旅游人力资源管理发展定

1、第10章 旅游人力资源管理发展,学习目标,通过本章学习了解目前影响旅游企业人力资源管理发展的主要因素及其 影响，学会理解与分析旅游企业人力资源管理未来的发展趋势。 知识点 理解经济全球化与信息化对人力资源开发与管理的影响；了解旅游企业人 力资源开发与管理的趋势。 技能点 学会分析旅游企业人力资源开发与管理的主要影响因素,导入案例】新亚汤臣酒店人力资源管理案例分析,本章纲目,10.1 经济全球化与国际化对未来旅游 企业人力资源管理的影响 10.2 信息化和知识化对旅游企业人力 资源管理的影响 10.3 组织文化建设 10.4 人力资源的跨文化管理,10.1 经济全球化与国际化对未来旅游企业人力资

2、源 管理的影响,10.1.1 以人为本：旅游企业人力资源的战略地位提高,一个国家的经济发展，与其人力资源开发与管理的成功有极大的关系，而现在追求发展，搞现代化的单位、地区、国家，无不在注意将重点向战略方向转移；也就是从原来的自然资源、资本资源向人力资源方面转移，也是将原来的以事、物为中心转向“以人为本”的管理,10.1.2 旅游企业人力资源要适应全球化带来的激烈竞争,1）全球范围高级技术人才的争夺,2）面向全球化的高级经营人才的争夺,3）面向全球化的高级公务员的人才争夺,10.1.3 战略性人力资源管理是未来旅游企业人力资源管理的 核心内容,战略性人力资源管理包括招人、育人、用人、融人、聚人、

3、酬人等一 系列人力资源管理实践，是组织战略的重要有机部分。战略性人力资源管理关系到依靠人们实现战略目标的总体方向和依靠核心人力资源去建立竞争优势,10.2 信息化和知识化对旅游企业人力资源管理的影响,10.2.1 信息化对旅游企业人力资源管理的影响,1）网络化对旅游企业人力资源管理的影响,2）未来的网络化旅游企业人力资源管理,1）招聘,2）培训,3）薪酬福利,4）员工关系,1）网络上会有一家具有“五宝”的从事人力资源服务的专门公司,2）网络人力资源服务公司不停地构筑丰富、巨大、真实、检索方便 的人才库,3）网络人力资源服务公司有很多人力资源管理软件,4）网络的职能化服务,3）旅游企业人力资源开

4、发管理的专业化分工与合作,1）旅游企业人力资源管理的专业化与外包化,2）旅游企业人力资源管理的合作,由于人力资源管理的专业化发展，企业在人力资源开发领域十分重视 并加强了与外界的合作,普遍出现了向外部寻求资源(out sourcing),即所 谓人力资源“外包化”的趋势,a. 加强与大学、科研机构、咨询机构的合作,b. 加强同行业组织的合作,c. 加强与其他企业的合作,10.2.2 知识经济发展对旅游企业人力资源管理的影响,1) 人力资源的管理重点将由“手工工作者”转向“知识工作者,2) 能本管理将成为未来旅游企业人力资源管理的主流,3) 未来旅游企业人力资源组织观：官僚组织让位于团队组织,4

5、) 对旅游企业人力资源管理价值观的影响,5) 对旅游企业人力资源管理者角色与管理艺术的影响,1）文化管理大行其道,2）组织文化成为未来人力资源管理的重要组成部分,1）未来旅游企业人力资源管理者的成长方向,2）未来的旅游企业人力资源管理艺术,10.3 组织文化建设管理就是管人,如何 “管人”,个人能力经验“人治,道德、文化 “文治,组织、制度 “法治,价值取向和行为准则,树立社会主义荣辱观：八荣八耻 以热爱祖国为荣、以危害祖国为耻， 以服务人民为荣、以背离人民为耻， 以崇尚科学为荣、以愚昧无知为耻， 以辛勤劳动为荣、以好逸恶劳为耻， 以团结互助为荣、以损人利己为耻， 以诚实守信为荣、以见利忘义为

6、耻， 以遵纪守法为荣、以违法乱纪为耻， 以艰苦奋斗为荣、以骄奢淫逸为耻,文化的含义,组织在长期的生存和发展中所形成的，为组织多数成员所共同遵循的： 最高目标、 基本信念、 价值标准、 行为规范,三种文化形态/层次,任何组织文化都是理念形态文化、物质形态文化和制度形态文化的复合体,观念层文化内隐层次,观念层是组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。 观念层是组织文化的核心和主体，是形成物质层和制度层的基础和原因。 组织文化中有无观念层是衡量该组织是否形成了自己的文化的标志和标准,IBM的每一次兴衰都与企业价值观有关,我坚定地认为：任何组织要生存和取得成功，必须确定一套健

7、全的信念。作为该企业一切政策和行动的出发点：公司成功的唯一重要的因素是严守这一套信念；一个企业在其生产过程中。为了适应不断改变的世界，必须准备改变自己的一切，但不能改变自己的信念。” 小沃森：一个企业和它的信念,IBM的新价值观,老沃森：“尊重个人”、“一流服务”及“追求卓越”。 小沃森：“注重职工利益，注重顾客利益，注重股东利益” 郭士纳 （反传统）“我要定单、我要收益、我要客户” 彭明盛：“成就客户，创新为要，诚信负责,海尔的理念层文化核心,核心价值观：创新； 海尔精神：敬业报国、追求卓越； 海尔作风：迅速反应、马上行动； 海尔生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰； 海尔用人理念：人人是人

8、才、赛马不相马； 海尔品质理念：优秀的产品是优秀的人干出来的； 海尔的行销理念：先卖信誉、后卖产品； 海尔的竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高半筹； 市场理念：只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的思想、没有疲软的市场； 海尔售后服务理念：用户永远是对的； 海尔出口理念：先难后易；海尔资本运营理念：东方亮了再亮西方； 海尔技改理念：先有市场、再建工厂； 海尔技术创新理念：创造新市场、创造新生活； 海尔职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准； 海尔的资源理念：不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源,你所在班级文化特征,一个没有文化的“人”是没有前途的！ 一个没有文化的组织是没有发展的！ 回

9、顾大学近三年的学习生活，提炼总结你所在班级组织文化的特点 班级文化是班级成员共同创造的群体文化 寄托着成员们共同的理想和追求，体现着成员们共同的心理意识、价值观念和文化习性。 激发成员对班级目标、准则的认同感和作为班级一员的使命感、自豪感和归属感 形成强烈的向心力、凝聚力和群体意识。 “这是我的班级，我是这个班级的一员,制度层中间层次,制度是外加的行为规范，它约束组织成员的行为，维持组织活动的正常秩序。 一般制度。 特殊制度。 组织风俗,海尔的制度层文化,海尔的OEC管理法保障了产品的质量与产量，以及保证了整个企业的平稳高效运作。 OOverall EEveryone，Everything，E

10、veryday CControl and Clear “日清日毕，日清日高,企业文化实例,华为基本法 人力资本 第八条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。具有共同的价值观和各具专长的自律的员工，是公司的人力资本。不断提高员工的精神境界和相互之间的协作技巧，以及不断提高员工独特且精湛的技能、专长与经验，是公司财务资本和其他资源增值的基础,器物层外显层次,器物层组织文化在物质层次上的体现，属于组织文化的表层部分，是群体价值观的物质载体。 组织名称、标志、标准字、标准色，厂（校）旗、厂（校）服、厂（校）标、厂（校）容厂（校）貌，产品样式和包装、设备特色、建筑风格，纪念物、纪念建

11、筑等。此外， 组织的业余文化活动及其成品摄影作品、电影、录像、美术作品、文学作品、歌舞作品等等，也属于器物层范畴。 特点：看得见、摸得着,IBM笔记本电脑商标,组织文化的作用,1、导向作用 2、规范作用 3、凝聚作用 4、激励作用,组织文化建设步骤,1、文化盘点 2、文化设计 3、文化实施,文化盘点,通过深入的调查研究，把组织目前现实存在的文化一一搞清。 文化盘点的方法：访谈、座谈、问卷调查和典型案例解剖等,文化设计,根据组织发展战略，兼顾组织历史传统和现实文化，设计出其目标文化包括观念层、制度层、器物层完整的组织文化体系,组织文化的类型,TE迪尔和AA肯尼迪：公司文化，爱迪生威士莱出版公司，

12、1978年版,文化实施,文化实施是“依图施工”，实现由现实文化到目标文化的过渡，实质上是组织文化的变革和更新。 三个阶段： 1、解冻 2、变革 3、再冻结,企业形象识别系统,Corporate Identity System - CIS 将企业文化与经营理念，统一设计，利用整体表达体系（尤其是视觉表达系统），传达给企业内部与公众，使其对企业产生一致的认同感，以形成良好的企业印象，最终促进企业产品和服务的销售。 通过企业整体独特文化的塑造，使企业更有效地适应环境,CIS的组成,CI系统： MI（Mind Identity）理念识别 BI（Behavior Identity）行为识别 VI（Vis

13、ual Identity）视觉识别 在CIS的三大构成中，其核心是MI，它是整个CIS的最高决策层，给整个系统奠定了理论基础和行为准则，并通过BI与VI表达出来。所有的行为活动与视觉设计都是围绕着MI这个中心展开的，成功的BI与VI就是将企业的独特精神准确表达出来,CIS与企业文化,观念层文化MI 制度层文化BI 器物层文化VI,MI的主要内容,企业精神，企业价值观，企业信条，经营理念，经营方针，组织体制，管理原则，社会责任和发展规划等,BI的主要内容,对内： 组织制度，管理规范，行为规范，干部教育，职工教育，福利制度等等。 对外： 公共关系，营销活动，公益性、文化性活动等等,VI的主要内容,

14、基本要素系统： 企业名称、企业标志、企业造型、标准字、标准色、象征图案、宣传口号等。 应用系统： 产品造型、办公用品、企业环境、交通工具、服装服饰、广告媒体、招牌、包装系统、 公务礼品、陈列展示以及印刷出版物等,最成功的CI设计,在企业界中，IBM有两个方面最为人称道：一个是老沃森时代开创的企业价值；一个就是小沃森亲自打造的CI设计,视觉识别IBM的企业logo,1955年，受IBM委托，兰德设计了IBM的企业标示。他将打字体B字中间改成两个方洞，并将IBM三个字母以同一个风格修正，模拟这些字是由打字机所打出来的，表示企业是以事务机器及打字机起家的，透过这个外型来传达IBM最基本的营业内容。同

15、时，兰德认为他并不想要偏离公司的保守印象，因为保守对这家公司来说是很自然的。兰德的作品不仅是满足了IBM的要求，应付公司日后的成长也够灵活了,作业1：班级文化建设,回顾大学近三年的学习生活，提炼总结你所在班级组织文化的特点，尝试进行初步的班级CI设计。 内容： 1、MI设计建议设计XX班级的“八荣八耻/四荣四耻” 2、BI设计班级成员“行为守则” 3、VI设计班级logo设计 要求： 1、课后班委会组织讨论，其他同学积极参与（以积极参与班级活动为荣，以。为耻）。 2、班委会制作用于演讲的幻灯片，下次课向全班同学汇报你们的“集体” 成果。 班长负责将制作好的演讲幻灯片发给我,10.4人力资源的跨

16、文化管理,一 文化差异及其冲突的处理模式 二 跨国企业的跨文化管理 三 同一母国企业的跨文化管理 以中为例,一、文化与文化差异,一）文化与跨文化,一、文化与文化差异,二）文化差异的主要体现,一、文化与文化差异,三）文化差异的三个层次,层次,文化差异类型,内容,二、文化差异的分维诊断,荷兰跨文化研究专家霍夫斯泰德（Geert Hofstede）基于工作目的上存在的价值观和信念差异，通过对美国IBM公司的综合性问卷调查，总结出了不同的国家或民族文化中差别最大的五个维度,早期四维度指标,权力距离权力在社会或组织中不平等分配的程度； 不确定性的规避一个社会考虑自己利益时受到不确定的事件和模棱两可的环境

17、威胁程度，是否通过正式的渠道来避免和控制不确定性； 个人主义/集体主义社会是关注个人的利益还是关注集体的利益； 阳刚/阴柔社会是否对男性特征，例如进攻、武断的赞赏，还是对其他特征的欣赏，以及对男性和女性职能的界定,10个国家和地区的文化维度得分,基于霍氏模型的地域文化,四个隐含的组织（管理）模式,小 权力距离 大,弱 不确定性避免 强,三、跨文化的冲突及其处理模式,一）跨文化带来的冲突,三、跨文化的冲突及其处理模式,二）跨文化冲突的处理模式,跨文化冲突的处理模式,一文化差异及其冲突的处理模式 二跨国企业的跨文化管理 三同一母国企业的跨文化管理 以为中为例,一、跨国企业人力资源协调的复杂性,员工

18、的类型多，文化层次复杂,母国员工会比他国员工更具优越感,人力资源协调过程会遇到“暗礁”和“地雷,人力资源协调的方式必须是立体的,跨国企业人力资源协调的复杂性,二、跨国企业文化冲突的表现,三、协调跨文化冲突的重要性,文化冲突,四、价值观的协调是最重要的协调,一）价值观对人力资源管理的影响,价值观是人们日常生活的知识和经验在头脑中积淀并形成的有关事物重要性、有用性的总评价和总看法。在人们面向现实和未来的价值生活中，价值观承担着主人的标准体系的功能,价值观在组织中必然反映到人际关系和工作关系上，同时影响和制约着这些关系。对一个组织的管理者，尤其是人力资源管理者，其管理的思想和方法必须与当时、当地的价

19、值观相兼容，取其精华，去其糟粕,价值观贯穿于人力资源管理的全过程，它对人们的职业选择过程，企业的招聘活动、薪酬给付方式、培训和考核的方法，以及劳资关系等方面都产生很大的影响,四、价值观的协调是最重要的协调,二）不同价值观及其影响的比较分析,中、美价值观的比较,四、价值观的协调是最重要的协调,二）不同价值观及其影响的比较分析,中、日价值观的比较,四、价值观的协调是最重要的协调,三）各国价值观在人力资源管理中的具体表现,美 国,美国的价值体系的核心的“个人本位”，具有强烈的功利主义色彩，金钱是衡量一切的标准，人与人之间强调理性，“唯我独尊”、“能力主义”和“现实主义”贯穿于人力资源管理的全过程,较

20、频繁的人员流动,职位分工明确,快速的晋升机制,资方与工会之间互相采取“你失我得，你得我失”的态度,四、价值观的协调是最重要的协调,三）各国价值观在人力资源管理中的具体表现,日 本,日本的价值观以和谐、安定为首，强调“忠”，重视“人与人关系的微妙性”，提倡“人生价值在于工作”，因此，在特定的历史条件下，形成了人力资源管理的三大“神器”，即终身雇佣制、年功序列制和福利型管理,强烈的集体主义，习惯于团体工作，分工不明确,温情式的福利型管理，讲究人际关系的微妙技术,工资报酬、职位晋升方面采取年功序列制,四、价值观的协调是最重要的协调,三）各国价值观在人力资源管理中的具体表现,中 国,中国是儒家思想的发

21、源地，和日本一样，同样是强调和谐、秩序和纪律。在经济的现代化过程中，价值观念也相应得到更新和调整，并在改革开放过程中发挥了重要的作用,在高度集中的计划经济体制下，人员的分配实行“统包统配”的就业制度解决全面就业问题,在报酬分配上采取平均主义和“大锅饭,易形成各种非正式组织，冲突的解决通过协调和让步来完成,严重的“权本位”观念残余，造成“官本位”体制,五、跨文化人力资源协调方法,一）识别和理解文化差异,文化的三个范畴,不同规范的文化冲突所造成的文化差异和文化冲突的程度和类型是不同的,五、跨文化人力资源协调方法,二）进行跨文化培训,六、跨国企业的文化适应与变革,1、面对多元文化并存的情况，经营者首

22、先应该考虑的是如何 适应当地的文化。 2、要考虑到东道国人员对文化变革的容忍程度或抗拒程度。 3、适当考虑推进本土化战略。 4、应对东道国文化变化的方向过程与速度有一清晰、明智的 认识,海外企业的经营者必须面对以下难题：企业应该更多地适应还是变革当地的文化？适应或变革到什么程度,人力资源跨文化管理的内容,从人力资源管理的角度出发，冲突主要表现在人员的录用与调配、职位分类、人员的考核和激励、人员的培训、劳资关系、管理人员的任免和晋升、领导作用的发挥上等人力资源管理的各个环节。 例如，在对在华的德资企业进行的研究中发现，在中国的德国合资企业在管理中由于文化差异所带来的冲突数不胜数，在人事管理方面，

23、德资企业发现很难挑选合适的外派人员到中国工作，即使派出了，由于对中国员工的强烈集体归属需求估计不足，以及与中国企业不同的西方领导风格、不同的地位待遇、不同的教育培训体制，工作效果也非常不理想，还出现了母公司发出指示，而由于指示不适合合资企业而不被接受的现象。 德国企业发现中国企业内对工作任务的描述不具体，因此质量也很难保证，工作岗位设置与德国也大不相同，员工缺乏参与精神，所以原来在德国行得通的管理制度和手段也很难贯彻实施。以上的这些冲突虽然在实践中表现在管理上的沟通、决策、计划、组织、激励、控制、领导等各个方面，但归根结底本质是人的方面，表现在人的思维、价值观、规范、信念、哲学等文化层面。对这

24、些冲突进行整合和融合就是人力资源跨文化管理的基本内容,跨文化管理的类型,1、移植 2、嫁接 3、文化合金,移植,这是最简单直接的方式，也就是直接将母公司的文化体系全套照搬到子公司所在国家或地区，而无视子公司所在地的本土文化或合作方的原有组织文化。 该方式不可避免地带有强迫的色彩。如果母公司文化是强势文化，而子公司的地域文化或原有文化是弱势文化，那么在移植过程中反映出的冲突相对会小些。如果两种文化势均力敌，都属强势文化，那么爆发出的冲突就会更为激烈。第三种情况就是两种文化均为弱势文化，则这种移植就会毫无结果，徒劳无功。而如果是子公司所在地域或组织文化为强势文化，则弱势的母公司文化的移植则很有可能

25、不仅不能保持母公司文化中的精华，反倒会更为弱势，或者为子公司的文化所同化。这是最低层次的跨文化管理,嫁接,这种类型的跨文化管理是在母公司认识到子公司所在地域文化的特征，并在尊重当地文化的前提下采取的方式。 嫁接多以子公司的地域或组织文化为主体，然后选择母公司文化中关键和适应的部分与之结合。这种方式的优点在于对当地文化的充分认识和尊重，但容易出现的问题则是母公司文化的特性不突出或者是没有尽取精华，对当地文化中的不适宜的成分也没有充分的剥离，使协同效应无法充分地发挥出来,文化合金,这是跨文化管理的最高层次，也是经实践证明最有效的方式。 文化合金是两种文化的有机结合，选择各自精华的部分紧密融合，成为

26、兼容性强、多元化的合金。它不是以哪一种文化为主体，而是两种文化直接融合。具有这样性质的文化也可以兼容更多的文化，适应更多不同文化的环境，具有普遍推广的能力。因此是经济全球化下跨国公司最强的核心竞争力,人力资源跨文化管理对策文化融合,前提条件 确认原则 相互理解 相互尊重,文化融合实施对策,派出人员的甄选和培训 管理人员的本土化 以宽容和容忍的态度对待文化冲突 逐步实施文化融合的策略，最终实现文化合金,一文化差异及其冲突的处理模式 二跨国企业的跨文化管理 三 同一母国企业的跨文化管理 以为中为例,一、同一母国企业跨文化管理的特点,跨国企业与同一母国企业跨文化管理比较,二、上海、香港、台湾企业管理

27、比较,三、中国国内企业的跨文化管理,一）东部与西部的文化差异,三、中国国内企业的跨文化管理,二）南方与北方的文化差异,北方人,性格豪放，较重仕途，喜发号施令，更具胆识，爱好挑战； 对政治关心且敏感； 家庭观念相对淡薄,南方人,性格较温和、委婉，喜好过平静的日子，追求舒适； 对政治缺少敏感性； 家庭观念较强,三、中国国内企业的跨文化管理,三）汉族与少数民族的文化差异,开放式讨论,案例背景,扬森中国公司总经理Richard Sanford和他的助手Peter Schuster，都是美国人，但他们两人在对中国文化的认识和理解上相距甚远。 Schuster由于 熟悉中国语言和文化，又娶了中国妻子，深受

28、中国文化影响，因此在工作中非常注重人际关系，甚至于为一位中国员工被解雇求情。 而Sanford则认为，美国文化比较优越，它给中国带来了新思想和创新精神，跨国管理人员要以母国文化为准则，不能为当地文化所禁锢，否则将会丧失管理效率和工作次效率。 由此，两人在日常管理工作中就产生了冲突,开放式讨论,讨论题,1、如果Schuster服从了Sanford的价值观，确信美国文化比较优越，则扬森公司在中国的分公司将会遇到什么问题？ 2、如果Schuster说服了Sanford，让他确信注重人际关系，关心中国员工的福利一定会给企业带来好处，那么美国总公司对Sanford所管理的中国公司会有怎样的看法，这会影响

29、Sanford的升迁吗？ 3、你认为把美国文化和中国文化的优点融合为一体，那么所他们所确信的价值取向应是什么？他们会确定怎样的企业文化和管理理念？请根据你个人的认识加以推理,角色模拟训练,训练目的,地域文化对管理的影响,参与者要根据对同一母国（如中国）不同地域之间文化差异的了解，详细描述一下这种文化差异给组织的管理造成怎样的影响，以及面对现实，为了完成预定的目标，管理人员应采取哪些举措,角色模拟训练,场景一,地域文化对管理的影响,成溪、万缙云、卢海波、何茹大学毕业后进入一家港资企业项目组工作，顶头上司是香港人古少辉。因为项目时限马上要到了，5人经常一起加班加点，关系比较融洽。 这天晚上9点，他们终于提前完成了任务，古少辉提议去餐厅吃宵夜，得到大家的积极响应。餐毕，古少辉招呼餐厅服务生过来买单，“一共是496元，我付100元”，他一边看着账单说，一边打开皮夹抽出一张百元纸币放在托盘上，原本没意料到要付钱的成溪与卢海波如大梦初醒般，一下子反应过来赶紧掏出钱包，捏着5张百元纸币争着买单 不久，成溪和卢海波就相继辞职了。古少辉却一直在思索他们辞职的原因,角色模拟训练,场景二,地域文化对管理的影响,福建一家台资企业招聘客户服务部经理，大连女孩程菲是本市某大学旅游管理专业专科毕业生，身材高挑，五官端正，口齿伶俐，通过了全国大学英语四级考试，曾在某旅行社当过实习导游，在某四星级