域管理能力的强化等项目目标，制定切实可行的一汽大众/奥迪现有经销商的业绩改善方案 在北京和上海等地制定

2、并试点近期的经销商经营改善举措以帮助一汽大众/奥迪建立起最佳的经销商体系，提供最高质量的顾客和车主体验，同时保障经销商的良好投资回报,在试点和全国推广实施中交付可衡量的成果，帮助一汽大众/奥迪应对现有及潜在竞争对手的竞争威胁,Audi/031012/SH-PR(2000GB,2,项目小组已经完成了对现有网络业绩的整体诊断并开始经销商层面的改善方案试点,1.1 现有的在北京和上海主要奥迪经销商业绩与主要国内目前竞争对手，国际最佳模式和客户期望之间的主要差距的确认和优先排序 1.2 根据对现有问题的分析，重新制定面对客户的经销商业务流程，如客户的获取,保留和服务 1.3根据对现有问题的分析，重新制

3、定或调整经销商内部流程，如销售队伍的招聘，培养和业绩考核, 经销商内部财务/现金管理，并对一汽-大众/奥迪现有的经销网络的区域管理方案提出改进建议 (如监督、汇报等系统） 1.4与此同时，制定经销商内部管理流程的具体实施办法,2.1 在北京和上海选择2家经销商初步试点实施新的经销商面对客户及经销商内部流程的业绩改善举措 2.2培训一汽-大众/奥迪及经销商的实施队伍 2.3在8家有代表性经销商进行有针对性的运作诊断和业绩改善方案的制定 2.4全国范围内的实施业绩改善方案的工作计划,3.1 针对第二批8-10家有代表性的经销商制定相应的业绩改善方案 3.2 全国范围内的业绩改善方案推广实施方案,时

4、间,4周,7-8周,5-6周,阶段 III 启动现有经销商经营改进计划的全面实施,阶段 I 制定现有经销商经营改进计划,阶段 II 试点并制定全面实施规划,共8周,已完成,进行中,Audi/031012/SH-PR(2000GB,3,项目小组在前期通过多方面的信息收集和分析来评估一汽-大众/奥迪现有经销商网络的业绩,长春通立(2) 北京德奥达 (4) 北京亚之杰 (3) 上海永达 (3) 上海开隆 (6) 其它品牌经销商(本田、通用、广本、日产,经销商和外部访谈,一汽-大众/奥迪（21,内部访谈,销售部 (5) 区域管理部 (5) 财务部 (2) 营销部 (2) 售后服务部 (5) 客户关系管

5、理(CRM) (2,麦肯锡 （5,全球汽车经销网络专家,奥迪内部数据分析 SSI CSI DIA 经销商利润 秘密采购,数据分析,秘密采购和飞检,上海永达 (奥迪） 上海东之星(奔驰） 上海丰田浦东 北京北星（奔驰） 上海开隆（奥迪,经销商,LVMH亚太区经理 上海金茂凯悦,其他行业豪华品牌,Audi/031012/SH-PR(2000GB,4,并开始针对北京和上海的两家经销商试点和完善经销商业绩改善方案,北京,北京德奥达,上海,上海开隆,03年1-8月销量(台) 上半年DIA销售排名 上半年DIA售后排名,试点全职推广小组,1,286 7 11,10月8日,刘建军 包升杰,846 41 49

6、,10月9日,赵菁欣 张向东,Audi/031012/SH-PR(2000GB,5,项目小组的主要观点,虽然一汽大众/奥迪在过去4年中已经取得了卓著的市场成就，但要在竞争日趋加剧的中国豪华车市场中继续保持主导地位，奥迪现有的经销商网络业绩仍需进一步提高以实现世界一流的水平 通过项目小组的分析认为，一汽-大众/奥迪经销商网络业绩改善的近期重点应着眼于解决经销商内部缺乏全面有效的人员业绩评估和管理体系、以及一汽-大众/奥迪现有的区域管理(尤其是销售方面)较为薄弱等方面的问题 针对近期的改善重点，项目小组初步设计了经销商内部业绩管理和一汽-大众/奥迪区域销售管理方面的改善举措 经销商业绩改善的重点在

7、于将客户满意度指标与关键岗位的薪酬考核直接挂钩、完善客户档案和关键业务流程、以及加强内部培训和指导等 奥迪区域销售管理近期改善的重点应加强区域经理对经销商经营管理的监控和支持力度、优化区域经理的工作流程和工具、并将经销商业绩表现与区域经理的薪酬考核紧密联系 在进一步完善各项方案设计的同时，项目小组将继续推进第二批8家经销商的试点推广工作。充实一汽-大众/奥迪的推广实施队伍，以及加强高层人员与经销商的沟通将是保证项目持续有效推广的关键,Audi/031012/SH-PR(2000GB,6,一汽大众/奥迪已经在中国建立了高质量的经销商网络,广泛的经销商网络,在中国的经销商数量,奥迪,宝马,奔驰,已

8、有的竞争优势,一汽-大众/奥迪的优势,说明,不包括新近入网的14家经销商 * 10佳经销商评选是由中国市场协会和中国汽车报等专业组织对全国2万多家汽车经销商筛选评估的结果，评估标准包括对经销商服务、销售、经营理念和品牌维护等方面 资料来源：文献检索，访谈；麦肯锡分析,Audi/031012/SH-PR(2000GB,7,但随着宝马和奔驰对中国市场的大肆扩张，豪华车市场的竞争环境将愈发艰难,国产宝马325和530预计将于今年10月和11月相继上市，宝马325的市场价格更是预期在47万人民币左右,近期已与北汽控股签署框架合作协议，在中国生产 C系列和 E 系列轿车,宝马公司宣称其市场目标是在10年

9、内实现宝马中国销售1百万辆的宏伟愿景,极其重视人员培训，每位本地员工都必须在奔驰设在中国的5个培训中心之一接受为期16周的培训,计划在今年年底将经销商数量增加到30家，并在3年内达到60家的规模,计划到2004年底将维修服务中心的数量提高到 50家左右,豪华轿车市场的竞争将日趋激烈，经销商网络无疑将成为厂家竞争致胜的关键,资料来源：文献检索,Audi/031012/SH-PR(2000GB,8,一汽-大众/奥迪需要进一步完善网络质量以创建长期的竞争优势,以“货店销售”为主 提供好的客户体验 实现销售为主要目标 强调监管的区域管理模式,从Good,主动开发和吸引客户 提供客户真正的豪华品牌体验

10、持续的客户关系管理以摄取客户全部的潜在价值 积极指导和支持经销商以建立“双赢,到Great,创建中国第一豪华汽车品牌，建立世界一流的网络标准,Audi/031012/SH-PR(2000GB,9,然而一汽大众/奥迪现有的经销商网络仍不足以应对日趋激烈的市场环境,经销商业绩衡量指标,衡量指标,市场份额 销售效率 收入构成,销售满意度 销售规范执行情况 售后服务满意度 售后服务规范执行情况 品牌形象,经营利润 整车销售利润 备件销售利润 售后服务利润,现有网络业绩的主要差距,销售满意度：奥迪品牌的SSI排名由去年的第一位大幅滑落至今年上半年的第六位，同时奥迪内部秘密采购的评比结果显示奥迪中国的业绩

11、表现比奥迪全球最佳业绩低出40% 销售和售后服务规范执行情况：经销商对奥迪的销售和售后服务政策/标准的执行情况参差不齐 品牌形象：经销商在品牌形象建设方面难以充分传递奥迪豪华品牌的价值形象 盈利能力：经销商的盈利能力差异显著,主要差距,资料来源：一汽大众/奥迪，经销商访谈，麦肯锡分析,Audi/031012/SH-PR(2000GB,10,1. 奥迪的销售满意度远未达到一流水平,整体评分,与最佳表现的前3大差距,现代,奥迪,2002年排名第一 资料来源: JD Power; 奥迪; 麦肯锡分析,SSI评估, 2003年上半年,秘密采购， 2002年第四期,经销商设施,书面材料,销售人员,奥迪葡

12、萄牙,奥迪中国,选装设备,电话,欢迎,金杯,别克,上海大众,中华,整体评分,与奥迪葡萄牙的前3大差距,Audi/031012/SH-PR(2000GB,11,2. 经销商执行奥迪销售和售后服务政策的一致性较差,资料来源：5个经销商访谈,20,20,40,加价销售,通过批发业务销售,替换车数量不足,通过经销商访谈了解的违反政策的情况 百分比,我们的替换车数量不足，所以有时候我们要有意藏那么一二辆车，防止象政府部门等一些重要客户要用时没有” 某经销商,因为有些销售是通过批发走的，所以我们的客户档案不可能 100% 真实” 某经销商,只要客户不抱怨，我不认为加价有什么问题” 某经销商,Audi/03

13、1012/SH-PR(2000GB,12,3. 奥迪经销商的人员没有有效的传递奥迪的品牌价值,销售举例，初步,客户总计逗留时间,接待以及了解客户需求,客户独自参观,坐下来进一步谈判,记录客户 信息及 送别客户,主要问题,说明,没有专注于客户服务,销售人员在接待过程中，经常离开客户去接听电话和处理其他事务,不太关心客户需求,客户需要一辆 A4，但销售人员却坚持推销 A6,产品知识不足,只是强调了奥迪的重要特性，对竞争对手车型的知识掌握有限,销售人员没有有效传达奥迪品牌的豪华形象,经销商销售人员的销售行为 分钟,资料来源：上海地区秘密采购,Audi/031012/SH-PR(2000GB,13,4

14、. 经销商的盈利表现差异显著,一级城市经销商包括北京，上海及广东等地的15家经销商 资料来源: 一汽大众/奥迪,税前利润率,前25,后25,边际利润率,管理费用率,前25,后25,前25,后25,新车边际利润（相对于总收入的比率,服务边际利润（相对于总收入的比率,配件边际利润（相对于总收入的比率,前25,后25,前25,后25,前25,后25,新车销售占总收入的比率,前25,后25,前25,后25,x,新车边际利润是差距的主要来源,前25经销商新车销售的边际利润率远高于后25的经销商,前25经销商的平均销售规模是后25的两倍左右， 因而管理费用占收入的比率要低得多,一级城市经销商,新车销售边际

15、利润率,Audi/031012/SH-PR(2000GB,14,项目小组的主要观点,虽然一汽大众/奥迪在过去4年中已经取得了卓著的市场成就，但要在竞争日趋加剧的中国豪华车市场中继续保持主导地位，奥迪现有的经销商网络业绩仍需进一步提高以实现世界一流的水平 通过项目小组的分析认为，一汽-大众/奥迪经销商网络业绩改善的近期重点应着眼于解决经销商内部缺乏全面有效的人员业绩评估和管理体系、以及一汽-大众/奥迪现有的区域管理(尤其是销售方面)较为薄弱等方面的问题 针对近期的改善重点，项目小组初步设计了经销商内部业绩管理和一汽-大众/奥迪区域销售管理方面的改善举措 经销商业绩改善的重点在于将客户满意度指标与

16、关键岗位的薪酬考核直接挂钩、完善客户档案和关键业务流程、以及加强内部培训和指导等 奥迪区域销售管理近期改善的重点应加强区域经理对经销商经营管理的监控和支持力度、优化区域经理的工作流程和工具、并将经销商业绩表现与区域经理的薪酬考核紧密联系 在进一步完善各项方案设计的同时，项目小组将继续推进第二批8家经销商的试点推广工作。充实一汽-大众/奥迪的推广实施队伍，以及加强高层人员与经销商的沟通将是保证项目持续有效推广的关键,Audi/031012/SH-PR(2000GB,15,项目小组力求通过全面的深入分析挖掘造成经销商经营质量和盈利能力参差不齐的主要原因,经销商内部管理,可能的主要原因,组织结构和职

17、责要求是否清晰、明确 人员招聘是否满足各岗位的素质和数量要求 内部业务流程是否完备以达到指导人员行为的目的 是否建立良好的跟踪和分析流程/机制以确保各主要工作得到有效实施 内部培训是否及时、有效以提高各级人员的能力 业绩考核是否和满意度挂钩 考核方式是否公正、合理并通过考核拉开人员的薪酬差距 是否提供充分的职业发展机会以保留人才 资金管理是否保障资金的充足和流动 资金投入是否合理以保证利润最大化,关键议题,组织结构,人员招聘,业务流程,培训发展,业绩考核,财务管理,一汽大众/奥迪对经销商的管理,可能的主要原因,标准流程和规范是否完备并达到领先水平 区域管理是否强化对经销商经营规范的监控并指导经

18、销商提高和改善经营能力 现有的培训体系是否对保证人员素质要求，提高经销商人员能力起到持续支持的作用 厂商是否提供其他支持以帮助经销商共同提高人员忠诚度 营销政策是否有力推动经销商提高客户满意度,关键议题,标准制定,区域管理,培训支持,营销激励,资料来源: 麦肯锡分析,Audi/031012/SH-PR(2000GB,16,业务流程、现场培训以及激励制度的欠缺是造成经销商业绩差距的主要原因,描述,可能的主要原因,关键议题,奥迪经销商现有表现,部分经销商招聘流程缺乏严格规范，例如某经销商的6名销售人员中只有1名拥有驾驶执照，且大都是中专水平 高素质的、符合奥迪“汽车医生”要求的服务顾问相对稀缺 部

19、分经销商的人员配置不能适应迅速增长的业务规模,目前经销商的财务管理没有显著问题，经销商资金较为充足 但未来在资金投放效率上有待进一步提高，以确保资金使用的有效性和利润最大化,部分经销商内部刚刚建立起详细的业务流程以指导人员对奥迪核心流程的执行 经销商尚未建立起有效的管理跟踪体系(如销售和售后服务满意度回访，客户反馈/投诉处理流程等)以确保规范流程得到全面有效执行 经销商面对已有数据缺乏充分的分析整理，难以衡量人员在不同业务环节的业绩表现,业务流程,部分经理人员限于工作任务和时间分配、或是自身素质，难以提供有效的指导 部分经销商内部培训的频率较低，培训针对性也难以针对不同人员不同阶段的需求(如服

20、务顾问的培训仍以技术为主,大部分经销商对销售和售后服务人员的业绩考评中不包含对客户满意度的考核要求 现有的评估方式/过程有些完全是定性的主观评定，同时缺乏透明度 经销商内部缺乏对人员的中长期职业生涯规划，影响对优秀人才的保留,资料来源：经销商访谈，麦肯锡分析,随着提高满意度和加强市场开拓能力的需求增加,经销商的组织结构可能需要进一步调整(如设置和强化独立的客户服务和管理部门,Audi/031012/SH-PR(2000GB,17,经销商缺乏跟踪和衡量人员行为表现的系统管理工具和流程,非全面,最佳做法,列出业务流程各个环节的详细行为要求 提供给销售及服务人员相关表格以记录所做事项 有独立的人员定

21、期对销售和售后服务的活动表现进行核查,衡量销售和服务人员在各个环节的业绩表现以确认主要的差距所在(如客户转换率低)，以及造成差距/问题的根源 根据内部比照确定各人员的改进目标和行动计划,举例,业务流程管理工具不健全 客户档案只要求包括姓名、性别、联系方式等基本信息 对服务预约工作缺乏详细的流程规范 人员活动监控不严 客户信息分散在各人员手中 销售人员每天自己报告潜在客户的接触数量 满意度回访的执行力度和有效性低,缺乏数据分析以了解销售和服务人员的改进重点 没有计算客户转换率 对于服务顾问，基本没有对业绩表现的衡量和分析（如预检准确率等） 衡量方式不尽合理 销售人员潜在客户接触数量根据总机转接的

22、“所有”电话数量统计,奥迪经销商现有表现,资料来源：经销商访谈，麦肯锡分析,客户档案,Audi/031012/SH-PR(2000GB,18,经销商人员没有接受足够的现场培训及指导,非全面,定期的现场培训以配合和强化厂家的培训 根据人员的不足之处和发展需求有针对性的设计培训课程 互动有效的培训方式,最佳做法,我们只是在有问题需要讨论时才不定期的举行销售会议” “我自己给员工作培训，但时间实在有限” “我们只有一位销售人员还没有参加厂家的培训，但是我并不清楚具体的课程，他们参加的课程好像都不同” “我们对服务顾问的培训也采用角色扮演的方式，但最终变成模拟客户的那些服务顾问们发泄情绪的机会,经销商

23、表述,部分经销商内部培训较为有限 经理人员用于人员指导的时间较少，同时有些经理自身素质一般 培训需要及个人优缺点基本上不清楚 以普及培训为主，缺乏针对个人的个性化培训 以课堂授课为主，即便运用“角色扮演”的效果也一般,奥迪经销商现有表现,销售/服务部门每周举行有关产品知识和客户技巧等方面的培训 销售/服务经理定期给予各人员半小时的个人指导 培训主管根据满意度结果等制定课程 针对人员销售态度差的问题开展专门的销售礼仪培训 针对关键岗位的人员发展需求制定个性化的培训内容 广泛采用“角色扮演”的形式来模拟实际的客户接触情景，并及时通过现场指导整理、总结改进需求,举例,资料来源：经销商访谈，麦肯锡分析

24、,Audi/031012/SH-PR(2000GB,19,人员的业绩考核没有很好地与期待的业绩表现联系起来同时缺乏量化的衡量指标,业绩考核的原则,资料来源：奥迪经销商访谈；麦肯锡分析,最佳做法举例,销售人员的业绩指标包括 销售业绩（销量+利润率+保险/按揭收入） 客户满意度,业绩指标的设定与理想的人员业绩表现紧密挂钩,奥迪经销商现有表现,人员的业绩指标大都只考核业绩而不考核满意度,举例,销售人员收入=基本工资+基于销量的提成 服务顾问收入=基本工资+基于维修量的提成,业绩考核体系公开、透明，各级人员都能根据自身表现明确计算薪酬水平,业绩指标的衡量评估方式以及与薪酬的挂钩方式可量化和透明,对指标

25、的评估以定性为主，考核方式较为模糊，空泛 业绩指标与薪酬之间的具体挂钩方式不明确，同时在公司内部缺乏透明度,我们知道年终奖和公司整体业绩挂钩，但到底发多少每次都是董事长说了算,管理人员考核标准,设立评级制度，提供人员职业发展机遇，同时统一的评级体系使人员有更多的流动机会,业绩考核结果不仅与薪酬挂钩，更和人员的职业发展紧密联系,尚未建立起公正的体系来选拔人才，对人员的职业生涯规划较为薄弱,我们很多人员离开并不是因为薪酬，而是他们觉得缺少发展机遇,Audi/031012/SH-PR(2000GB,20,一汽大众/奥迪在经销商业绩管理和支持方面的不足也是造成经销商业绩参差不齐的主要原因,出色 薄弱

26、关键议题,可能的主要原因,奥迪现有表现,描述,标准制定,已经制定了较为完善的经销商管理体制和标准流程，但部分流程可能需要进一步完善（如目前的试乘试驾协议中对人身意外的责任归属并没有明确规定,区域管理,销售和服务区域管理人力资源不足，限制一汽-大众/奥迪的管理力度 区域销售经理的大部分时间用于分配销量指标而不是管理经销商 缺乏提高经销商管理效率的流程和工具指导 区域管理人员的薪酬没有和管理成效相挂钩（如区域销售经理的薪酬基本为固定工资，区域服务经理薪酬中与DIA结果挂钩的浮动部分也仅为2-3,培训支持,培训体系尚未完全建成，仍主要集中在基础知识和技术的培训上 现有培训课程的覆盖广度和培训效果不及

27、主要竞争对手,营销激励,经销商总体满意度较高 但指标结构和考核方法仍有进一步改善的潜力，同时一汽-大众/奥迪可以加强对优秀经销商的激励力度,资料来源：奥迪经销商访谈；麦肯锡分析,Audi/031012/SH-PR(2000GB,21,区域经理的时间分配,一汽大众/奥迪对经销商的区域销售管理急待改进,奥迪,国际最佳做法,国际最佳做法,频繁拜访经销商 提供有价值的现场支持 每月评估经销商表现并与之沟通讨论 确认经销商应采取的改进举措并提供所需支持 推广最佳做法 定期跟踪和评估,别克,每月至少一次 帮助经销商提高经营和管理能力 花半天时间观察经销商相对于预先设置的考核事项的表现情况 及时向经销商反馈

28、，形成对改进方向的共识 与经销商讨论行动计划以消除差距 定期收集及分享最佳做法 (如组织经销商访问表现优良的经销商) 保持与经销商之间充分的交流以了解和掌握改进进程,奥迪,每月一次左右 主要围绕销售完成情况 花大部分时间与经销商的经理人员讨论销售情况 通知经销商半年考核的结果，但对于改善举措的讨论较为有限 半年一次的区域经理会议，以分享最佳做法，但缺乏后续管理举措的跟进 随机性较强,现场访问 信息沟通 业绩监控 处理矛盾,办公事务 分货 行政管理,区域经理的主要工作就是坐在电脑前看销售目标是否已经完成了” 销售部人员,资料来源：经销商访谈；麦肯锡分析,Audi/031012/SH-PR(200

29、0GB,22,一汽大众/奥迪对经销商的培训支持较之竞争对手相对薄弱,培训的覆盖,我们对服务的培训仍以技术培训为主，缺少对服务技巧等方面的培训” “产品知识培训对汽车行业发展历史，竞争对手产品比较应该加强” “奥迪的培训可能比较学术化，而别克的培训就比较实效，学完了就能直接运用” “ 别克经常通过CD-ROM送来最新的培训材料，要求经销商进行内部培训并将录像送回给厂家” “别克对所有人员都进行追踪记录，以保证他们受到合适的培训” “丰田的地区培训员每星期来举行一次培训。” “试驾是每一个奔驰员工的必修课” “奔驰的人员必须经过严格培训并取得合格证书后才能上岗,经销商的反映,一汽大众/奥迪现有的培

30、训计划,销售人员接受培训的比例,现有的项目,仍在开发,高级销售技巧,产品知识,高级销售管理,基本销售技巧,销售管理,现场培训,销售队伍评估,接待技巧,人力资源管理,计划的项目,对新近人员的强制性培训要求,职位,别克,丰田,奔驰,奥迪,销售人员,接待人员,售后服务代表,技术人员,别克,奥迪经销商 1,奥迪经销商2,只要求主管/培训专员参加,资料来源：一汽-大众/奥迪；经销商访谈；麦肯锡分析,Audi/031012/SH-PR(2000GB,23,一汽大众/奥迪也可以实施一些忠诚度计划以加强经销商一线人员对奥迪品牌的归属感,忠诚度计划的一些最佳做法,资料来源：经销商访谈；麦肯锡分析,品牌沟通价值

31、对所有新员工进行至少一星期的基础培训 在与经销商各个层面的接触过程中传递统一的品牌价值及形象 经常性的组织活动, 如, 技术人员竞赛 明星销售人员俱乐部，会议及旅游奖励等 提供职业发展机会, 如, 设置统一的评级体系使销售/服务人员可以在整个经销网络内部流动 提供经销商一线人员加入厂家工作的机遇,Audi/031012/SH-PR(2000GB,24,现有的经销商营销体系可能过于复杂以致缺乏考核重点,奥迪,基本折让 销售计划 替换车 备件采购 信息反馈 用户满意度,本地竞争对手,销售毛利 达标返利 客户满意度 内部标准执行情况,销售毛利 客户满意度,国际做法,销售毛利 投资返利 客户满意度,宝

32、马(美国,营销政策,销售毛利 达标返利 客户满意度 投资返利,其他常见实践,对于经销商的激励政策通常集中于销售目标和用户满意度。奥迪是否需要对现有的营销政策进一步调整以树立更为明确的考核重点,资料来源：一汽大众/奥迪; 经销商访谈；麦肯锡分析,Audi/031012/SH-PR(2000GB,25,目前奥迪对用户满意度的考核方式难以向经销商提供及时、公正的业绩反馈,国际最佳做法,中国优秀做法,经销商返利与用户满意度评估的绝对值结果挂钩 制造商管理人员的奖金及个人评估受到影响 秘密采购和飞检结果用于制造商区域管理人员对经销商进行辅导的依据,奥迪现有差距,经销商返利与评估结果挂钩，但强制排名的方式

33、可能影响公正性（比如对改进幅度和区域差异的考虑,资料来源：一汽大众/奥迪；经销商访谈；麦肯锡分析,每月对所有购车顾客进行购车过程的调查 每10天从保修单中取样进行服务满意度调查 电话中心对所有呼叫800的顾客进行满意度调查 通过秘密采购和飞检考查经销商,交车后12个月内进行用户满意度调查 通过电话或邮件进行顾客取样 通过秘密采购和飞检考查经销商,奥迪形象调查每6个月进行一次” “一年前购买汽车的顾客被询问有关销售满意度的情况他可能对别的事情不满意” “秘密采购仅仅依赖于一个样本，并且每一个经销商的秘密采购是由不同的人进行，缺乏横向化比较,经销商的奖励受到影响 制造商管理人员的奖金及个人评估受到

34、影响 客户分析部门对数据进行分析并向由6位最高执行长官组成的客户服务委员会进行季度汇报,Audi/031012/SH-PR(2000GB,26,业绩激励的力度尚不足于推动优质经销商追求不断完善,浮动奖励占整体返利的比重,奥迪,宝马 (美国,国内制造商,别克 尼桑 丰田 奥迪,奥迪现有经销商之间的业绩奖励差距不大,实际浮动,一汽-大众/奥迪并没有向经销商提供足够的与奥迪共同成长的机会以激励优质经销商,允许经销商网络扩张,描述,表现最好的经销商可以开设更多的网点 表现最好的经销商可以先开设二级网店，如果表现优异可以进一步发展成为一级网店 对每一个新推出的丰田品牌，原有经销商都需要重新经过资格认证，

35、所以只有最好的经销商才能获得扩充丰田产品线的优先权 “我不明白一汽大众/奥迪为什么会选择一些小的经销商去覆盖新的区域，而不是让我们这些绩优经销商去做” “我们赚到的钱必须投到新的项目上去生钱，奥迪不让我们扩建，我们只好去做别的品牌,目前的政策只允许经销商在二三级城市至多新建一家特许网点 资料来源：一汽大众/奥迪；经销商访谈；麦肯锡分析,Audi/031012/SH-PR(2000GB,27,项目小组认为近期的改善重点应是经销商业绩管理体系和一汽大众/奥迪的区域销售管理模式,针对主要原因的业绩改善举措,设计/完善经销商内部的销售业务流程（包括跟踪和分析) 设计/完善经销商内部的售后服务业务流程

36、优化经销商内部的销售培训机制 优化经销商内部的售后服务培训机制 重新制定经销商内部的销售业绩考核/激励体制 重新制定经销商内部的售后服务业绩考核/激励体制 优化一汽大众/奥迪区域销售管理的模式 优化一汽大众/奥迪区域售后服务管理的模式 强化一汽大众/奥迪的销售培训规划（如加强竞争对手产品比较，加强高级销售技巧培训） 强化一汽大众/奥迪的售后服务培训规划（如加强服务技巧培训） 修订对经销商的营销政策,近期,长期,实现改善潜力,实施可行性 技能/资源要求 组织障碍,2,3,4,5,1,6,低,高,7,8,9,10,11,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,近期改善重点,Audi/031

37、012/SH-PR(2000GB,28,项目小组的主要观点,虽然一汽大众/奥迪在过去4年中已经取得了卓著的市场成就，但要在竞争日趋加剧的中国豪华车市场中继续保持主导地位，奥迪现有的经销商网络业绩仍需进一步提高以实现世界一流的水平 通过项目小组的分析认为，一汽-大众/奥迪经销商网络业绩改善的近期重点应着眼于解决经销商内部缺乏全面有效的人员业绩评估和管理体系、以及一汽-大众/奥迪现有的区域管理(尤其是销售方面)较为薄弱等方面的问题 针对近期的改善重点，项目小组初步设计了经销商内部业绩管理和一汽-大众/奥迪区域销售管理方面的改善举措 经销商业绩改善的重点在于将客户满意度指标与关键岗位的薪酬考核直接挂

38、钩、完善客户档案和关键业务流程、以及加强内部培训和指导等 奥迪区域销售管理近期改善的重点应加强区域经理对经销商经营管理的监控和支持力度、优化区域经理的工作流程和工具、并将经销商业绩表现与区域经理的薪酬考核紧密联系 在进一步完善各项方案设计的同时，项目小组将继续推进第二批8家经销商的试点推广工作。充实一汽-大众/奥迪的推广实施队伍，以及加强高层人员与经销商的沟通将是保证项目持续有效推广的关键,Audi/031012/SH-PR(2000GB,29,经销商业绩改善举措的目的旨在提高人员对流程的执行效率和效能，并强化业绩管理,自我诊断工具,管理工具/流程,销售,销售队伍效能调查表 销售人员活动调查表

39、 销售经理活动调查表,客户档案标准/客户价值分析 前台工作记录和报告 销售人员工作记录及自我检视工具 销售经理业绩管理工具 关键岗位新进员工培训课程和方式 员工培训发展管理工具 客户满意度调查问卷 客户反馈和投诉记录表和总结报告 关键业绩指标（销售代表、销售经理等,售后服务管理效能调查表 服务顾问活动调查表 服务经理活动调查表,客户档案标准/客户价值分析 预约工作记录和报告 关键岗位新进员工培训课程和方式 员工培训发展管理工具 客户满意度调查问卷 客户反馈和投诉记录表和总结报告 关键业绩指标（服务顾问、服务经理、客服专员等,售后服务,资料来源：小组分析,Audi/031012/SH-PR(20

40、00GB,30,项目小组在试点过程中遵循“边做边学，边做边改”的推进原则以确保各项改善举措的效果,召开经销商试点启动会，明确试点目的并介绍试点方案 开展内部调研，收集销售、服务人员对企业内部管理和自身时间管理的意见 与经销商管理层深入讨论，根据各项试点举措对相关经销商的重要性和可操作性进行优先排序，确认实施重点,明确业绩改善的优先顺序,细化业绩改善 方案,试点实施并评估 改进,与经销商和一汽-大众/奥迪共同细化、完善业绩改善方案（如将客户档案、前台记录和业绩分析等工具与正在开发的CRM体系紧密衔接） 确定对方案绩效的衡量评估方式 沟通、培训业绩改善方案,实际运行业绩改善方案 每日小结试点进展，

41、整理经验并发现和分析改进方向 及时修改、完善试点方案,主要工作,通过试点整理和总结可以在网络内部推而广之的改善方案，并针对经销商个体的特别情况加以调整，以期真正提高经销商的经营理念和管理能力，实现可见的业绩提升,资料来源：小组分析,Audi/031012/SH-PR(2000GB,31,开隆试点销售效能调查,销售顾问,2003年10月9日试点初期调研结果,销售管理层,主要问题,专业知识,工作效率,客户关系管理,销售过程,团队合作,绩效考核,内部管理,总平均,Audi/031012/SH-PR(2000GB,32,开隆试点潜在新增客户统计与前台来电统计,10/10 周六,10/11 周日,10/

42、12 周一,10/13 周二,10/14 周三,10/15 周四,潜在新增客户,未开展) 14* 14,8* 33% 66% 9 17,下午开始统计，14:00-17:00 资料来源：开隆前台,前台来电,14 3 0 27 29 131 208,9 8 2 35 43 42 139,日期,展厅来访 A4 A6 来电 总数,潜在新增客户 营销活动询问 一般信息查询 维修预付 其他转接 非奥迪品牌来电 总数,Audi/031012/SH-PR(2000GB,33,过去一周的试点已经取得了相当的改进成效,从,销售代表和销售经理的奖金绝大部分决定于销量的完成情况 人员业绩奖励的差距较小 电话回访的销售

43、满意度高达98，很难作为衡量标准；部分指标的考评依赖于经理人员的判断,到,调整并对内试行新的销售代表和销售经理业绩考核办法，浮动奖金的相当部分取决于客户满意度 试行新的销售满意度调查方法，满意度评分由交车时的现场调查和电话回访综合评估,潜在客户登记表项目简单 没有系统地记录、跟踪客户抱怨处理的工具,使用更全面的初访记录卡 试用新的客户投诉处理流程/工具,北京德奥达,Audi/031012/SH-PR(2000GB,34,通过近一周的试点已经取得了相当的改进成效,从,到,开隆,客户资料分散在各销售顾问手中，资料内容稀少且无统一格式，xx客户区隔分析,销售团队对客户价值分析有初步概念 统一的客户资

44、料档案，交来后由公司统一存档保存 开始进行现有新的和潜在客户的资料建立，为CRM项目实行作准备,关键岗位（销售/售后服务顾问）考核并不包括客户满意度 缺乏对销售人员售后回访监督的机制和独立的满意度调查与不满意解决机制 服务满意度回访的不满意回复由总经理批示，占用宝贵资源 投诉电话直接找总经理手机，占用宝贵时间,20%的工资将和客户满意度挂钩 独立的销售满意度调查持续销售人员的售后初放，调查先以邮寄方式进行，来回访者再以电话访问，并拟实行不同的奖励活动，提高问卷回复率,Audi/031012/SH-PR(2000GB,35,开隆试点关键业绩指标方案,二新东销售高于市价收入+配件精品收入+保险收入

45、+按揭收入 *需要的新岗位,关键岗位,销售顾问,基本工资 销售奖=70%x5%超市场价利润* 每月最低销售数量 台 未达标者以达标率x销售奖 客户满意奖=30%x5%超市场x满意度系数 整体业绩奖= x全年销售系数x满意度系数,薪资构成和考核指标,月收入,年终奖,个人满意度调查得分 90 80-90 80,满意度系数 1.1 0.8 0,销售收入,系数,服务顾问,基本工资 服务业绩奖=70%x现有提成 客户满意奖=30%x现有提成 整体业绩奖=基数x服务业绩系数x满意度系数,个人满意度调查得分,满意度系数,服务收入,其他非薪酬考核指标,流程操作合规性 流程操作不完整或不真实者，警告处分 3次警

46、告后调/离职处分 专业知识考试 2次未补考过者1个月暂停售车业务，自我学习 第3次未补考过者调/离职处分,流程操作合规性 流程操作不完整或不真实者，警告处分 3次警告后调/离职处分 专业知识考试 2次未补考过者1个月暂停售车业务，自我学习 第3次未补考过者调/离职处分,销售团队小组领导岗位,主要改动,加入满意度考核 明确年终奖计算方式，增强业绩考核透明性,Audi/031012/SH-PR(2000GB,36,新进员工培训应有明确的规定和验收机制,范例,含厂商调查流程和内容 *保安、上牌中心（参考附件） 资料来源：国内外汽车制造商和经销商访谈；奢侈品和旅馆行业中国区管理人员访谈；文献资料,人事

47、部门应负责 和各管理部门明确新进人员应接受的培训课程 协调需求来安排课程和成果检验 记录各员工受训状况 将在实习期间（例如三个月）内未完成所有课程检验的案例通报主管做处置,新进员工,基础培训内容,职位,单位主管成果检验,可能培训师资,课时,总机,前台,销售人员,销售*支持人员,客服人员,维修工,财务出纳,基本礼仪、接待技巧,模拟口试,航空公司、国际饭店礼仪培训师资,4小时,服务顾问,电话礼仪,2小时,汽车行业历史和现状,笔试,销售经理、资深销售人员、奥迪讲师,2小时,奥迪品牌历史和价值定位,2小时,产品知识,2小时,公司操作流程和部门介绍 组织部门 销售流程 服务流程 回访调查,口试 口试 口

48、试,销售经理 服务经理 客服经理,2小时 2小时 1小时,产品销售技巧和话术,销售过程实习,主动出击电访次数；销售数量,资深销售人员,3个月,车间管理和安全,笔试,车间主管,2小时,单项维修任务现场实习,在规定时间完成维修工作,资深维修工/组长,2-6个月,2小时-5天,模拟口试,笔试,笔试,模拟口试,WIP,岗位责任制管理制度，假期制度管理手册,维修常识,驾驶技术培训,服务流程了解,2小时,1.5小时,1小时,Audi/031012/SH-PR(2000GB,37,明确各类客户的价值才能确保销售工作的有效性,旧车,服务,新车,客户区隔,利润规模*/客户,13,0.2,5,4,3,13,12,

49、15,0.3,6,4,6,15,16,25,0.3,11,4,6,25,21,100,100,99,1,50,24,26,厂商,经销商,某品牌海外市场举例,以最具价值的客户群为100的指数 资料来源：麦肯锡研究,Audi/031012/SH-PR(2000GB,38,一汽大众/奥迪应进一步加强区域管理职能以提高经销商的业绩,区域管理的现状 对经销商的监管支持不够 销售人员缺乏明确的工作流程和有效的工作工具 销售人员的业绩表现对收入影响很小,区域管理改进的主要建议,建议,加强对经销商的监管、支持 推行系统化的工作流程和工作工具 重新设计销售人员的业绩奖励计划,说明,1.1加强销售人员的监管、支持

50、责任 1.2设立区域市场分析员 1.3提高拜访频率，增加拜访时间 2.1对经销商进行分类管理以设定适当目标，推动经销商表现 2.2运用系统的生意管理工具 2.3推广经销商的最佳实践 提高活动收入比例，重点考核销量及顾客满意度,Audi/031012/SH-PR(2000GB,39,强化区域经理对经销商的监管、支持责任,主要职责,领导销售队伍，达到本区域的销量目标 负责区域内关键经销商年度商务计划的谈判及执行 与经销商负责人一起工作以确保经销商足够的战略性资源（资金、人员等）以及一致的生意策略以达到双方及顾客的目标,举例说明,转让因经销商经营其它品牌而影响在奥迪上的资金投入或人才转移,领导销售部

51、定期检查经销商对标准销售流程的执行情况，并提出改进意见 根据本区域销售满意度得分情况制定本区域的整改计划，领导销售代表进行实施 亲自负责本区域被最大的23家经销商对标准销售流程的遵守,建议设立专门的市场部以进行回访和提高客户的保留率 根据DIA得分情况制定季度性行动计划 进行每周一次的销售流程检查,新增职责 加强的职责,区域经理的职责,建议发起经销商行动，以改正违规行为并根据市场情况更好地竞争 支持经销商对人员的招聘、培训工作 支持一汽大众/奥迪发起的经销商管理改进计划 协调执行车展、促销活动以及二汽大众/奥迪组织的销售培训等 协调推广经销商最佳实践,对试乘试驾100%的承诺 发现培训机会、督

52、促培训的执行 如PDQM、CRM等 组织参观学习最佳实践,负责本区域内主要市场信息及竞争对手重要活动信息的收集,重要竞争对手月度发运量统计,实现销量目标,提高销售满意度,支撑、发展经销商,收集市场信息,Audi/031012/SH-PR(2000GB,40,区域经理的新职责对区域经理的知识、经历、能力提出了较高的要求,美国奥迪对区域经历的要求,说明,建议的中国奥运要求,知识、经历,学士学位 了解小汽车的零售运作及小汽车行业的发展趋势 个人电脑的运用及相关知识 充分的经销商财务报告及运算知识 在小汽车或相关工业7-10年的专业工作经验 了解小汽车经销商的运作并有宽广经验 过去与小汽车相关的专业经

53、历包括区域批发商运作 过去的领导经历或显示的能力,应具有对行业的认识 这是对经销商进行战略性管理的前提 根据中国汽车工业的现状可改为5-8年 中国奥迪重点在零售运作,能力,支持变化 影响别人 领导队伍 分析问题 作出圆满的决定 产生影响地进行交流 显示出高度的职业责任感 取得结果 建立和保持关系 对品牌定位的前景有明确认识 分析财务数据,有能力让经销商改变流程、采取行动 区域经理对区域管理负有重大责任 对奥迪的豪华品牌形象如何体现在经销商的设施及服务流程上有充分认识 对经销商施加影响的前提,资料来源：美国奥迪的工作职责规定,采用,变化采用,不采用,Audi/031012/SH-PR(2000G

54、B,41,新的工作职责要求调整销售人员的时间分配,资料来源：奥迪区域经理访谈；麦肯锡分析,当前的区域经理时间分配,建议的时间分配,奥迪中国,美国最佳实践,行政工作,分货,现场访问,行政工作,分货,现场拜访,区域经理,销售代表,管理分析,销售人员在提高销售满意度，支持、发展经销商的责任要求大幅度提高现场访问的时间 区域经理的管理责任要求其分配20的时间用于分析、管理 现场评估及管理，分析时间的增加要求将分货时间从50消减到10,说明,Audi/031012/SH-PR(2000GB,42,区域市场分析员的设立能够以低成本解决目前销售人员对经销商管理时间不足的问题,现状 区域经理50%以上的时间用

55、于分货 加强区域管理、推行新的销售人员职责要求增加现场拜访时间及区域经理的分析、管理时间 市场信息的收集工作有待更加全面和系统化,区域市场分析员的设立能以较低成本取得巨大好处,好处,销售人员的时间能从简单机械的分货工作中解脱出来，用于拜访经销商及进行区域的管理工作，从而产生更大的价值 市场信息的收集能得到加强，并为将来的经销商分类管理奠定数据基础,成本,分货工作并不复杂的性质决定市场分析员的成本不会太高，也不会存在太大的招聘难度 设立10个区域市场分析员的年总成本也不会越过50万人民币,资料来源：奥迪区域经理访谈,Audi/031012/SH-PR(2000GB,43,一汽大众/奥迪需要尽快收

56、集数据以便尽早实现对经销商的分类管理,人口密度 家庭中位数收入 竞争强度 降雪量 纬度 年龄分布,关键变量（美国奥迪项目,适用程度,与人均GDP一起使用可能更好 可能影响因素很小 可能影响因素很小 25-50岁的分布可能有影响,说明,基本数据,豪华轿车占有率 奥迪在豪华轿车中的占有率,在中国，家庭中位数收入或人均GDP、人口密度或城市化程度可能具有最大的影响，将所有地区沿上述关键变量进行3X3或3X2的分类即可得到9个或6个集团 分类的前提是收集数据，以便进行分析以确定关键变量,资料来源：麦肯锡分析,适用,改变使用,不适用,Audi/031012/SH-PR(2000GB,44,运用系统的生意

57、管理工具能够加强区域管理,现在现状 销售人员没有使用访问报告 销售满意度分析及追踪有待进一步系统化 对市场促销活动缺乏系统的追踪分析 区域经理工作月报可以进一步行动导向 市场信息不够全面,建议的生意管理工具 访问报告 销售满意度分析和追踪报告 市场促销活动的追踪分析 区域经理工作月报 竞争对手发运报告 市场信息及竞争对手重大活动,说明 每次拜访时访问 每季度/每月 每月 每月 每月 每月,使用者 区域经理/销售代表 区域经理/销售代表 区域经理/销售代表 区域经理 市场信息员 市场信息员,加强的区域管理职能 提高销售满意度/支持、发展经销商/达到销量目标 提高销售满意度 支持、发展经销商/达到

58、销量目标 所有职能 市场信息的收集 市场信息的收集,Audi/031012/SH-PR(2000GB,45,访问报告能够帮助发现经销商改进的机会，并且帮助销售人员系统地进行现场访问以履行其新的职责,评估表格,讨论事项,经销商设施 销售人员的着装 销售流程的遵守 销售人员的态度 确信产品品质 提供试乘 满足用户的所有需要 提供具体建议和信息 态度热情友好 交车 详细告知新车情况 交车质量完全让人满意 新撤与我的要求完全符合 告知详细的索赔条款 对交车过程的满意度 交车后的服务 交车后是否电话联系 交车后对用户的关注 经销商乐于改进不足之处,评估项目,地面不太干净 没有主动介绍试乘 没有告知新车的

59、重要功能 没有详细解释程序,说明,3 4.5 4.5 3.5 4.5 4.5 4.5 3 4.5 4.5 3 4.5 4.5 4 4,评分 （1-2,销量情况 销售流程的遵守 销售满意度整改计划 销售政策的遵守 经销商市场促销活动 人员培训 一汽大众奥迪的项目/活动/培训 其它,项目,本月底招聘培训两名销售代表 对有关销售人员进行教导，考核其下一星期表现 延长回访员的工作时间 扣发有关人员奖金XX元 落实未来三月报纸广告计划 安排2次对李明的培训 要求销售人员必需每日更新,行动计划及目标,两位销售人员的流失影响了上月计划的完成 销售人员在提供试乘、详细介绍索赔条款上表现不好 仍为达到98的回访

60、率 出现一例加价销售 本月未作报纸广告 为对客户转换率低的李明进行培训 销售人员未及时更新CRM上的客户信息,问题,日期,经销商签字,日期,经销商签字,Audi/031012/SH-PR(2000GB,46,区域经理月报可以帮区域经理系统地进行区域管理，并加强总部与区域间的沟通,销量情况,销售满意度 得分情况,建议的月度分析总结页,支撑、发展 经销商,市场信息的 收集,举例,项目,情况说明,A6超额完成10%，A4只完成90% 经销商5只完成计划的80,上月DIA得分试乘项为62分，低于全国平均分5分 交车后电话联系62分，低于全国平均分3分,CRM在两位经销商处进行试点，在经销商2处执行不理