xxx企业调整战略规划的三大依据

1、XXX企业调整战略规划的三大依据当企业自身的内外环境发生变化时，企业管理人员需要对自身的战略规 划体系进行有效的调整。以使其战略规划可以在经济市场中顺利实施。当企 业在调整战略规划时，需要依据如下几点：战略成本管理指会计人员运用专门方法提供企业本身及竞争对手的分析资 料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，使企业有效地适 应外部持续变化的环境，亦可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”， 即将成本信息贯穿于整个循环过程中，通过对公司成本结构、成本行为的全 面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。一、战略成本管理的价值链分析法每一种最终产甜从其最初的原材料投入到达最终的消费者手中，

2、都要经 过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。价值链分析法由波特首先提 出，它将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动， 以便理解成本的性质和差异产生的原因，是确定竞争对手成本的工具，也是 SCM制定本公司竟争策略的基础。我们可以从内部、纵向和横向三个角度展 开分析。1. 战略成本管理的内部价值链分析这是企业进行价值链分析的起点。企业内部可分解为许多单元价值链， 商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。每个单元链 上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，如生产作业和内部 后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。 深入分析

3、这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优化两种 策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链分 析奠定基础。2. 战略成本管理的纵向价值链分析它反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系，这为企业增强其 竞争优势提供了机会。企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企 业价值链的其他连接点，往往可以十分显着地影响自身成本，其至使企业与 其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竟争优势。例如，施乐公司通过向供应商提供其生产进度表，使供应商能将生产所 需的元器件及时运过来，同时降低了双方的库存成本。在对各类联系进行了 分析的基础上，企业可求出各作业活动的成本

4、、收入及资产报酬率等，从而 看出哪一活动较具竞争力、哪一活动价值较低，由此再决定往其上游或下游 并购的策略或将自身价值链中一些价值较低的作业活动出售或实行外包，逐 步调整企业在行业价值链中的位置及其范围，从而实现价值链的重构，从根 本上改变成本地位，提高企业竞争力。四川峨铁的重组便是个典型的例子。川投集团整体兼并峨铁厂、嘉阳电厂和嘉阳煤矿，重组后占峨铁生产成本60% 的电价将大幅降低，每年可节约成本几千万元。通过调整，峨铁的产量可以 上一个台阶，实现规模经济，又可降低单位固定成本。而对嘉阳电厂和嘉阳 煤矿而言，则有了一个稳定的销售市场，其销售费用亦大幅降低。同时川投 集团还并购了长钢股份，为峨

5、铁打开了销路。这一重组并购搞活了三家劣势 国有企业。如果从更广阔的视野进行纵向价值链分析，就是产业结构的分析，这对 企业进入某一市场时如何选择人口及占有哪些部分，以及在现有市场中外包、 并购、整合等策略的制定都有极其重大的指导作用。3. 战略成本管理的横向价值链分析这是企业确定竞争对手成本的基本工具，也是公司进行战略定位的基础。比如通过对企业自身各经营环节的成本测算，不同成本额的公司可采用 不同的竞争方式，而对成本较高但实力雄厚的竞争对手，可釆用低成本管理 策略，扬长避短，争取成本优势，使得规模小、资金实力相对较弱的小公司 在主干公司的压力下能够求得生存与发展；而相对于成本较低的竞争对手， 可

6、运用差界性战略，注重提高质量，以优质服务吸引顾客，而非盲目地进行 价格战，使自身在而临价格低廉的小公司挑战时，仍能立于不败之地，保持 自己的竞争优势。二、强势一一弱势一一机会一一威胁分析从竞争角度看，对成本措施的抉择分析，不仅来自于对企业内部因素的 分析判断，还来自于对竞争态势的分析判断。成本的强势一一弱势一一机会 一一威胁(SWOT)分析的核心思想是通过对企业外部环境与内部条件的分 析，明确企业可利用的机会和可能而临的风险，并将这些机会和风险与企业 的优势和缺点结合起来，形成企业成本控制的不同战略措施。三、战略成本管理标杆分析法标杆法是通过将企业的业绩与己存在的最佳业绩进行对比，以寻求不断

7、改善企业作业活动、提高业绩的有效途径和方法的过程。其主要目的是找出 差距，寻找不断改进的途径。其方法是对同类活动或同类产品生产中绩效最 为显着的组织或机构进行研究，以发现最佳经营实践，并将它们运用到自己 公司。最佳业绩通常有三类：内部标杆、竟争对手标杆和通用标杆。比较理 想的是与竞争者比较，即使用竞争标杆来确认竞争者中最佳实务者，判断其 取得最佳实务的因素，以资借鉴。这实质上是进行竞争对手分析。利用标杆法进行竟争对手分析，首先要明确谁是企业的真正竞争对手。 其次要明确竞争对手所采用的基本竞争战略，因为它决定了企业对成本的措 施。采用成本领先战略的企业以低成本为第一目标，使用各种方式和手段来 降

8、低成本；而采用差异化战略的企业则以差异化为第一目标，降低成本的方 式和手段以不影响企业差杲化为限度；实行目标聚集战略的企业以占领特定 细分市场为目标，在特定细分市场里，他们仍然会采用成本聚集或差界化战 略。成本标杆分析以采用相同基本竞争战略的竞争对手分析最具有价值。第 三要分析竞争对手的价值链和成本动因，并与企业自身价值链和成本动因加 以比较。若竞争对手向目标市场提供相似产品或服务，并釆用相同的基本竞 争策略，则他们所处的市场环境基本相同，分析的重点应是企业内部因素。标杆分析在成本控制中的用途是多重的。首先，它是企业进行优势与弱 点分析的有效手段，能确定竞争者中最佳实务及其成功因素，并且通过价值 链和成本动因分析后，能认识企业自身的优势与威胁，是SWOT分析