组织力量的整合课件

1、组织力量的整合,1,第十一章 组织力量的整合第一节 正式组织与非正式组织,正式组织的活动与非正式组织的产生 非正式组织的影响 积极发挥非正式组织的作用,组织力量的整合,2,一 正式组织的活动与非正式组织的产生,组织设计的结果是行成所谓的正式组织，这种组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员之间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。活动以成本和效率为主要标准，以理性原则维系组织关系。 非正式组织是伴随着正式组织的运转而产生的。以感情和融洽的关系为标准。特点是：工作性质相近，社会地位相当，兴趣相似，观点相近等。 根据以上的描述，请举出正式组织与非正式的例子？,组织力量的整合,3,二

2、 非正式组织的影响,非正式组织的积极作用 1、可以满足职工的需要（见富士康员工生活图片） 2、人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。有利于正式组织 3、非正式组织虽然主要是发展一种工作之余、非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常重视。 4、非正式组织也是在某种社会环境中存在的,组织力量的整合,4,组织力量的整合,5,组织力量的整合,6,组织力量的整合,7,组织力量的整合,8,组织力量的整合,9,非正式组织的影响,非正式组织可能造成的危害 1、非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的

3、影响。比如竞赛 2、非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。 3、非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。,组织力量的整合,10,三、积极发挥非正式组织的作用,利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许，乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织得行程提供条件，并努力使之与正式组织吻合。 具体做法：比如人员以群分，组织必要的活动等。如果不这样可能引起诸多阻碍。 通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。,组织力量的整合,11,第二节 直线与参谋,直线、参谋及其相互关系 直线与参谋的矛盾 正确发

4、挥参谋的作用,组织力量的整合,12,一、直线、参谋及其相互关系,何谓直线关系？ 何谓参谋关系？ 如何区分直线和参谋，二者有何联系与区别？,组织力量的整合,13,直线、参谋及其相互关系,直线关系 由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系便是所谓的直线关系。 它是一种命令关系，上级指挥下级，自上而下，形成一种等级链。 是组织中管理人员的主要关系，组织设计的重要内容便是规定和规范这种关系。,组织力量的整合,14,直线、参谋及其相互关系,参谋关系 参谋关系是伴随着直线关系而产生的，是直线主管需要的具有不同专门知识的助手。 参谋的设置首先是为了方便直线主管的工作，减轻他们的负担。组织的规模越大，活动越

5、复杂，参谋人员的作用就越重要，参谋的数量就越多，从而参谋与直线的关系就越复杂。,组织力量的整合,15,直线、参谋及其相互关系,二者有何联系与区别？ 直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。,组织力量的整合,16,直线、参谋及其相互关系,如何区分？ 1、从不同的职权关系区分，如上已述。 2、依据不同管理部门和管理人员在组织目标实现中的作用。 直线机构、参谋机构，有观点认为前者对应企业的生产或销售部门，因其对组织目标实现负有直线责任，后者对应采购、人事、会计等。 这样做区分有何弊端，如何避免？ 从

6、职权关系的角度来理解直线与参谋。指挥和命令，直线助手。,组织力量的整合,17,二、直线与参谋的矛盾,直线角度和参谋角度的矛盾产生？ 直线与直接参谋的矛盾 参谋与下级主管的矛盾 参谋对自己估计过高,组织力量的整合,18,三、正确发挥参谋的作用,明确职权关系 直线对自己及参谋的认识；参谋对直线及自己的认识 授予必要的职能权力 向参谋人员提供必要的条件,组织力量的整合,19,一、明确职权关系,对直线经理来说，要了解参谋工作内容，性质等，认真对待参谋建议，充分吸收其合理内容，而不是出了问题一味责怪。 对参谋人员来说，要明确自己的工作特点，不越权争权，努力提供好的建议。,组织力量的整合,20,二、授予必

7、要的职能权力,参谋人员发挥作用的方式主要有以下四种 1、参谋专家向他们的直线上司提出意见或建议，由后者把建议或意见作为指示传达到下级直线机构（纯粹的参谋形式）。 2、直线上司授权参谋直接向自己的下级传达建议和意见，取消自己的中介作用。 3、参谋不仅向直线下属传达信息、提出建议、而且告诉后者如何利用这些信息以采取何种行动。 4、上级直线主管把某些方面的决策权和命令权直接授予参谋部门。,组织力量的整合,21,问题：授权予参谋部门可能给组织带来哪些影响？ 多头领导 由此需要谨慎使用权力： 分析授权的必要性 明确职能权力的性质，范围等：解决怎么干的问题，而不是干什么的问题,组织力量的整合,22,三 向

8、参谋人员提供必要的条件,提供必要的工作条件 向参谋人员提供有关的信息等,组织力量的整合,23,第三节 委员会,运用委员会的理由 委员会的局限性 提高委员会的工作效率,组织力量的整合,24,一 运用委员会的理由,综合各种意见，提高决策的正确性。 集体讨论可以可以产生数量更多的方案； 委员会工作可以综合各种不同的专门知识； 集体讨论，可以相互启发，从而可以完善各种设想以及决策的质量 协调各种职能，加强部门间的合作 代表各方利益，诱导成员的贡献 组织参与管理，调动执行者的积极性,组织力量的整合,25,二 委员会的局限性,时间上的延误 决策的折中性 权力和责任的分离,组织力量的整合,26,三 提高委员

9、会的工作效率,审慎使用委员会工作的形式。 日常琐碎事务，时间要求高的不宜使用，涉及组织全局、多部门，时间要求不高的则合适 选择合适的委员会成员。 不同专业、不同部门等，视情况定 确定适当的委员会规模：受沟通效果与委员会的性质的影响 发挥委员会主席的作用 考核委员会的工作。 C=ABT，其中C表示会以的直接成本，A表示与会者平均小时工资率，B表示与会人数，T表示会以延续时间。,组织力量的整合,27,第十二章 组织变革与组织文化第一节 组织变革的一般规律,组织变革的动因 组织变革的类型和目标 组织变革的内容,组织力量的整合,28,一 组织变革的动因,组织变革的必要性。哈默和钱皮公司再造提到的3“C

10、”力量阐释，即顾客（customers）、竞争（competition）、变革（change）是影响市场竞争最重要的三种力量，其中以变革最为重要。 何谓变革？ 即组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革（变化），以适应未来组织发展的要求。根本的目的是为了提高组织的效能,组织力量的整合,29,组织变革的动因,外部环境因素 整个宏观社会经济环境的变化 科技进步的影响 资源变化的影响 竞争观念的改变,组织力量的整合,30,组织变革的动因,内部环境因素 组织机构适时调整的要求 保障信息畅通的要求 克服组织低效率的要求 快速决策的要求 提高组织整体管理水平的要求,组织力量的整合,31,二

11、 组织变革的类型和目标,组织变革的类型（按组织变革的不同侧重） 战略性变革 结构性变革 流程主导性变革 以人为中心的变革,组织力量的整合,32,组织变革的类型和目标,组织变革的目标 基本目标： 使组织整体、组织中的管理者以及组织中的成员对外部环境的特点及其变化更具适应性 具体来说， 包括：1、使组织更具环境适应性；2、使管理者更具环境适应性；3、使员工更具环境适应性。,组织力量的整合,33,三、组织变革的内容,对人 态度、技能、期望、认知和行为的改变，主要任务是组织成员之间在权力和利益等资源上重新分配。 对技术与任务 对作业流程与方法的重新设计，修正和组合，如更换机器设备，采用新工艺、新技术和

12、新方法等。 对结构的变革 包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等的变化,组织力量的整合,34,第二节 管理组织变革,组织变革的过程与程序 组织变革的阻力及其管理 组织变革中的压力及其管理 组织冲突及其管理,组织力量的整合,35,一 组织变革的过程与程序,组织变革的过程（解冻-变革-再冻结） 解冻阶段：改变员工原有的观念和态度 变革阶段：要运用一些策略和技巧减少对变革的抵制。调动人员积极性。 再冻结阶段：目的是要能通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。,组织力量的整合,36,组织变革的过程与程序,组织变革的程序 通过组织诊断，发现变革征兆 分析变革因素，制定改革方案 选择正确方案，实施变革计划 评价变革效果，及时进行反馈,组织力量的整合,37,二、组织变革的阻力及其管理,（一）组织变革的阻力 1、个人阻力：利益上的影响；心理上影响； 2、团体阻力：组织结构变动的影响；人际关系调整的影响。 （二）消除组织变革阻力的管理对策 1、客观分析变革的推理和阻力的强弱。勒温的力场分析 2、创新组织文化。冰山理论应用 3、创新策略方法和手段,组织力量的整合,38,三、组织变革中的压力及其管理,何谓压力？ 是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。既有正面也有负面