供应链管理在物流中的应用

1、贵 阳 商 专 毕 业 论 文论文名称：供应链管理在物流中的应用学生姓名：邓文明学 号:XXXX班 级:XXXX专 业：XXXXX指导老师：宏哥完成日期：2012年04月供应链管理在物流中的应用摘要:在全球化经营和顾客需求多样化条件下，企业要获得竞争优势，仅靠整合内部资源是不够的。供应链管理是一种有效的管理方法，而物流管理是供应链管理的重要组成部分。物流是为实现商品价值，使物质实体从生产者到达消费者之间的物理性活动。供应链管理体系下的物流管理是一种统一规划下的物流系统，它具有供应链的管理特征，表现出集成化优势，进一步带来了物流系统的敏捷性，更加有效地提高了企业的运作效率，使企业创造更大收益成为

2、可能。本文首先阐述了供应链管理和物流管理的基本概念，分析了供应链管理体系下的物流管理，并对应注意的问题进行了说明。关键词：供应链管理 生产效率 外包业务第一章引言4第二章分析与讨论7一供应链管理思想在物流管理中的应用分析7（一）供应链管理下物流服务外包的动因分析7（二）供应链管理在物流中的应用的必然性8（三）供应链管理的操作分析9二、供应链优化原则及建立高效供应链，提高企业核心竞争力的措施10（一）观念的转变12（二） 协同工作,实现共赢12（三） 注重实施全程供应链管理13二管理链风险及优化13三供应链管理体系下的物流管理17 四总结17 参考文献18致谢19第一章 引言供应链管理( sup

3、ply chain management, 简称 scm) 的概念起源于 20 世纪 80 年代中期, 通过在制造业中的广泛应用,逐步发展成为一种新的企业管理模式, 90 年代中期,供应链管理思想由 IBM 等跨国公司传入我国,给我国的企业管理模式带来了新的活力与挑战。供应链管理是以各种技术尤其是信息技术为依托,以集成化和协同化思想为指导, 应用系统的方法来管理供应链上的所有节点间的相互关系, 以期在供应链各节点间建立一种战略伙伴关系,实现从原材料供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户的商流、物流、信息流、资金流在整个供应链上畅通无阻的流动, 最终达到双赢甚至是多赢目的的过程。物流供应链管

4、理的核心内容是在确保供应链中服务水平的前提下,使供应链系统内成本最小化,从而成为新的利润增长点。在全球化经营和顾客需求多样化条件下，企业要获得竞争优势，仅靠整合内部资源是不够的，所以我们必须采用一种供应链管理模式，也就是一种适应现代科技快速发展的管理模式。由于供应链管理是一种正确而有效的管理方法，而物流是为实现商品价值,便使物质实体从生产者到达消费者1。物流是为实现商品价值，使物质实体从生产者到达消费者之间的物理性活动。在其间将会产生物理性物流活动，使商品从生产者流向消费者，之间的物理性活动供应链管理是一种有效的管理方法，而物流管理是供应链管理的重要组成部分。另外，供应链管理体系下的物流管理是

5、一种统一规划下的物流系统，它具有供应链的管理特征，表现出集成化优势，进一步带来了物流系统的敏捷性，更加有效地提高了企业的运作效率，为企业创造更大收益成为可能。在企业物流管理中，伴随着社会分工的进一步细化，全球竞争环境的巨大变化以及技术的飞速进步，促使现代物流管理思想不断革新发展，越来越多的企业开始运用一种新的管理模式2。供应链管理作为一种新的管理模式，它从整个供应链的角度对所有节点企业的资源进行集成和协调，强调战略伙伴协同信息资源集成快速市场响应以及为用户创造价值随着市场全球化和竞争的加剧，企业之间的竞争已变成供应链之间的竞争这种供应链是供应商制造商批发商及零售商通过运输库存信息及金融设施互相

6、连接而组成的一个有机整体。然而，在供应链管理技术上应有一个全新的把握，因为从量变到质变使得物流发展进入了供应链时代，也是物流企业生存的法宝，否则企业将难以发展和生存3。在这一全新的时代里，供应链管理已成为中国企业提高竞争力的砝码。在经济全球化和顾客需求多样化背景下，企业要获得竞争优势，仅靠整合内部资源是不够的。因此供应链管理的实施与优化对提升企业的竞争力尤其是核心竞争力具有积极的现实意义。本文通过对供应链管理新技术的简单介绍及其在现代企业中的应用案例来说明供应链管理技术在现代全球市场经济中的关键地位及重要比重。 但是，无论何时，物流企业不得不考虑成本问题。现代物流由于能够节约流通成本,提供增值

7、服务,创造竞争优势,成为推进流通现代化的一种主要方式,国际上普遍把物流称为降低成本的最后边界,是在降低原材料消耗、提高劳动生产率之后的第三利润源。物流成本通常被认为是业务工作中的最高成本之一,仅次于制造过程中的材料费用或批发、 零售成品的成本,物流能力对企业的发展至关重要。在珠江三角洲,一般商品物流成本占商品总成本50% 60%以上,而水果食品等商品则高达70%。据统计,2009年前三季度社会物流总费用与 GDP的比率为18%,比去年同期降低0. 3个百分点,反映出物流业总体运行效率得到了进一步提高。但与同期日本11%、美国为8%、欧盟仅为7% 的先进水平相比仍有很大的差距4。因此,物流要想真

8、正成为中国企业的第三利润源,必须要通过物流成本管理有效地把物流成本降下来。随着市场竞争的不断加剧和信息技术的飞速发展, 企业为了取得竞争上的优势,正在利用各种先进的管理手段寻求成本下降,从而达到经济效益的最大化。2005 年美国物流协会更名为供应链管理专业协会,标志着全球供应链管理时代的到来。供应链管理成为企业管理的发展趋势之一。供应链管理通常也并不是各自为战，而是必须明确供应链管理要素重要性及顺序，并将其细化并排序为:供应链管理认知、信息交流技术、变更管理能力、信息交流质量、知识沉淀和分享信息的交流5。另外，目前发现了一种技术为复合码，并应用于物流供应链管理中6。随着计算机技术在物流领域的成

9、功运用，人们已经认识到现有的商品条码（EANUCC条码）只有1213位数字信息，受其信息容量的限制，已无法满足物流管理的需要。复合码的出现，解决了人们标识微小物品及表述附加商品信息的问题，提高了物流管理水平。 目前，复合码的应用主要集中在标识散装商品）、蔬菜水果、医疗保健品及非零售的小件物品以及商品的运输与物流管理。 在物流系统中，越来越多的应用证明，采集和传递更多的运输单元信息是非常必要的。而目前现有的EANUCC128码受信息容量的限制，无法提供满意的解决方案。 物流管理所需要的信息一般可分为两类：运输信息和货物信息。运输信息包括交易信息，诸如采购订单编号、装箱单及运输途径等。复合码中包含

10、这些信息的好处在于供应链的各个环节都可以随时采集所需信息而无需在线式数据库。将货物本身信息编在二维条码中是为发给电子数据交换（EDI）提供可靠的备份，从而减少对网络的依赖性。这些信息包括装箱及装物品、数量以及保质期等，掌握这些信息对混装托盘的运输及管理尤其重要。 采用复合码以后，这种以EANUCC128码及PDF417二维条码构成的复合码可将2300个字符编入条码中，从而解决了物流管理中条码信息容量不足的问题，极大地提高了物流及供应链管理系统的效率和质量。由此可见，采用复合码，对供应链中各个环节的物流管理具有极大的意义。因此，我们很有必要对供应链管理在物流中的应用进行研究。第二章 分析与讨论一

11、供应链管理思想在物流管理中的应用分析在经济全球化时代，企业要想在竞争中立于不败之地，必须根据自己的特点培育企业的核心竞争力。根据供应链管理的思想，企业应将主要精力放在核心业务上，将非核心业务外包出去，通过整合利用外部最优秀的专业化资源，达到降低成本、提高生产效率、增加资金运用效率和增强企业对环境的迅速应变能力。物流作为一般企业的支持和辅助业务，一直是企业外包业务的首选对象。所以将对下列几点进行分析：供应链管理下物流服务外包的动因分析物流服务外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。企业进行物流服务外包的根本原因主要有以下几方面。1.供应链一体化进程的外部拉动由于供

12、应链的全球化和一体化，物流活动变得越来越复杂，物流成本越来越高，资本也越来越密集。利用外协物流活动，公司可以节省物流成本，提高顾客服务水平。研究表明，经济、管理和技术上的趋势推动了物流服务外包的发展。特别是现代信息技术为物流外包的快速运行提供了必不可少的载体，而在电了商务环境下的物流业务更需要信息技术载体。另外，第三方物流服务商可通过其掌握的物流系统开发设计能力将原材料供应商、批发商、零售商等处于供应链上下游各相关企业的物流活动有机街接起来，使企业能够形成一种强大的供应链竞争优势。2.发展企业核心业务的内在需求在供应链管理 环境下，企业成功与否不再由纵向一体化的程度高低来衡量，而是由企业积聚和

13、使用的知识使产品或服务增值的程度来衡量。企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源，变得更具竞争优势。通过将运输、仓储等相关业务环节交由专业的第三方物流服务商，可充分利用其专业化的物流优势，大量减少企业的投资和运营成本，实现原材料和产品的合理配置以及产品的高效运输和配送，有利于企业集中人力、财力和物力进行核心业务的开发。另外，客户服务需求的增加、服务水平的提高以及传统运输业利润的降低也不同程度地刺激和要求物流服务外包的发展和壮大。在欧美发达国家，物流服务外包的趋势与物流服务的需求方和提供方面临的市场压力息息相关。尽管各国的具体情况可能有所差异，但基本是一致的，那就是：对降低企业

14、成本的迫切要求和对高水平物流服务的需求是物流服务外包的主要动因。3.物流服务外包作用的实现与促进物流外包的充分实现和普遍认可是物流服务外包能够生存和发展的重要前提。具体有：降低运营成本，减少资本投入。许多物流外部服务提供者拥有能比本企业更有效、更便宜的完成物流业务的技术和知识，并且愿意通过这种方式获利。加快企业重组，保持竞争优势。将企业的非核心业务如物流业务剥离出去，实行外包是广大工商企业重新分配资源，进行组织重组的重要策略，从而帮助企业保持竞争优势。控制外部资源，弥补内部不足。如果企业没有有效完成物流业务所需要的资源（包括所需要的现金、技术、设备、人才等）而且不能盈利时，企业也会考虑将物流业

15、务外包。实现信息共享，共同分担风险。通过资源外向配置，实现信息共享，与物流服务的提供商共担风险，企业可以变得更有柔性，更能适应变化的外部环境。（二）供应链管理在物流中的应用的必然性物流系统是一个社会化系统 ,制约其发展的因素很多 不同消费区域的客户情况和环境条件、配送环节、物流成本 、库存控制等等。供应链管理应用于物流 ,使物流具有了供应链的管理特征 ,表现出集成化优势 。其“业务流程重组 ”的思想 ,导致了作业流程的快速重组能力的极大提高 ,进一步带来 了物流系统的敏捷性 ,通过消除不增加价值的部分 ,为供应链的物系统进一步降低成本和精细化运作提供了基本保障。供应链是一个整体 ,合作性与协调

16、性是供应链管理的一个重要特点。在这一环境中的物流系统也需要“无缝链接 ” ,它的整体协调性得到强化。例如运输的货物要准时到达 ,顾客的需要才能及时得到满足 。采购的物资不能在途中受阻 ,才会增强供应链的合作性 ,因此 ,供应链物流系统获得高度的协调化是保证供应链获得成功的前提条件。物流管理主要关注企业内部的功能整合 ,而供应链管理则是把供应链中的所有节点企业看做一个整体 ,强调企业之间的一体化 ,关注企业之间的相互关联 。物流管理是计划机制 ,而供应链管理是协商机制 ,是一个开放的系统 ,通过协调分享“需求与存货”的信息以减少或消除供应链成员之间的缓冲库存 。供应链管理强调依赖战略管理 ,最关

17、键是需要采用集成的思想和方法。物流管理着重商品储存和运输方面的管理 ,现代物流管理以满足消费者需求为 目标 ,将原材料采购 ,生产制造 ,储存 ,运输 ,销售等环节纳人统一的管理中 ,即实行一体化物流管理 。供应链管理的概念不仅仅是物流的简单延伸。物流管理主要关注于组织内部对“流 ”的优化 ,而对供应链管理仅仅认识到由其 自身进行内部整合是不够的。所以说 ,供应链应用于物流 ,不但优化了传统的物流系统 ,更使物流系统向更高一级发展 ,使物流的支链变大变广 ,使供应链管理发挥最佳效果。（三）供应链管理的操作分析对于供应链管理，全球最大的零售企业沃尔玛就做得很好，我们可以通过它的运作模式分析供应链

18、管理在国际贸易中产生的巨大作用 在沃尔玛的配送中心，首先很多拖车将从不同供货商那里获得的装有商品的盒子卸下，大大小小的盒子先后被放上小的传送带，再到大的传送带 每周 7天，每天4 小时都是如此，不过这只是整个供应链过程的一半 盒子随着传送带不断前行，电眼会阅读每个盒子上的条形码，根据内容的不同将它们在到达配送中心另一端时再进行一次分流 这些盒子会在电动手臂的引导下从另一条传送带直接被送到各个沃尔玛超市派来的卡车上，卡车再将这些盒子送到各国沃尔玛的某个超市的货架上 消费者将它们从货架上取走，交给收款台，收银员扫描商品的同时也通过沃尔玛的网络给这个产品的供货商发出信号，不管这个供货商在中国还是在其

19、他国家 供货商在获得这一信号后，就会给沃尔玛补充新的产品，整个过程就会再循环一遍 所以，你从沃尔玛货架上取下产品并交给收款台的那一刻也就意味着在世界的某个地方将会生产出同样的产品 我们将沃尔玛的供应链管理用图形作直观的分析，如下 （见图1）：这样看似简单的操作流程却为沃尔玛节省了时间，降低了物流成本，并创造了收益。二、供应链优化原则及建立高效供应链，提高企业核心竞争力的措施 供应链的优化原则如下：（1）在时间上采用延迟策略，重新规划企业的供应流程。延迟策略的原理是产品的外观、形状或生产、组装、配送应尽可能推迟到接到客户订单再确定。采用延迟技术，可实现最大的柔性而降低库存量，是流通在产品最终价值

20、增值上发挥积极作用。为向顾客迅速交货，通过延期在顾客附近使一个产品最后成型，带来一些意想不到的供应链效率。(2)在地理位置上要合理布局供应和销售厂家。供应系统合理布局中需要考虑的是总装厂与目标市场的距离以及总装厂与其零部件厂之间的距离。总装厂距离目标市场较近，可以迅速了解市场的变化以及顾客的需求，并且能够大大降低运输及存储费用。总装厂与零部件厂之间距离较近，可以使零部件供应厂家迅速了解总装厂在生产环节上的改变及需求上的改变，便于与其信息沟通和合作关系的发展。(3)在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调。企业往往有许多供应厂家，为了满足某一具体的用户目标，就须对这些供应厂家的生产资源

21、进行统一集成和协调，使他们作为一个整体来运作。应用这一策略的必要条件是与有关企业建立战略伙伴关系，形成广泛有效地供销网络，同时要有通畅的信息网络，掌握市场供需信息。优化供应链管理，建立高效供应链的措施如下：(1)对现有供应链进行整合，提高核心竞争力。供应链整合是供应链伙伴之间为了给顾客提供更高的价值和提高竞争优势而进行的高水平的合作的管理方法。供应链整合是对业务流程的优化，以及不断加强核心业务和竞争力，并且将非核心业务外包。在当前这样一个竞争世界中，企业要获得竞争优势，就必须从企业与环境特点出发，培育自己的核心竞争力。充分发挥其优势。同时合作企业完成，即业务外包。(2)建立良好的供应链合作伙伴

22、关系 ，树立相互协作的双赢理念。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、 共担风险、 共同获利的协议关系。供应链管理的关键就在于供应链各结点企业之间的联结和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。(3)加速推广现代信息技术的应用，优化信息流程。信息流程是企业内员工、客户和供应商的沟通过程。为了适应供应链管理的优化，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按链的特征改造企业业务流程，使各个结点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。形成贯穿供应链的分布数据库的信息集成，集中协调不同企业的关键数据。(4)

23、以客户为中心，树立新的价值观念。供应链的管理始于最终用户。顾客价值是供应链管理的核心，企业是根据顾客的需求来组织生产的。 在现代供应链管理中， 产品从设计开始，企业已让顾客参与，以使产品能真正符合顾客的需求。其架构包括三部分：客户服务战略决定企业如何从利润最大化的角度对客户的反馈和期望作出反映；需求传递战略是企业以何种方式将客户需求与产品服务相联系；采购战略决定企业在何地、怎样生产产品和提供服务。除优化供应链和供应链管理，建立高效供应链外，提升企业核心竞争力还可以采取以下措施：(1)提高领导者的核心竞争力意识。企业保持核心竞争力的领先地位，就必须从其主观方面努力。而提高领导人特别是灵魂人物的核

24、心竞争力意识是主观努力的关键因素。由高层发动、自上而下地培养各级主要领导的核心竞争力意识，是企业培育核心竞争力的一个首要条件。(2)加强人力资源管理。从社会的发展来看,人是最基本、最重要的生产要素之一,是企业的第一资源,从某种意义上说,人力资源是生产力的代表,是第一生产力,人力资源水平是生产力水平的反映。 知识经济时代,谁赢得智力谁就是胜利者,智力就是人的创造力、 人的聪明才智,就是人力资源发达国家甚至称之为“人力资本” 。因此,加强人力资源管理是提升企业核心竞争力的前提和基础。(3)构建优秀的企业文化和价值观。企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特

25、点的价值观、信念和行为方式。企业可以从以下几方面入手：第一，提炼“精神文化” ；第二，创新“制度文化” ；第三，倡导“行为文化” ；第四，完善“物质文化” 。三观念的转变我国发展物流需要转变观念,应用供应链管理进行物流成本的管理, 更要转变观念。在我国有一个根深蒂固的想法,大多数的运输界和客户群认为, 搞物流运输及服务意味着成本的增加。要想降低物流成本,就要压缩企业内部各项物流活动支出或者将成本转嫁给其他企业, 而没有认识到,有时候的成本增加是为了将来节约更多的成本,没有将企业与其合作伙伴的利益联系起来,没有认识到只有通过合作才能实现双赢,而这正是供应链管理的本质所在。供应链管理是以各种技术尤

26、其是信息技术为依托,以集成化和协同化思想为指导,应用系统的方法来管理供应链上所有节点间的相互关系, 以期在供应链各节点间建立一种战略伙伴关系, 实现从原材料供应商、 制造商、 分销商、 零售商直到最终用户的商流、 物流、 信息流、 资金流在整个供应链上的畅通无阻的流动, 最终达到双赢甚至是多赢目的的过程。四 协同工作,实现共赢供应链管理是一种集成化的管理模式, 供应链管理的关键是采用集成的思想和方法。它是一种从供应商开始,经由制造商、 分销商、 零售商, 直到最终客户的全要素、 全过程的集成化管理模式, 是一种新的管理策略。它把不同的企业集成起来以增加整个供应链的效率, 注重的是企业之间的合作

27、, 以达到全局最优。在供应链中, 各个供应商就像安装在大链条上运作的每个小齿轮, 只要其中一个齿轮脱节, 就会影响整个供应链的工作效率。一条富于竞争力的供应链要求组成供应链的各个成员都具有较强的竞争力, 因此在应用供应链管理思想进行物流成本管理时, 要求企业致力于与供应商协同工作, 达到双赢,最终实现物流成本的节约。五注重实施全程供应链管理供应链管理把所有节点企业看作是一个整体,实现全过程的战略管理。而传统的管理模式往往以企业的职能部门为基础,但由于各企业之间以及企业内部职能部门之间的性质、 目标不同, 造成相互矛盾和利益冲突,使得各企业之间以及企业内部职能部门之间无法完全发挥其职能效率, 因

28、而很难实现整体目标化。对于一个企业来讲,控制物流成本不单单是追求本企业物流的效率化,而应该考虑从产品制成到最终客户整个供应链过程的物流成本效率化。为了进一步降低企业的物流成本, 企业管理应从过去关注企业内部供应链 的管理转向关注从客户到供应商的全程供应链 管理。生产企业应对从原材料采购到产品销售的全过程实施一体化管理,企业与供应商和顾客发展良好的合作关系, 建立比较完善的供应链,尽量减少 中间层次 ,直接将货物送达最终顾客, 减少开支,并能更有效地管理资源, 无需承担仓储及存货管理的成本。因此，拥有以上物流链管理思想，将有利于物流企业的生存与发展。二管理链风险及优化（一）风险物流服务外包过程中

29、，由于合作双方在企业文化、管理理念的差异，以及委托-代理关系中信息不对称和信息不完全等因素的存在，使物流服务外包企业面临多种风险。1.管理风险管理风险即企业物流外包的管理决策，主要是决策时机风险。包括是否需要外包，选择哪家物流服务提供商，何时实施外包等；其次是合同风险。企业所签署的合同是否合理、完整、可行将严重影响物流服务外包的成功与否；此外，外包企业与物流服务供应商管理模式之间也存在差异，由此造成相应的管理风险。如企业文化差异、人员管理冲突等。2.信息风险由于缺乏信息共享，沟通不畅，信息反馈滞后，信息失真等导致物流外包合作企业之间信息不对称。在合作企业之间形成信息共享后，信息在共享过程中有可

30、能被泄露，引起企业产品、市场，甚至是发展战略信息的外泄。信息共享所带来的信息安全问题不容忽视。3.市场风险一方面是指环境风险，如对物流外包的认识不足，市场有限；物流行业不够完善，难于选择合适的物流服务供应商；被竞争者模仿和赶超。另一方面是指价格风险，是指资金净值因投资目标的市场价格波动而随之起伏所造成的投资损失。企业把物流外包给第三方物流供应商运作后，必须面对物流市场价格波动的风险。此外，由于对外包的物流业务缺乏足够了解，无法准确衡量模糊成本和隐藏成本，常常导致物流外包运作结束后运作成本严重超支，企业达不到降低运营成本的预期目的。4.道德风险道德风险，首先表现为企业对物流外包服务质量的担忧。因

31、信息不对称，企业很难对物流服务提供商的具体行为进行实地考察和监督，出于机会主义动机，物流企业就有可能利用自身的信息优势侵害委托企业的利益，为自己谋私利。例如，在服务上以次充好，降低自身营运成本，从而损害委托人的利益；由于双方期望存在的差异，致使他们在合作过程不够默契、产生摩擦，从而影响物流企业提供的服务质量等。其次表现为，企业对业务流程失控的担忧。当企业将其众多的物流业务外包给物流服务提供商后，企业内部可能会出现某些业务控制权失控，企业难以控制物流业务。再次还表现为，企业对内部运营情况外泄的疑虑。对于生产性企业来说，为了保持其竞争优势，特别需要对诸如原材料供应、生产流程、技术工艺、销售网络等运

32、营要素保持一定的隐秘性。当企业引入第三方物流来经营其生产环节中的内部物流时，其内部基本的运营情况都避免不了地向第三方物流提供商公开，这对企业来说肯定会存在一定的顾虑。（二）物流服务外包的风险规避与防范措施为有效地防止外包风险的发生或减少外包风险带来的损失，企业必须建立一个有效的风险防范机制与管理体系，对外包风险进行合理规避与防范。1.对实施物流服务外包进行可行性分析外包本身并不是企业发展战略，它仅仅是实现企业战略的一种方式。企业只有对自身的物流能力、实施物流外包的需求特征、物流外部市场环境以及实施物流外包的发展前景、经济效益等情况进行全面系统的综合论证，才能对物流是否外包，外包多少以及外包给谁

33、等问题做出正确决策。否则，实施物流外包不仅不能成功，反而会带来一系列问题。2.加强对物流服务供应商的选择与管理针对企业物流管理业务的需求，物流外包企业可考虑分片区选择不同的物流合作伙伴，避免独家供应商导致的物流服务依赖风险。这要求所选择的物流服务商在该片区内具有区域优势，尽量避免地域物流服务风险，同时严格物流供应商服务标准和甄选程序。在物流外包合同的履行过程中，应加强对物流服务商的管理与监督，分析现有物流供应商的现状，总结双方物流合作中存在的问题。在一定条件下，还应对物流供应商的业绩、人力资源开发、质量控制、成本控制、用户满意度、企业文化和理念等方面作充分的调查，一旦发现某个供应商出现问题，应

34、及时调整企业物流外包策略。3.建立外包风险预警评价体系建立业务管理与风险预警一体化的信息管理系统，准确度量出风险产生的可能性与损失严重程度，为后续的风险防范方案与处置措施的制定提供决策依据。而建立风险预警体系的关键又是预警评价指标体系的设计和阈值的设定，也就是说当其中一项以上的指标偏离正常水平并超过某一“临界值”时，就能发出预警信号。同时还应制定应变措施和应对风险事件的工作流程，建立应变风险事件的领导小组和其他相应的措施，使风险事件不致真正发生或发生以后的损失减到最小。4.强化对物流服务外包的过程管理应提高外包合同的严密性和合理性，避免先天的物流外包风险；积极理顺沟通渠道，建立正确的沟通机制，

35、搭建无障碍沟通的信息平台；加强对物流外包活动的控制，对外包伙伴的业绩进行定期检查，对物流外包过程的做好阶段性回顾和评价；制定标准对其业绩进行动态考核；巩固合作关系，站在长远发展的战略高度，与物流供应商共同发展，实现双赢。5.建立物流外包绩效评价机制对物流外包绩效评价，关键是要确定科学有效的物流外包绩效评价指标。评价标准的建立应从时间、数量、质量、成本等方面做出明确、严格的规定；企业在制定这些标准时应该考虑本企业的客观要求，注重供应商长期能力的培养；制定衡量标准要尽可能做到清晰、明确，对标准的解释应该是唯一的；合约的签订只是外包的开始，在这个过程中需要不断的对完成的活动进行考核；此外，评估标准必

36、须是量化的、动态的，评估结果要跟经济利益直接挂钩。6.缩短物流外包链，消减其“牛鞭效应”最重要的是改进物流外包过程的物流管理手段。例如，在运输领域可以争取到较为低廉的整车运费，依靠物流供应商企业庞大的信息管理系统、富有经验的车辆调度系统等合理安排运量和运输路线，减少空驶成本，大幅降低平均运费水平，从而降低物流外包风险。抵消“牛鞭效应”的另一个重要途径就是加强物流外包链上物流企业的合作和监督控制，减少信息传递过程中的扭曲与失真。7.合理利用法律，维护切身利益根据有关法律法规，在物流外包签署的有效合同和业务往来中，明确风险责任与处理依据，充分运用法律手段保护企业，保护自身合法权益，防范风险。在服务外包业务迅速发展的今天，物流外包正逐渐成为企业节省物流费用，提高经济效益，提升企业核心竞争力的一种重要策略。但物流服务外包终究是一种委托代理关系，且涉及外部主体的参与，因此