“激扬学识口才,叱咤经管风云”

1、“激扬学识口才，叱咤经管风云”浙江金融职业学院第一届管理案例分析大赛通知一、大赛介绍为深化教育部“以能力和职业发展为导向”的人才培养要求，引导和培养大学生理论联系实际、管理创新和应变能力，提高在校大学生调查研究和社会实践的能力；强化大学生专业知识，加强企业界与高职院校职业人才培养合作及企业管理理论和实践研究与交流。管理案例分析是培养和提高大学生分析问题和解决问题能力的重要手段，也是培养应用型、创新型管理人才的基本途径。本届管理案例分析大赛旨在为我院学生构建一个应用管理理论、解决实际问题、开拓创新思维、增强实践能力的平台。二、大赛目的“激扬学识口才，叱咤经管风云”一个舞台来展示金院大学生、管理未

2、来的风采。一个机会来交流管理思想，获得学术知识，提高学习能力，丰富课余生活。一个桥梁连通理论与实践的交融，架起学生与企业双赢的沟通。一个品牌续写过去的辉煌，掀起更高的案例分析的热潮！三、组织结构主办单位：浙江金融职业学院经营管理系团总支学生会承办单位：浙江金融职业学院经营管理系工商企业管理专业 未来企业家协会 指导单位：浙江金融职业学院企管教研室大赛执行：浙江金融职业学院经营管理系团总支学生会四、活动时间：4月5日4月28日五、活动地点：浙江金融职业学院明理报告厅六、参赛对象：浙江金融职业学院全院学生七、大赛流程（弹性时间）报名时间：4月6日4月11日作品上交截止日期：4月18日作品初审：4月

3、19日决赛：4月28日晚（明理报告厅）八、大赛内容本次大赛主要分为三个阶段：第一阶段：参赛组队和报名阶段各系学生按照自愿的原则可自由组队进行报名参赛，每支参赛队伍参赛人数为4-5人，并确定一名队长（负责联络，由队员担任），出场队员为4名（不包括指导教师）。第二阶段：作品（文字稿，电子稿不要求PPT）上报初审阶段参赛队伍可在所给定的案例中任选其一，运用管理学等各方面知识对案例进行分析，作品以电子稿形式进行撰写，作品经初审优秀者进入决赛阶初审截稿期前，将案例分析报告书（形式为WORD文档以及打印纸档）以电子邮件的形式发送至大赛指定邮箱。参赛作品请注明团队名称、主要负责人、联系方式。初审作品收集完整

4、之后将送至本次管理案例分析大赛专家评审组进行审阅、评定。2010年4月18日之前，评审组公布各参赛队伍成绩及排名。举办方将初赛成绩通知各参赛队主要负责人，并将初赛结果及评审依据、评语公布于浙商电子屏。初审前八名团队参加决赛第三阶段：优秀作品PPT展示与答辩阶段1通过抽签决定决赛阶段队伍出场顺序。24名队员参加现场比赛，不包括指导教师。3赛前在规定时间内上交答辩主题及队员名单、比赛前一小时需将参赛方案（参赛方案打印稿一式7份,演示电子文本及PPT）上交到组委会。4比赛时每支队伍时间为15分钟，分为二个阶段评分，由现场陈述、评委提问部分组成。其中：现场陈述：由陈述人采用口述、多媒体演示等方式，时间

5、为8-10分钟，超过1分钟扣2分。评委提问：允许多名队员共同回答，时间为6-8分钟，限提2-3个问题。每个问题回答时间不超过2分钟，超过1分钟扣1分。参赛队员需谈吐文雅，不得使用带有攻击性的语言。九、作品要求 总体要求参赛队伍可在所给定的案例中任选其一，运用管理学等各方面知识对案例进行分析，作品以电子稿形式进行撰写。通过分析案例，可以阐发事理。从具体的案例中推导出一般的原理，总结出具有指导意义和示范意义的价值。分析案例要遵循理论联系实际和实事求是的原则，做到全面客观、以案论理。 具体要求分析时，必须结合案例所提供的材料，围绕材料所提供的内容。深刻剖析案例所提出的问题，在分析时，能够综合地、正确

6、运用有关管理理论，从而反映了管理的问题。1. 有据。分析必须是有根据的，这个根据包括：（1) 事实根据。这个事实根据就是案例所提供的内容。不能离开案例所提供的材料，或者你引用的其他材料也必须是真实的。不能以偏概全，更不能以假为真（2) 理论根据。理论根据也就是必须正确运用相关的原理，分析过程必须符合基本的原理。2. 有理。也就是说，案例分析的过程必须是有说服力的，结论应该反映了客观的真理，不可以以偏概全，不可以主观臆断。分析时提出的有关解决问题的办法、措施、对策等，必须是具体的、可行的、针对了客观真实的。一句话，观点和材料必须是统一的。3. 有序。在进行案例分析时，一方面对所提问题要一一展开，

7、另一方面，在展开说明时，要注意逻辑性，分析过程要层层推进，不能在材料和观点之间作平行的推移。第三，分析的语言要规范，避免语言的随意性。 作品格式1. 案例分析参赛作品必须有扉页。扉页填写参赛者的真实姓名、班级、联系电话、E-MAIL等相关信息。2. 参赛作品要求内容完整、简明扼要，格式清晰，版面美观大方。分析条理性清晰，不落俗套，能充分展现参赛大学生朝气蓬勃的精神风貌，能充分展现当代大学生的专业素养十、奖项设置一等奖一名 （证书及奖品）二等奖二名 （证书及奖品）三等奖三名 （证书及奖品）优秀奖若干名 （证书及奖品）最佳个人风采奖二名 （证书及奖品）最佳团队配合奖三名 （经组委会综合评估，向获奖

8、团队颁发证书）。注：参赛咨询电话:552275）袁淑552274）俞佳551753）程552165）陶婷婷552084）米稼麒 附件1案例一：比亚迪的成长之路案例背景根据上海咨询公司胡润研究院编制的2009年度中国百富榜，比亚迪公司(BYD)的创始人及董事长王传福的名次从第103位跃升至第一位，资产净值51亿美元，成为中国首福。一年前，由巴菲特的旗舰公司伯克希尔哈撒韦所控制的中美能源公司，以2.3亿美元购得比亚迪10%股份。自那以来，比亚迪的股价已上涨超过7倍，使巴

9、菲特所持股份的价值增至17亿美元。比亚迪公司是创立于1995年的一家民营高新技术企业，至今已走过15年的历程。2002年香港主板上市，现为全球第二大充电电池生产商，建有深圳、北京、上海和西安等七大生产基地，并在美国、欧洲、日本、韩国、香港、台湾、天津等地设有分公司或办事处，现员工总数已超100,000人。比亚迪现有IT零部件制造和汽车制造两大产业群。IT零部件产品主要包括二次充电电池，液晶显示屏及模组，塑胶壳，键盘，柔性电路板，摄像头，振动马达，充电器等。汽车产品主要包括800cc2400cc的各种高、中、低端系列燃油轿车，以及汽车模具、电动汽车等。比亚迪在电池产业奉行“创新低成本”策略，就是

10、以低成本的方式进行技术创新，以技术创新的方式降低成本。王传福开始时自制设备，基本上关键设备都是他自己设计制造的，将生产线分解成若干道工序，由人工执行，改变了国际通行的全自动化生产线的做法。由此，比亚迪的电池在销售价格上只有日产电池的40。一条日产10万只锂电池的生产线，比亚迪使用2000个工人，但是设备投资只有5000万人民币；而日式生产线虽然只需200人，但设备投资高达一亿美元。结算下来。由于折旧费(机器折旧时间为五年)和人力成本的差距，在这一方面的成本上，比亚迪每块电池的总费用约为日本厂商的20左右。半自动、半人工的生产流程实际上在柔性化生产上有巨大的优势，可以满足大规模定制的要求。手机行

11、业自身非常激烈的竞争要求电池厂家必须做到快速反应，型号多样，成本低廉，这也是比亚迪快速发展的利器。 高品质和低价格是产品竞争力的两个决定性因素。要使自己更具竞争力， 必须开发自己的核心技术和具有自主知识产权的产品。1997年比亚迪开始自主研发充电电池市场具有核心技术的镍氢电池和锂离子电池。他们投人大量资金，购买先进设备，吸引顶尖人才，建立了中央研究部。经过两年的不断改进，到2000年，比亚迪的锂离子电池生产技术渐趋完善和成熟， 形成了自己独特的生产方，实现了60 的生产设备自主研发。 2003年12月，比亚迪成为世界第二大手机电池生产厂商；2004年，比亚迪销售收入达60多亿，锂离子、镍镉、镍

12、氢电池销信分别居全球第二、第一、第三位。比亚迪于2003年进入汽车领域。抓住汽车产业的成长期，立足未来十年中国年销售2000万台汽车的潜在需求市场，在很多人都认为没有机会的时候，王传福大胆挤进了汽车行业，为比亚迪的今天发展奠定了产业基础。在汽车工业起步的最初几年，比亚迪难度是非常大的，只有一款福莱尔车型，经营艰难。但比亚迪仍然从优势着眼，在关键的技术点上进行自主研发，考虑到国人对汽车的外形与内饰要求高，比亚迪在北京收购了一个模具厂，从而使模具成本大幅度降低，对市场反应速度大幅度加快。从最早收购陕西青川汽车厂所生产小微型车，在这几年最终推出比亚迪F3，然后在积累足够竞争优势，推出的比亚迪6。比亚

13、迪全方位自主创新，确保营销突破的路子。不断学习，别人在放假休息的时候，王传福带领高层管理团队进行培训学习。在2007年之前，比亚迪汽车一直处于亏损并不被看好，但是在2008年，比亚迪汽车却取得了不俗的成绩。 比亚迪得到了巴菲特的投资，极大地鼓舞了中国消费者对于这个企业的信任。2009年集团整体汽车销量约45万辆，同比大幅增长1.7倍，实现净利润37.94亿元，同比增长271.46。问题1、从公司战略的角度分析，比亚迪公司的成功经验有哪些？案例二： 折翼的波导案件背景迅速站立在企业辉煌的顶点，而后瞬间又以战斗机的速度陷入亏损泥潭，其中的眩晕和痛楚只有波导董事长徐立华才能体会。 2007年第一季度

14、，波导股份再次报亏1900万元，其销售额相比去年同期的21亿元大降51，而且公司财报预计其上半年也不会扭亏为盈。而在波导手机最辉煌的2003年，该公司年利润超过2亿元，其市场份额甚至超过了摩托罗拉和三星。 在波导手机的辉煌时期，徐立华曾经宣称，“企业不要期望找到永远盈利的项目。成功的企业总是在老项目盈利的情况下，开始寻找新的项目，培育新的增长点。”回顾波导的发展历史，徐立华的确是一位对市场嗅觉灵敏的机会主义猎手。 早在1992年，研究生毕业的徐立华和几位同学看到了中文寻呼机的机会，于是拿着一纸计划找到投资者，从而以技术入股开创波导。到1999年，波导寻呼机年销售超过百万台，在国内仅次于摩托罗拉

15、，但此时，徐立华已经看到了手机市场的潜力。这一年，在尚未拿到信息产业部的“手机生产许可证”之前，徐立华大胆拍板靠贷款开始投资手机生产线。果然，2000年以后，寻呼机市场开始逐步萎缩，而手机市场却开始出现爆炸式增长。已经先行投产的波导得以占据了市场的先行优势。不仅如此，波导开始在全国自建销售渠道，并且在同行业中率先在电视上大规模投放广告。一系列市场举措之后，波导很快成为国产手机的销售第一。 2003年，国产手机在中国市场份额超过国际品牌，而波导又在国产手机中独占鳌头。但是有利的局面并没有维持太久，跨国手机品牌及时掉头，他们主动学习国产品牌的渠道下沉策略，改变营销方针，让波导依靠“人海战术”形成的

16、优势很快消失殆尽。而来自低成本、低价的黑手机的冲击，是徐立华更加头痛的问题。 夹缝中的波导腹背受敌。更要命的是手机开始由单纯的通话工具变成为时尚用品，手机从黑白屏幕过渡到彩屏，再到拍照手机和mp3手机，产品的更新速度越来越快，消费者的需求也愈发多样化。当国际手机品牌纷纷加大在中国的设计和研发投入，建立本土的设计和研发团队，针对中国用户需求研发新型手机产品时，波导却没能准确把握这种趋势。波导在2005年公司年报中坦然承认对产品热点的把握不稳，从而错失mp3音乐手机机会，对于手机产品市场热点把握的偏差导致波导在2004年累积了高达19.67亿元的库存，虽然波导股份在2004年实现净利润2.07亿元，但亏损的祸根已经埋下。同时，在国内大型家电连锁卖场及专业通信连锁零售店的手机销售兴起时，波导仍然醉心于自建渠道网络，这些网络的初期投入成本过高，而这些销售网络在随后又被大量裁撤。 2005年，波导报出了4.7亿巨亏。2006年，波导勉强盈利，但这也主要依靠投资收益补贴，主营业务依然亏损。 曾经的领先者为何丧失了当初对于