公司规章制度p绩效考评管理办法

1、北京首信股份有限公司绩效考评管理办法第一条为规范公司员工绩效考评管理， 落实岗位责任制， 制定本 办法。第二条 绩效管理流程（一）各单位于年初根据公司战略规划， 确立本单位的年度工作 （经营）目标， 各单位负责人与公司主管领导及总裁签订业绩考评 协议书。（二）各单位逐层分解本单位年度工作（经营）目标。（三）明确各岗位工作职责，员工与直接主管签订业绩考评协 议书；（四）各级管理人员对下属员工必须进行绩效辅导。 考评者依据 双方的约定与承诺展开指导、教育、帮助、约束、监督、观察与激励 等，提供各种必要的资源，并对下属的工作行为与表现做好记录。（五）绩效考评实施。（六）直接主管针对考评结果同员工沟通

2、， 并确定下阶段绩效目 标。（见附件 1）第三条 考评权限（一）总裁负责对副总裁 / 总监的绩效考评。（二）总裁、副总裁、总监负责对主管部门正职的绩效考评，主 管副总裁、总监、 部门正职负责对部门副职的绩效考评。总裁对中层正、副职干部考评结果拥有最终批准权和裁决权。（三）部门内员工接受其直接主管和部门领导的考评。（四）驻外代表处主任接受市场总部的考评。第四条 考评组织工作（一）人力资源部负责公司员工绩效考评的组织、 咨询及考评结 果的汇总工作。（二）经营财务部负责对各单位经营指标的考评， 技术管理部负 责研究所的绩效考评， 人力资源部负责组织实施对各单位综合管理的 考评，市场总部负责对销售合同

3、、定单的考评，各部门将相关考评结 果交人力资源部；具体考评方法及实施细则由以上各部门负责制定， 经人力资源部审核、 公司领导批准后，作为本管理办法附件生效实施。（三）各单位负责人是本单位员工绩效考评工作的总责任人， 负 责指导、协调和检查本单位员工的绩效考评工作。第五条 考评类别（一）部门考评。（二）个人考评。 部门考评和个人考评系数的确定参见第十条。第六条 考评周期（一）生产系列操作工人实行月度考评。（二）职能管理、研发技术系列、市场管理系列实行季度考评。（三）公司中、高层管理人员实行半年度考评。第七条 考评内容考评内容分为业绩指标和综合指标两部分，所占权重如下：（一）员工：业绩指标（ 80

4、%） + 综合指标（ 20%）；（二）中高层管理干部：业绩指标（ 70%）+ 综合指标（ 30%）在每年的第一季度， 员工的年度绩效目标必须确定； 员工岗位调 整后一个月之内，其绩效目标必须重新确定。第八条 考评流程（一）员工根据业绩考评协议书的要求，结合自己在考评期 间的工作业绩、行为表现进行自评（所填表格见附件 2-9 ）；（二）员工的直接考评责任人对员工进行考评后， 呈报上一级领 导确认；（三）直接考评责任人针对考评结果同员工进行面谈， 反馈考评 等级确定的理由，肯定成绩，寻找差距，制定改进措施，填写绩效 考评沟通表（见附件 10）。对于考评结果为不称职的员工，直接考 评责任人要与其签订

5、绩效改进计划表 （见附件 11），为其提供辅 导和培训， 或为其安排岗位调换； 如果员工在约定的绩效改进期内没 有完成改进计划、 达到预期要求， 或在新的工作岗位上经业绩考评仍 为不称职，单位应该会同人力资源部，与其解除劳动关系；（四）经面谈反馈， 如果考评者与被考评者就考评结果不能达成 一致意见，被考评者可填写 个人申诉表（见附件 12）向直接上级、 部门领导或人力资源部提出申诉；（五）考评结束后，各部门将考评结果汇总表 （见附件 13） 交人力资源部。考评流程图如下：考评反馈考评复议员工申诉第九条考评结果（一）员工考评结果的表述要以定量（分数）的形式反映出来。（二）考评等级：优秀、良好、称

6、职、基本称职、不称职 优秀-考评分数95分（含）以上良好-考评分数在85至94分之间 称职-考评分数在75至84分之间 基本称职-考评分数在65 74分之间 不称职-考评分数在64分以下（三）等级比例：优秀-20% ； 良好-30% ； 称职-40% ；基本称职及不称职-10%。各个单位必须严格控制考评等级的比例。第十条绩效奖金（一）员工绩效奖金的发放与绩效考评结果直接挂钩。 部门绩效 考评系数与部门正职的业绩考评分数挂钩，不与其综合指标考评分数 挂钩。（二）绩效考评系数确定标准如下：优秀-考评分数95分（含）以上，系数为1.3 ； 良好-考评分数在85至94分之间的，系数为1.1 ； 称职-

7、考评分数在75至84分之间的，系数为1 ； 基本称职-考评分数在65 74分之间的，系数为0.5 0.8 ；不称职 - 考评分数在 64 分以下，系数为 0。（三）绩效奖金二奖金额度X部门绩效系数 X个人绩效系数（四）各业务单元在公司核定绩效奖金总额内， 可实行二次分配， 并将分配方案报送人力资源部。第十一条 各单位应为员工历次考评结果作连续、动态的分析记录。第十二条 本管理办法自批准下发之日起生效， 由人力资源部负 责解释。附件：1、公司绩效管理流程图2、员工业绩考评表3、员工综合考评表4、中层干部正职业绩考评表5、中层干部正职综合考评表6、中层干部副职业绩考评表7、中层干部副职综合考评表8

8、、副总裁级业绩考评表9、副总裁级综合考评表10、绩效考评沟通表11、员工绩效改进计划表12、个人申诉表13、考评结果汇总表附件1公司绩效管理流程图附件2员工业绩考评表被考评人 姓名部门职位考评期间业绩指标分值绩效标准自评分直接土官 评分部门领导 评分1、2、3、4、5、6、7、8、备注：1、“业绩指标”一般不超过 8项，不能确 定的用“上级临时交办的任务”表示，但 分值不超过10分。2、“绩效标准”要具体并能够衡量，一般 从数量、质量、时效性、所节约的资源和 客户（上级）的评价等方面确定。3、如计划任务岀现重大调整（20%）勺任务 增减）,需重新调整该表。100分分数统计签名附件3员工综合考评

9、表戕名 考姓nJ 咅分 评 自领分 訂评 部字z( 标 指 绩 业z( 标 指 合 综分 评 自领分 訂评 部字主 动 高 效的 好 一良 得 取討效 独成5拗见 动不 被而严格认真职 位 岗 行 窗地生 真发 认题格问 严免5团 队 意 识冋3-一5业务能力5基表 的的 求望 要期 所位 位岗 岗本 任对 现业 备企 具出 分超 充有 勒并 练知 厶冃卫 均际 面实 方和 各论 作理。 工础现2對中、 kT匕匕勺 厶冃充技， 面和三 全识反 解知一 了r举 作业b - 、 对论教8但 定， 一误 存高 位提 瑕需 本尚未 叭但* 掌，防 本解能 基了不务业如疏 与生执行能力10-务任成完况匕

10、匕主冃厶冃不的X X 由 项 %必 此 4440- H 晒分 6 得 X X 标 4 分指 彩 评 合 管管综 主 註 + 直直分 - - 标 指 分 分 绩 得 得 业写 标 标 填 指 指 =导 樹苗分领 业%综%总门 o O 节 8 2 咅名名中层干部正职业绩考评表附件4被考评人 姓名部门职位考评期间业绩指标分值绩效标准自评分副总裁评分总裁评分1、2、3、4、5、6、7、8、备注：1“业绩指标” 一般不超过8项， 不能确定的用“上级临时交办的 任务”表示，但分值不超过10分。2、“绩效标准”要具体并能够衡 量，一般从数量、质量、时效性、 所节约的资源和客户（上级）的 评价等方面确定。3、

11、如计划任务岀现重大调整（20%的任务增减）,需重新调整 该表。100分分数统计签名附件5中层干部副职业绩考评表中层干部正职综合考评表评名 物姓 被人RH 咅间 期 评 考分 评 自总裁 评分z( 标 指 绩 业z( 标 指 合 综分 评 自常总裁 评分业务能力珊平 将水里 ,J- 能管 文订 家部 专高 岛W匕匕 厶冃将高 有提 具待,有 匕匕 F 厶冃珂 技水 F里 需门 所部 门 , 部识 本意 备的 具中 本作 基工5.不高 解提 了待 都急 分平 部水 一 j mi 一 大理 能管 技订 之部 与欠执行能力得 取 并 执 地 速 快得 取 并 执 时 及到高 配提 分待 司有 公性 将

12、效 上成 本和 基性5.完不 匕匕攵 厶冃亠久 不成计划协调能力行元 部*也完 部m偶一准标 成 完部部然5棉完匕匕 、 厶冃 部不责 任 意 识22任 责 担 承 于 敢 W, 负 作 工 明 常 E 责 职 位 岗5任 责 担 承 动 主 真 认 作 工 明 责 职 位 岗O1任 责 担 承 够 匕匕 厶冃 明 较 比 责 职 位 岗5任 责 推 时 有 多 错 差 作 工 明 太 不 责 职 位 岗团队管理能力从 匕匕 厶冃 并 力聚持 凝支订源 部仰仲完强 较 力 聚 部知持 较支比源O1T 力 聚 部 高 提 待 有 理 管 部5匕匕厶冃不,沟织般 组一 式绩 正业 -三nr 、,部

13、 结， 部常X X 妁妁 o O4 4 丨 领 领 +2 2分 - = 标 指 分分吨 曰寸 曰寸 川 讪讪 - 指 指 绩3%合3%分 必77综33总名 签名附件9被考评 人姓名部门职位考评期间业绩指标分值绩效标准自评分止职 评分主评领导总裁审批1、2、3、4、5、6、7、8、备注：1、“业绩指标”一般不超过 8 项，不能确定的用“上级临时 交办的任务”表示，但分值不 超过10分。2、“绩效标准”要具体并能够 衡量，一般从数量、质量、时 效性、所节约的资源和客户（上级）的评价等方面确定。3、如计划任务岀现重大调整（20%的任务增减），需重新调 整该表。100分分数统计签名中层干部副职综合考评

14、表被考评人 姓名部门职位考评期间考评项目自评分止职评 分王管领导 评分总裁 审批业绩指标（100分）综合指标（100分）自评分止职 评分主管领导 评分总裁 审批业务能力20本部门所涉及旳专业领域具备专冢技能，将现代管理体 系灵活运用到工作中，大幅度的提高部门管理水平15具备较强的本部门所需专业技能，能够将现代管理体系 运用到工作中10基本具备本部门所需专业技能，具有将现代管理体系运 用到工作中的意识，部门管理水平有待提高5与本部门工作有关之技能大部分都了解不够，专业业务 知识欠缺、业务生疏，部门管理水平急待提高执行能力20将公司分配到本部门的战略目标岀色、快速地执行，并 取得卓越的成效15将公

15、司分配到本部门的战略目标按标准、及时执行，并 取得一定的成效10基本上将公司分配到本部门的战略目标按标准执行，但 及时性和成效性有待提高5不能完全将公司分配到本部门的战略目标按标准执行， 工作成效不大计划协调能力20部门工作有计划进行，积极协调安排本部门人员到位， 组织本部门员工岀色地完成工作任务15部门工作有一定的计划性，能够协调安排本部门人员到 位，按标准组织本部门员工完成工作任务10部门工作计划性有待加强，部门工作任务完成标准一般， 偶然有错误发生5部门工作缺乏计划性，不能很好的协调安排本部门人员 到位，不能按标准组织部门员工完成工作任务责 任 意 识20岗位职责非常明确，工作负责，敢于

16、承担责任15岗位职责明确，工作认真，主动承担责任10岗位职责比较明确，能够承担责任5岗位职责不太明确，工作差错多，有时推诿责任团队管理能力20付岀很大努力，密切关注部门管理，部门凝聚力强，并 能从公司全局角度对其他部门给予完善的资源支持15比较关注部门管理，部门凝聚力较强，能为其他部门给 予资源支持10部门管理有待提高，部门凝聚力一般，属员有抱怨5部门内部不团结，非正式组织沟通，不能为其他部门提 供正常的资源支持，部门业绩一般合计业绩指标得分 =（部门正职评分X 60% +主管领导评分x40% X 70%综合指标得分 =（部门正职评分X 60% +主管领导评分x40% X 30%总分=业绩指标

17、得分+综合指标得分（此项由人力资源部填写签名签名签名签名副总裁级业绩考评表被考评人 姓名职位评一 期间业绩指标分值绩效标准自评分总裁 评分1、2、3、4、5、6、7、8、备注：1、“业绩指标”一般不超过 8项， 不能确定的用“上级临时交办的任 务”表示，但分值不过 10分。2、“绩效标准”要具体并能够衡 量，一般从数量、质量、时效性、 所节约的资源和客户（上级）的评 价等方面确定。3、 如计划任务岀现重大调整（20% 的任务增减），需重新调整该表。分数统计签名附件9副总裁级综合考评表被考评人 姓名职位考评期间考评项目自评分总裁评分业绩指标（100分）综合指标（100分）自评分总裁评分学识水平1

18、5分15提 度 幅W,高平 高12K 立口口八 丁匕K冃 技要 业需 专作 需工 所应 订适 部能 本尚 备识 具知 本业 基专5高 提 待 急 平 水 m 二 理 管任意 识20分20尽 职 尽 F5?!, ! 匕匕 一冃O5创新精神15分合 法 方 新28持支 定一方 作 工 支 不决策能力20分EO自心 策 决靠B信著5O响 影 定一缓 策 决 口八 观 主 分 充 据 依 实 .一寻 尊 策 决用人授权能力20分Fq荀 圮高 所较 人任 用胜 明 到 得用空 在位,职 面层 全一 够高 沪、不 人匕匕 、厶冃 属不 对高常规考评10分申 、彳 精 议 会5% % H 7733谿 XX 力 %由 o O 一旺 6 6 项 XX貽 分分 评评 z( z(得 -伽指 分分畑 得得* 俯俯- 指指 谿讯分 业综总名附件10绩效考评沟通表以下由被考评员工填写以下由考评责任人填写对上一考评周期个人工作表现的回顾 和评价。告知员工的考评成绩和考评等级，并做 以下讨论。考评成绩考评等级工作成绩需要改进的地方对下一考评周期的工作改进及个人成对员工意见的考虑及提供帮助（培训长发展的考虑。等）的承诺。员工签字考评责任人签字年月日年月日注：1.该表要在与员工沟通的基础上填写。2.完成该表后应就下一考评周期的工作目标达成一致，并签订新的绩效考评协议。附件11员工绩效改进计划表