公司员工职业生涯规划管理制度

1、XXXX公司员工职业生涯规划管理制度目录第一章总则 2第二章职业生涯规划系统 4第三章职业发展通道 7第四章员工开发措施 10第五章组织管理 18第六章主管级以上（含主管）岗位内部晋升管理办法 25第七章附则 38 附件一：员工职业生涯规划流程 38 附件二：内部晋升流程 38 附件三员工职业发展规划表 39 附件四：员工能力开发需求表 43 附件五：员工生涯规划通道 附件六：员工晋升标准第一章 总 则第一条 适用范围本管理办法适用于XXXX公司全体员工（不含董事长、总裁、总经理） 。第二条 目的 充分、合理、有效地利用公司内部的人 力资源， 实现公司人力资源需求和员工个人 职业生涯需求之间的

2、平衡； 对人力资源的开 发与管理进行深化与发展， 最大限度地开发 本公司的人才；规划公司员工的职业生涯发 展，促进员工与公司共同进步。第三条 原则 员工的职业生涯规划要遵循系统化原 则、长期性原则与动态原则。（一）系统化原则：针对不同类型、不 同特长的员工设立相应的职业生涯发展通 道。（二）长期性原则：员工的职业生涯发 展规划要贯穿员工的整个职业生涯。（三）动态原则：根据公司的发展战略、 组织结构的变化与员工不同时期的发展需 要进行相应调整。第四条主体职业生涯发展规划主体是员工和公司， 分别承担个人职业生涯计划和公司职业生 涯管理的功能。这两个主体彼此之间互动、 协调和整合，共同推进职业生涯规

3、划工作。（一）公司和员工之间建立顺畅的沟通 渠道，以使员工了解公司需要什么样的人 才，公司了解并帮助员工设计职业生涯计 划。（二）公司为员工提供多条晋升通道， 给员工在职业选择上更多的机会。（三）公司鼓励员工向与公司需要相符 的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。第二章 职业生涯规划系统第五条 公司协助员工进行职业生涯规划。 员工晋升的主要要素为：业绩考核、能力及 素质考核、职位晋升标准表。 （注：只有符合 标准的方可晋升，符合标准的不一定晋升）第六条 员工职业生涯规划按以下四个步骤 进行：（一）自我评价1. 目的：帮助员工确定兴趣、价值观、 资质以及行为取向， 指导员工思考当前所处 职业生涯

4、的位置，制定出未来的发展计划， 评估个人的职业发展规划与当前所处的环 境以及可获得的资源是否匹配。2. 公司推行自我评价主要采取如下两种 方式：（ 1） 职业兴趣确认：帮助员工确定自己 的职业和工作兴趣。（ 2） 自我指导研究：帮助员工确认自己 喜欢在哪一种类型的环境下从事工作， 岗位 标杆标准、 岗位价值倾向测评、 文化匹配度、 行为面试是员工生涯规划的重要依据。3. 员工与公司的责任（ 1） 员工的责任：根据自己当前的技能 或兴趣与期望的工作之间存在的差距确定 改善机会和改善需求。（ 2） 公司的责任：提供评价信息，判断 员工的优势、劣势、兴趣与价值观。（ 3） 员工晋升为主动申请原则。（

5、二）现实审查1. 目的：帮助员工了解自身与公司潜在 的晋升机会、横向流动等规划是否相符合， 以及公司对其技能、 知识所做出的评价等信尸t息。2. 现实审查中信息传递的方式（1） 由员工的上级主管将信息提供作为 绩效评价过程的一个组成部分， 与员工进行 沟通。（ 2） 上级主管与员工举行专门的绩效评 价与职业开发讨论，对员工的职业兴趣、优 势以及可能参与的开发活动等方面的信息 进行交流。3. 员工与公司的责任（ 1） 员工的责任：确定哪些需求具有开发的现实性。（2） 公司的责任：就绩效评价结果以及 员工与公司的长期发展规划相匹配之处与 员工进行沟通。（ 3） 员工晋升需符合晋升标准表标准 （如附

6、件六所示） ，是员工晋升的必要条件。（三）目标设定1. 目的：帮助员工确定短期与长期职业 目标。这些目标与员工的期望职位、应用技 能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧 密联系。2. 目标设定的方式：员工与上级主管针 对目标进行讨论， 并记录于员工的开发计划 中。3. 员工与公司的责任（ 1） 员工的责任：确定目标和判断目标 进展状况。（2） 公司的责任：确保目标是具体的、 富有挑战性的、可以实现的；承诺并帮助员 工达成目标。（四）行动规划1. 目的：帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。2. 行动计划的方式：主要取决于员工开 发的需求以及开发的目标， 可采用安排员工 参加培

7、训课程和研讨会、获得新的工作经 验、获得更多的评价等方式。3. 员工与公司的责任（ 1） 员工的责任：制定达成目标的步骤 及时间表。（ 2） 公司的责任：确定员工在达成目标 时所需要的资源，其中包括课程、工作经验 以及关系等。第三章 职业发展通道第七条 公司鼓励员工专精所长，为不同类 型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的 职业发展空间。根据公司各岗位工作性质的不同， 设立四 个职系。即：行政职系、业务职系、专业 技术职系、明星职系，使从事不同岗位工 作的员工均有可持续发展的职业生涯路 径。（一）行政职系：适用于企业各类职能支持人员 （含营销辅助人员） ，包括 行政部、人力资源部、办公室等部

8、门人员；二）业务职系：适用于营销员、营销 管理岗位等相关营销体系人员，包 括销售部、招商部、渠道部三）专业技术职系： 适用于技术研发、 技术指导等相关专业人员，包括财 务部、技术部、质检部、研发部、 IT 部等部门人员；四）明星职系：适用于明星业务员、 明星技术员等明星员工，可以无下 级。各职系具体等级设置见XXXX公 司员工生涯规划通道图 （如附件五所示） 针对XXXX公司目前的实际情况，员 工职业生涯规划重点侧重管理职系和业务 职系员工。专业技术及明星职系最后晋升的终 点为董事会。第八条 每一职系对应一种员工职业发展通 道，随着员工技能与绩效的提升，员工可以 在各自的通道内有平等的晋升机会

9、。第九条 员工发展通道转换（一） 考虑公司需要、员工个人实际情 况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换 机会，但必须符合各职系相应职务任职条 件，经过有关负责人员讨论通过后，由人力 资源部备案并通知本人。（二）如果员工的岗位发生变动，其级 别根据新岗位确定， 其工资待遇、 工资级别、 晋升评比、绩效考核指标、福利保险标准以 及培训机会均按新岗位标准执行。第十条 确定新入职员工级别 公司新入职员工， 由所在部门负责人根 据其岗位性质及个人资历（如学历、国家职 称、工作年限等） 确定待评职称及预定级别， 并报人力资源部审核。试用期满后，直接上 级根据其绩效表现提出转正定级意见， 经讨 论决定后，人

10、力资源部将讨论结果通知本 人。新入职员工的工资一般按照五级工资 的第五级工资（即 A- 档工资）。新入职员工的转正申请表务必为主动 申请。第四章 员工开发措施第十一条 为了帮助员工为未来工作做好准 备，公司采取各种活动对员工进行开发。第十二条 员工开发主要通过四种方法实 现：培训、绩效评价、工作实践以及开发性 人际关系建立。（一） 培训1. 人力资源部每年制定培训计划及科目 时，考虑从需求出发，参考员工能力开发 需求表确定培训内容。有关培训方面内容 参见XXXX公司培训管理制度。2. 公司针对不同人员采取不同的教育计 划：（ 1） 新进员工：新员工开发计划。为特 定的职业发展道路做好准备。（2

11、）管理人员：管理人员开发系列计划 提高管理人员战略性思考能力、领导能力、 促进卓越的管理方式以及提高变革能力。（ 3） 基层员工：员工开发计划。包括开 发职能性专业技术、业务知识，为各个专业 岗位培养人员；员工职业道德与职业规范、 操作规程、业务流程等，提高基层员工的整 体素质。（二） 绩效评价 用于搜集员工的行为、 沟通方式以及技 能等方面的信息，并且提供反馈；确认员工 的潜能以及衡量员工的优点与缺点； 挖掘有 潜力向更高级职位晋升的员工。1. 绩效评价是衡量员工绩效的过程，也 用于员工的开发。 评价系统使员工理解当前 的绩效与目标绩效之间存在的差异、 找到造 成绩效差异的原因， 制定改善绩

12、效的行动计 划，对员工提供绩效反馈，管理者对执行行 动计划取得的进步进行监督。2. 由 上级、同事、下级、客户或本人对业 绩、行为或技能进行评价。从不同的角度来 搜集关于员工绩效的信息， 员工获得反馈并 且根据反馈采取行动； 使员工可以将自我评 价与他人对自己的评价进行比较； 并且使员 工与内部和外部之间就其业绩、 行为和技能 所进行的沟通得以正规化。（三）工作实践 为了解决在工作中遇到的各种关系、 问 题、需要、任务及其他情况，在当前工作中 取得成功，员工必须学习新的技能，获取新 的工作经验。1. 公司运用工作实践对员工开发的途 径有：扩大现有的工作内容、工作轮换、工 作调动、晋升、降职等。

13、（ 1） 扩大现有工作内容：在员工的现有 工作中增加更多的挑战性或更多的责任。 如：安排执行特别的项目；在一个团队内部 变换角色；探索为顾客提供服务的新途径 等。（2）工作轮换：在公司的几种不同职能 领域中为员工做出一系列的工作安排， 或者 在某个单一的职能领域或部门中为员工提 供在各种不同工作岗位之间流动的机会。 通 过工作轮换帮助员工对公司的目标有一个 总体性的把握，增强他们对公司中不同职能 的理解和认识，形成公司内部的联系网络， 提高他们解决问题的能力和决策能力， 显示 与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升机会的增加等之间所存在的关系。（3）晋升：员工服务一定年限后，经考 核成绩优异者，

14、公司提高其职位使其取得较 高的待遇地位、权利、声誉，以激励员工。（4）降职： 采取以下几种情况：a. 员工从较高职位向较低职位调整；b. 被调到等级相同但是所承担的责任和 所享有的职权都有所降低的另外一个职位 上去（平级降职） 。（5）辞退辞退标准有五个：a. 试工不合格；b. 转正后岗位不能胜任， 经两次以上调岗 后仍不合格；c. 转正后岗位不能胜任， 经培训后仍不合 格；d. 触犯公司规定的严重违反纪律事项；e. 触犯国家法律刑律。2. 为了保证员工能够将工作调动、晋升 和降职作为一种开发的机会接受下来， 公司 将提供以下支持：（ 1） 为员工提供关于新工作的工作内 容、所面临的挑战、 潜

15、在收益等方面的信息， 以及与新工作相关的其它信息；（ 2） 为员工提供实地考察新的工作地点 的机会，向他们提供相关信息，使他们参与 到工作调动的决策中来；（3）为员工提供明确的绩效目标以及清 晰的个人工作绩效反馈；（ 4） 帮助员工适应新的工作环境； （ 5） 提供有关如何影响员工的薪资、税 收以及其他费用方面的信息；（ 6） 为员工制定适应性计划； （ 7） 提供信息说明新的工作经历对员工 本人的职业生涯产生的支持作用。3. 关于引进员工、猎头员工晋升及任 用的规定（1）公司应与引进员工、猎头员工签 订引进合同书 。引进员工是指从高校、 专业渠道引进的专业技术人员及行业人员， 猎头员工是指经

16、过出资从专业猎头公司或 相关机构获取的专业技术人员及管理人员 等。以上两种员工公司一般应支付相关费 用，所以需对员工的薪酬、工作内容、晋升 通道进行相关约定。(2) 引进员工和猎头员工一般工作期 限应在三年以上， 公司一般规定五年工作期 限，工作期限内主动离职员工应支付员工培 养、员工引进所发生的费用。(3) 以上员工经过特殊培训后并获取 本属于公司的专利性技术， 离职后不得从事 该技术项目工作。 以上员工如果从事相关技 术项目工作， 公司有权追究其法律责任并获 得赔偿，赔偿包括：引进及培养的费用、因 技术使用导致的经济损失(商业模式、技术 管理亦作为技术对待) 。(注： 1)培训前应 签定具

17、体培训合同； 2 )培训合同应约定具 体赔偿数额)(4) 员工引进后未达到相应承诺的职 位及薪酬待遇，员工应与公司进行充分沟 通，可以离职，并且不追究相关经济赔偿。(5) 引进员工因虚假材料证明及虚假 经历证明获得相应工作，对公司造成损失， 公司有权追究其赔偿经济损失。(6) 引进员工及猎头员工因战略需 要，可以走特殊晋升通道和特区工资路线。 （注：以下四类人员档案由董事会保 存：人力资源部、 客服部、 技术部核心人员、 财务部以及总经理）（四）开发性人际关系的建立 为了使员工通过与更富有经验的其他员 工之间的互动来开发自身的技能， 公司鼓励 建立开发性人际关系：1导师指导，即由公司中富有经验

18、的、 效率较高的资深员工担任导师。 导师负有指 导开发经验不足员工的责任。 指导关系是由 指导者和被指导者以一种非正式的形式形 成的，具有共同的兴趣或价值观。采用导师 指导制度应坚持以下原则：（ 1） 指导者和被指导者都是自愿参与 的。指导关系可随时中止而不必担心会受到 处罚；（2） 指导者的选择是以过去从事员工开 发工作的记录为依据， 他们必须愿意成为导 师，他们能够积极地对被指导者提供指导， 还须具有良好的沟通能力和倾听技巧；（3） 指导关系双方应明确所要完成的项目、活动或要达到的目的；（ 4） 明确指导者和被指导者之间的最低 接触水平；（ 5） 鼓励被指导者去与指导者之外的其 他人进行接

19、触，讨论问题的同时分享各自的 成功经验。2职业辅导人，为了帮助新员工明确职 业发展方向，并在职业发展过程中不断改 进、提高，促进公司和个人的发展，同时保 证公司对员工职业生涯指导政策得到贯彻 和落实，公司实行职业辅导人制度。这是一 种正式的开发性人际关系， 由各部门负责人 担任新员工的职业辅导人， 在以下方面给予 帮助：（1）帮助员工根据自己的职业兴趣、 资质、 技能、个人背景，分析考虑个人发展方向， 大致明确职业发展方向。（2）在每个工作年度结束、考核结果确定 后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发 展谈话，确定下一步目标与方向。（3）在下一年度职业发展目标与方向制定 之后，起到跟进、辅导、

20、评估、协助、协调和修正作用第五章组织管理第十三条职业发展管理，是公司和员工个 人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估 和反馈的一个综合性的过程，包括两个方面：（一）员工的职业发展自我管理，员工 是自己的主人，自我管理是职业发展成功的 关键。（二）公司协助员工规划其职业生涯， 并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发 展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。第十四条公司应当通过职业生涯规划指导 工作，使员工对自己的兴趣、资质和技能有 一个充分的了解和现实的把握，从而理性地 选择职业方向。帮助员工进行职业生涯规划 需要做以下工作：（一）实行新员工与主管领导谈话制度。新员工入公司后三个月内， 由主管领导

21、 负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据 自己的情况如职业兴趣、 资质、技能、个人 背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业 发展意向。人力资源部应跟踪督促新员工谈 话制度执行情况。（二）进行个人特长及技能评估。根据 员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内 容，帮助员工进行结合自身和符合集团发展 战略的个人职业生涯规划方案。人力资源部 及员工所在部门主管领导指导新员工填写职业发展规划表（详见附件一），包括员 工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容， 以备以后对照检查，不断完善。（三）新员工对照目前所在通道种类、 岗位职责及任职资格要求对照自身，填写能力开发需求表（详见附件二）。能力 开发需求表每

22、年填写一次，新员工加入集 团后一个月内填写。（四）人力资源部每年对照能力开发 需求表、职业发展规划表检查评估一次， 了解本公司在一年中是否为员工提供学习 培训、晋升机会，员工个人一年中考核及晋升情况， 并提出员工下阶段发展建议。 情况 特殊的应同部门领导讨论。（五）职业辅导人在每个工作年度结束 完成检查评估后， 与被辅导员工就个人工作 表现与未来发展谈话， 根据检查评估的实际 情况，调整、确定下一步目标与方向或者提 出改善能力开发过程的建议。（六）人力资源管理部门和职业发展辅 导人指导员工填写新年度 员工职业发展规 划表和能力开发需求表 。（七）根据员工个人发展的不同阶段及 岗位变更情况选定不

23、同的发展策略， 调整能 力需求，以适应岗位工作及未来发展的需 要。调整能力开发过程，以适应岗位工作及 未来发展的需要。发展策略主要有以下几种：1. 成长策略：在现职中发展，学习更深 的专业并承担更多的责任；2. 缩减策略：在现职中减少部分业务与 责任；3. 多样化策略： 除现职外兼任其他任务；4. 整合策略：转移至相关的专业领域并强调与现职相近的业务；5. 转向策略：减少现职业务，逐渐转向 其他不同的业务领域；6. 结合性策略： 同时适用两个或两个以 上的策略。第十五条 公司帮助员工实现职业规划，并 引导员工向与公司需要相符的方向发展：（一）公司成立员工职业辅导委员会， 由各部门主要领导（正副

24、职）组成。（二）部门主要领导为本部门员工职业 发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗 位，则新部门或新岗位的领导为辅导人。（三）辅导人要帮助员工根据自己的情 况，大致明确职业发展方向。主管领导指导 员工填写职业发展规划表 ，包括员工知 识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以 备日后对照检查，不断完善。（四）人力资源部负责组织职业辅导委 员会运作，每年召开一至两次会议，跟踪督 促员工职业辅导工作， 同各部门领导交流并 提出员工下阶段发展建议。第十六条 建立完善合理的晋升制度，保证员工在各条通道上公平竞争，顺利发展。（一）遵循人才成长规律，依据客观公 正的考评结果，让最有责任心的能人担任重 要的责任

25、。（二）将晋升作为一种激励手段与员工 进行沟通，让他们充分认识到公司对人才的 重视及为他们提供的发展道路。（三）人才晋升方面不拘泥于资历与级 别，而是按照公司目标与事业机会的要求， 依据制度及甄别程序进行晋升。（四）保留职务上的公平竞争机制，坚 决推行能上能下的职务管理制度。第十七条各类人员按照年度考核结果列为 人才梯队的后备人选及职务晋升对象。（一）绩效优异是职务晋升的必备条 件。年度考核为“优”的员工，列为人才梯 队的后备人选及职务晋升候选对象。（二）年度考核连续两年为“基本合格” 的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理。（三）年考核为“差”的员工将被待岗 处理。（四）关于代经理

26、、代总监、代总经理 的晋升规定：1、代经理的实习期的一个周期最高 不超过2个月，代总监不超过3个 月，代总经理不超过4个月；2、代经理、代总监、代总经理在实 习期如需继续实习，则进入第二周 期；3、以上岗位可以由原岗位兼职工 作，薪酬按原岗位待遇规定；4、以上人员的提拔由上上级（即上 级的上级）及公司决策层决定；5、代经理、代总监、代总经理可以 与正职同在，但高级经理、高级总监 不能在一个部门内与经理、总监同时 存在；6、代经理、代总监、代总经理实习 期满后可以回到原岗位继续工作， 也 可以按照公司需要晋升。第十八条建立员工职业发展档案，作为对 职业发展的依据。（一）人力资源部建立员工职业发展

27、档案并负责保管与及时更新。员工的身份证明、学历证明、荣誉证明均以复印件形式公 司保存，员工离职后应保留五年以上。客户管理人员、技术管理人员、财务人 员以及人力资源负责人的档案由董事会保 管。（二） 职业发展档案包括员工员工职 业发展规划表、能力开发需求表，以及 考核结果记录，每次培训情况记录在能力 开发需求表中，晋升、晋级记录在员工 职业发展规划表中。考核结果记录存档， 以作为对职业生涯规划调整的依据。第十九条人力资源部负责组织员工级别升 降，并由各部门协助。人力资源部年底将考 核结果汇集整理，列出满足晋升条件的员工， 报总经理通过后，确定员工职级，并将结果 通知到本人，并予以公布。第二十条除

28、管理职系外，其它职系的晋升、 降级工作从每年元月份开始执行，管理职系 的晋升、降级时间以公司发文时间为准。第六章 主管级以上（含主管）岗位内部晋升管理办法第二十一条当上级岗位出现空缺时，可在 直接下级岗位中符合条件的人员中选拔晋 升。如当经理职位空缺时，可由评审合格的 代经理晋升为经理。如果其他员工符合岗位 要求并表现突出，可视情况越级选拔晋升。第二十二条 当经理及以上岗位出现空缺 时，员工需要向人力资源部申请晋升，人力 资源部初审，经考核管理委员会复审，审核 通过后，员工自动进入复审程序。员工递交申请时，申请的内容应包括对 未来工作的设想、自身所具备的能力素质、 自身的工作经验等。第二十三条

29、晋升到经理以上职务（含经理） 者，由人力资源部进行初审，初审通过后， 由考核管理委员会进行复审，公司总经理签 发任命通知。人力资源部负责初审，初审内容包括对 应聘者递交的各项材料、员工职业发展规划 表、能力开发需求表等。同时人力资源 部负责通知、召集、和组织考核管理委员会 复审工作会议，并负责下达和执行晋升决定。考核管理委员会是负责员工职务层次晋 升复审的非常设机构（其组成参见XXX X公司绩效考核制度），该机构通过对符合 条件的备选员工进行任职资格、绩效、经验 和能力等方面的评审，通过后由总经理签发 任命通知。第二十四条各级职位复审中需考察的主要 因素、晋升为副总经理考察的主要因素序 号因

30、素要求程度1绩 效工作绩效良好。过去（）年内年度、 月度绩效考核均在 （）分以上，且 排名在前（）名以内2资历从事本职或相关工作（）年以上3学 历（）以上学历4组 织对副总经理职位提出申请， 应对申请 人进行组织考察考 察5素质人为个将，起观 1。 值系作 价联工 业展力 企发努 入的 融业积 屮企展 同与发 认展的 否发团 匕匕勺扛匸 厶冃6工 作 计 划 汇 报听对O 小肚行 委新可 管工容 核员内 考该报 由取汇7能力因素知识能力在特未 识 所业业 知 业行行 业 、fi:笥务解 育知竞势泄 了 悉的部趋司的 熟业外展公定 常行、发与一 非的征来对有人际交往能支保珊一 半一I氛不 合挥队

31、地 人发釧性 他分的设 与充好建 于 ，良和 善持持地力影 响 力待人处世很灵活，善于审时度 势，很容易适应岗位、职位或 管理的变化所带来的冲击，并 能顺应其变化很快适应环境， 取得主动；能积极影响他人的 思维方式和努力方向领导能力善于分配工作与权力，并能积 极传授工作知识，引导部属完 成任务；能够了解他人的需求， 善于引导下级积极主动地工 作，用奖励和表彰等方式提咼 积极性沟通能力简明扼要，具有出色的谈话技 巧，易于理解判 断 和能透过现象看本质，把握公司 面临的挑战和机会，兼顾短期 和长远目标；工作中能不断提 出新想法、新措施，善于学习， 注意规避风险，锐意求新，在决策能力定合的 确,难

32、于案困 善方对 较術W 有机 ，理 中时衡处 作策权件 工决理事计 划和执 行能力力清和属工 懺知局下高T/F尸一人 厶- ，TZ *7 具设青远通率1、晋升为总监考察的主要因素序 号因 素要求程度1绩 效工作绩效良好。过去（）年内年度、 月度绩效考核均在 （）以上，且排 名在前（）名以内2资历从事本职或相关工作（）年以上3学历（）以上学历4组对总监职位提出申请，应对申请人织 考 察进行组织考察5素 质能否认同并融入企业价值观，将个 人的发展与企业的发展联系在一 起，为企业的发展积极努力工作。6工 作 计 划 汇 报由考核管理委员会组成评审小组， 听取该员工的新岗位工作计划汇 报，对汇报内容提

33、问，并对结果进 行评定。7能力因素知识能力对有关企业所在的行业的知 识，包括：行业特征、行业未 来发展趋势等有比较系统的 了解对申请职位的专业知识有一 定的了解（财务总监应对会 计、审计等财务知识有非常系 统和深入的掌握）人 际善于与他人合作共事，相互支 持，充分发挥各自的优势，保交往能力影 响 力匕匕 厶冃 可并己 活认 自作 -*7 *7 、 - rIT - - Jl 厶- ，厂 基公来、麥尢 的据带转领 则根所成帯 原够化完行 持能变的 口 坚 ，司利的 在性公顺极领导能力并完办 协 H部曲詡 齐弓辭扌 识与管务 配知够程任 小乍七匕士艾 尹口童完 善授务注工 较传任，员 比能成通助沟通

34、能力-B-3Q 明 , 简巧判 断 和画期时衡 门短策权ITT一 咅顾决理 握兼定合 能会于蔻决策能力工措,J 新险竝 %、鉀我 得法规吓 断想意计 果新注口 理出，口 处提习在 件断学 , 事木于新 的能善求 难中，意 困作施锐新计 划和执 行能力竝时 指划结 相和的计意 JM碑誌如wist 儒程tr启效至 里鐘能有达 扎宀花附 过舟 的；事反，羊 业划清和属效 鈔计分局下作 据和、全度工 根序表顾调高 能程间兼挥提果三、晋升为部门经理考察的主要因素序 号因 素要求程度1绩 效工作绩效良好。过去（）年内年度、 月度绩效考核均在 （）以上，且排 名在前（）名以内2资历从事本职或相关工作（）年以

35、上3学（）以上学历历4组 织 考 察对部门经理职位提出申请，应对申 请人进行组织考察5素 质能否认同并融入企业价值观，将个 人的发展与企业的发展联系在一 起，为企业的发展积极努力工作。6工 作 计 划 汇 报由考核管理委员会组成评审小组， 听取该员工的新岗位工作计划汇 报，对汇报内容提问，并对结果进 行评定。7能力因素知识能力非常熟悉有关企业所在的行 业的知识，包括：行业特征、 外部竞争、环境、行业未来发 展趋势等；对部门各种具体业 务流程、组织模式、日常运作 模式相关的知识有比较系统 的了解人善于与他人合作共事，相互支际交往能力够狂匕匕厶冃持持与系影 响 力度 并 勺 时或 ，钿 审临缸楼

36、于职击环航 善仏！1範孰向 斤W能势 浪曰勿化対；和 曲宀徉变动式 处很的应主方 人，理顺得维 待纵管能取思领导能力完 能鮒 地谊 并时俑囂 ，聲力弓他积彰 权，解级表 与识了 F和 作知够埠制 工作能弓奖 配工 ，于M性 分授务善，极 于传任，作积 善极成求工高沟通能力-B-3Q 明， 简巧判断和决策能力%胪权数 询自在多 时輔但大/ 会全札、常 机较时衡日计 划和执 行能力应配 相W作够 定冷工能完 行次按，邓执主下 求ht划清提 热在计加前 勺 召X 匕匕勺 厶- ; 八 厶L-二 厶- 司划按，量 公计，高册 据和源较证作 根序资保工 能程W一效在成四、晋升为主管的考核主要因素序号因

37、素要求程度1绩 效工作绩效良好。过去（）年内年度、 月度绩效考核均在 （）以上，且排 名在前（）名以内2资历从事本职或相关工作（）年以上3学 历()以上学历4素质能否认同并融入企业价值观，将个 人的发展与企业的发展联系在一 起，为集团的发展积极努力工作。5工 作 计 划 汇 报由人力资源部组织，与部门经理共 同听取该员工的新岗位工作计划汇 报，对汇报内容提问，并对结果进 行评定。6能力因素学习能力具有强烈的学习愿望，并快速 付诸于行动；持续学习，钻研新的业务知识，追求一专多能知识面较宽，除本行业知识外，对其它知识也有一定的了 解专业技对本专业的理论知识了解比 较全面并对具体工作相关的 知识有系

38、统的和深刻的理解VIVI 厶冃沟通理解能力表 理 ， 于 绷 白易 比 力简 次楚，、 层清听晰 倾清 点比意达 窦图注表 住意够W 抓达能书解计 划和执 行能力意攻 7速成 迅完 卡匕匕中厶冃并按 ，生下 行发提 执错前 划差的 计有量 照偶质 接 ，证作 能节正工第二十五条考核管理委员会或评审小组对 以上各因素进行综合评审，讨论后决定审核 结果。人力资源管理部门应于评审结束 3天内 公布评审结果，一周内如其他员工有重大意 见可向人力资源管理部门反映，根据实际情况可推迟上岗或取消上岗资格；无特殊情况则被聘任人员在与集团签订聘任合同后正 式上岗就职。不具备以上能力素质的员工因为人力 资源缺乏及

39、公司发展需要，晋升到相应岗位 时，起点工资可以从五级工资制的第五级（即A-档）开始。财务人员的晋升经财务人员管理者与 董事会成员综合评审后，予以晋升并报人力 资源部备案。第七章附则第二十六条本管理制度的修改和解释由公 司人力资源部负责，报董事会批准执行。第二十七条 本管理制度自公布之日起开始 执行。附件一：员工职业生涯规划流程附件二：内员工与主管领导谈话部晋升流程*个人技能评估，填写对照岗位职责及任职 需求表员工提出书面申请，申请内容包括对未来经理工作的 设想、自身所具备的能力素质、自身的工作经验等i=rm递交的员项工职业发展规划未表过填表者:人力资源部对应规划表、能力开发需求表等进行初审晋升

40、失败姓名考核管理委员年进管理办法.因素岗位名称:教育状况年进龄审，依据部工门：涯规划最中第高五条学通过聲需业时要毕业学校 历K间r晋升失败已涉足的主要领域:1.5.参加 2 过的培训6.目前具备/、1=1=1的技能/能力3.7.4.8.技能/能 力的类型证书/简要介绍此技能晋升工作结束其他单位工作经历简介、 亠序单位部职对此工作满意 的地方对此工作不满 意的地方123本单位晋升、晋级情况你认为对自己最重要的三种需要是：弹性的工作时间成为管理者报酬独立 稳定休闲和家人在一起的时间挑战 成为专家创造请详细介绍一下自己的专长:结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否 感兴趣，请详细介绍一下原因：请详

41、细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组 合）:请详细介绍自己的短期、中期和长期职业规划 设想：填与指导：1. 本表格在新员工与主管领导充分沟通 后填写，老员工一般每两年填写一次。填写 表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工实现自我的 需要，最大限度地发展员工的才能。2. “已涉足的主要领域”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业3. “目前具备的技能 / 能力”栏主要包括 四方面的技能：（ 1） 技术技能：指应用专业知识的能力， 此技能有证书的需填写证书名称。（ 2） 人际沟通能力：指在群体中与他人 共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力。（ 3） 分析能力：指在信息不完全情况下 发现问题、分析问题和解决问题的能力。（ 4） 情感能力：指在情感和人际危机前 不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激 励的能