美世-奥迪-能力素质模型推广材料-经销商STCL推广工作计划.ppt

1、经销商STCL推广工作计划,美世 & 奥迪网络部, 2010年5月8月,经销商试点内容,能力模型方案、人岗匹配方案的讨论与验证 人岗匹配的试评价 经销商平衡计分卡讨论与KPI分解 全公司薪酬架构的搭建 激励方案的讨论与验证,活动安排第一天,活动安排第二天,在STCL的正式推广前，需经销商完成的工作及要求,正式的STCL现场推广为期2天。在此期间，经销商需要安排所有总监以上管理人员全程参加。 在参加前，应将预习资料发送给总监以上人员，并要求认真阅读。 请按照人岗匹配相关资料中的要求，事先完成至少10人（销售部5人、服务部5人）的人岗匹配工作，并保存评估结果至现场推广时讨论。 请按照绩效考核文件中

2、介绍的SWOT分析方法，完成销售部和售后服务部两个部门的SWOT研讨会问卷，并保存至现场研讨会时讨论。 请每位总监都基于对STCL相关材料的预习过程中的疑难问题，事先准备相应的问题清单，并保存至现场研讨会时讨论。 请对以上要求完成的作业均在现场推广时提交正式书面文件。 经销商需要安排专人，负责试点过程中的文件记录和整理，并在试点结束后负责后继工作的跟进,一汽大众奥迪经销商能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案,美世 & 奥迪网络部, 2010年5月8月,个体层次的管理 组织层次的管理 战略层次的管理,美世的3P管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架,是本项目的基础方法论,通过职位描述与职位评估

3、进行职责管理，进而将人力资源管理与组织结合起来 通过目标设定与绩效评估进行目标管理，进而将人力资源管理与运作结合起来 通过薪酬进行酬劳管理，进而将人力资源管理与经营结合起来 通过员工发展进行能力管理，进而将人力资源管理与人结合起来,建立与经营目标和战略相统一的能力体系,经营结果/目标,企业关键能力,人员要求,人员评估,能力体系的发展,人才战略： 吸引/激励/留用,人力资源计划,招聘,绩效管理,薪资,职业发展,培训,领导能力培养,接班人计划,专业序列胜任力模型,全员核心胜任力模型,领导胜任力 模型,胜任能力模型与人力资源管理体系,美世方法论美世关于能力模型的观点,能力 Competencies,

4、能力模型的构建,美世项目小组在2004年7月-8月，对随机选取的25家奥迪经销商进行了销售人员能力调查，旨在了解区分高绩效销售人员和低绩效销售人员的能力特征，并对奥迪建议的销售人员能力要求的重要性和自我评价水平进行调查。调查结果对形成奥迪经销商销售人员能力模型提供依据。 美世项目小组在2005年10月-11月，对全国奥迪经销商和一汽大众管理人员进行了服务人员能力调查，旨在了解服务人员包括服务顾问、维修工等的关键能力要求，了解区分高绩效服务人员和低绩效服务人员的能力特征以及差异。调查结果为形成奥迪经销商服务人员能力模型提供依据 2007年4月12月，奥迪与美世合作的关键岗位人员评价与发展项目，为

5、经销商总经理和销售、服务、市场、财务几个关键岗位建立了能力模型，作为这些岗位人员发展的目标要求。对于这些岗位的能力考评由奥迪厂方统一进行，因此这里只提供这些岗位需要具备的能力要项，不呈现人岗匹配要求 2008年5月，美世项目小组对随机选取10家奥迪经销商进行了走访，对其他岗位人员能力要求进行调查，对原有能力模型方案进行补充，形成了完整的针对经销商所有职能和岗位的能力模型方案,美世关于职业生涯方案设计的构想：在销售人员中建立平行的专业序列和管理序列两条职业路径体系,销售总监,销售经理、大客户经理,资深顾问,助理,销售实习生,首席顾问,销售顾问,销售支持岗 （含销售计划、库管员等,顾问,销售类岗位

6、,销售支持类岗位,专业序列,管理序列,前台人员,大客户销售顾问,美世关于服务人员职业生涯方案设计的构想：在服务人员中建立平行的专业序列和管理序列两条职业路径体系,服务总监,服务经理、技术经理、备件经理,资深服务顾问,助理服务顾问,首席服务顾问,服务顾问,备件订货计划员、仓库管理员、精品备件/附件服务员、质量检察员、工具资料管理员,服务顾问,服务顾问类岗位,服务支持类岗位,专业序列,管理序列,维修班组长、 维修工,主任技师,技师,首席技师,高级技师,助理技师,维修类岗位,徒工不进入专业序列。通常徒工在工作至少6个月后，可以转为助理技师,徒工,何为专业序列,专业序列是指在管理序列之外，根据员工个人

7、的能力和技能水平的高低而建立的职业等级体系 每个员工在组织中以承担某一岗位的身份出现，同时每个员工还将有一个专业序列等级以体现其专业能力水平,为何需要专业序列,设立专业序列能够为企业带来以下好处： 丰富员工的职业通道 通过建立职业生涯发展的双通道（管理序列和专业序列），能够让员工有更多的上升空间 员工除了可成为经理和总监，还可以成为受人尊敬的销售专家/服务、维修专家 通过专业序列将员工完成工作所需要的能力和技能体系化，能够完成 知识的积累和传递 个人能力和技能得到迅速提高的途径和依据 保留优秀人才,销售专业序列等级的主要特征,服务顾问专业序列等级的主要特征,维修技师专业序列等级的主要特征,维修

8、技师专业序列等级的主要特征,美世将能力和知识技能水平定义为五个等级(1/2,美世将能力和知识技能水平定义为五个等级(2/2,美世建议的对首席顾问的能力要求,美世建议的对资深顾问的能力要求,美世建议的对顾问的能力要求,美世建议的对助理的能力要求,人岗匹配的示例某资深销售顾问的人岗匹配比率为95.8%，匹配结果为能够胜任,示例,美世建议的对首席服务顾问的能力要求,美世建议的对高级服务顾问的能力要求,美世建议的对服务顾问的能力要求,美世建议的对助理服务顾问的能力要求,一汽-大众奥迪经销商绩效考核和激励方案,美世 & 奥迪网络部, 2010年5月8月,平衡计分卡将作为经销商建立关键绩效指标（KPI）体

9、系方案的基础,什么是关键绩效指标(KPI, Key Performance Indicator)体系,企业总体的绩效指标体系主要由公司层面的绩效指标、部门层面的绩效指标以及个人层面的绩效指标所构成,公司关键 绩效指标体系,部门关键绩效指标体系,个人关键绩效指标体系,绩效 评估,目标 分解,不同层次的关键绩效指标体系,公司关键绩效指标体系,平台基础,关注要点,结果运用,部门关键绩效指标体系,平衡记分卡,部门层面的业绩衡量指标,目标分解 部门负责人评价 员工绩效奖金,个人关键绩效指标体系,部门目标分解 职责范围 关键结果领域,个人层面的业绩衡量指标,员工绩效奖金,平衡记分卡,公司层面的业绩衡量指标

10、,目标分解 董事会评价 高管层长期激励 员工绩效奖金,远景,确定公司将向哪里去,关键成功要素,确保要想成功我们必须做好的事情,战略主题,确定如何到达那里，并选择获得核心竞争力的方法,财务指标,客户指标,内部流程指标,关键绩效指标,学习发展,清晰表述公司该如何做好,平衡记分卡的概念,开发平衡记分卡的过程，是将公司的战略和远景分解落实到可衡量、可执行的指标,平衡记分卡是一个可以帮助公司执行、管理和沟通公司战略和远景的工具，它弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企业绩效，不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注、而且也揭示了如何保持长期的绩效水平,业务

11、战略,关键成功要素,关键绩效指标,2007年目标,实际完成情况,什么是你关键 的业务要点,要想成功，那些领域 你必须做好,如何确定你 是否成功,目标或绩效标准 是什么,实际完成 情况如何,2004年,财务,财务结果,财务,客户,客户发展,客户,长期,内部,内部结果,内部,创新学习,创新学习,创新学习,目标应该清晰的表达出远景,确定关键成功要素间的逻辑关系,超前与滞后指标应该结合在一起,每个指标的目标应该被清晰设定,评估实际评估结果,财务,客户,内部,创新学习,平衡记分卡开发的主要流程,平衡计分卡的开发过程,SWOT分析，从远景到战略的桥梁,环境分析,行业分析,自我结构 分析,企业绩效 评估,S

12、WOT分析,形成经营战略,相对优势Strengths,相对劣势Weaknesses,潜在机会 Opportunities,潜在威胁Threats,与主要的竞争对手相比，我们的优势为何,与主要的竞争对手相比，我们的劣势为何,考虑外在环境，我们主要的机会为何,考虑外在环境，我们主要的威胁为何,相對優勢舉例： 在關鍵領域中的能力 充足的財務資源 客戶的重視 市場公認的領導者 考慮周詳的策略 具有經濟規模 自外於強烈競爭壓力 專利技術 成本優勢 突出的廣告宣傳活動 產品創新能力 卓越的管理能力 具備領先的經驗 優良的製造或技術能力,潛在機會舉例： 新客戶及新市場 新產品以因應更廣泛的客戶需求 具備新技

13、術及知識的傳承能力 前後連貫的營運整合 國外市場貿易障礙的解除 主要競爭者的懈怠 具備能力以掌握快速成長的市場需求 即將出現的新技術,相對劣勢舉例： 策略方向不清 設備老舊 因為而影響利潤 缺乏管理能力及人才 缺乏核心能力關鍵技術或能力 缺乏策略執行能力 受困於內部營運問題 研發落後 產品線過於狹窄 市場形象不佳 銷售管道不佳 行銷能力不佳 缺乏財務資源以落實策略的改變 單位成本較高,潛在威脅舉例： 外國低成本競爭者的進入市場 替代品的銷售增加 市場成長遲緩 不利的匯率波動以及國外政府的貿易政策 政府的法令增加成本 較易受到經濟蕭條及景氣循環的衝擊 顧客或供應商的議價能力提高 客戶需求的改變

14、不利的人口結構轉變,SWOT分析善用优势以掌握机会，了解劣势以突围而出,SWOT分析的基本原则,独立而穷尽 寻找驱动性因素 由简而繁的推演，由繁而简的总结归纳,如何进行优势分析（以某经销商为例,如何进行劣势分析（以某经销商为例,如何进行机遇和挑战分析（以某经销商为例,根据SWOT分析的结果，寻找企业的战略重心,高,强,弱,低,市场机会,自身能力,服务创新能力,转换潜在客户能力,技术维修能力,自我学习能力,公关能力,1,2,3,4,绩效奖金的发放,绩效奖金支付理念,绩效奖金是根据当年的目标达成情况支付的。与拟定的业务目标比较，员工每年的绩效状况决定了绩效奖金的多少。这种做法在绩效结果和报酬之间建

15、立了很强的关联性 绩效奖金关注于支付给绩效优异的员工更多的绩效奖金，同时支付给绩效差的员工更少的绩效奖金，有利于在公司内部建立起“以绩效为导向”的薪酬支付理念,短期激励机制的示意,目标支付的短期激励,底薪,底薪,短期激励的作用,目标总现金收入,短期激励机制,实际支付总现金,高于目标激励的奖金,低于目标激励的奖金,实际支付的短期激励,绩效优良,绩效较差,绩效奖金的四个要素,薪酬结构 薪酬结构是指职位的固定现金和目标绩效奖金的比值。该结构用来计算各类职位的目标绩效奖金基数。参考数值可见薪酬方案报告 绩效指标 在影响个人绩效奖金金额大小的因素中，通常主要采用以下几种指标结果 公司年度绩效结果 部门绩

16、效考核结果 个人绩效考核结果 在本方案中，将通过将员工与不同绩效指标进行关联的方式，体现个人对部门和公司业绩的贡献 级别越高的职位，以及对公司业绩影响更直接的职位，其绩效奖金占个人总现金收入的比例就越高,绩效奖金的四个要素（续,绩效杠杆乘数 绩效杠杆乘数是指依据实际绩效的不同达成状况，实际支付绩效奖金与目标绩效奖金的比值。针对每一级的绩效指标，绩效杠杆乘数均有一定的变化范围。最低值、目标值与最高值是绩效杠杆乘数变化范围中的三个重要的点 最低值：当实际绩效部分达到目标绩效值时，所支付的最低绩效奖金。通常在实际绩效低于最低值时，不发放任何绩效奖金 目标值：当实际绩效与目标绩效相吻合时；所支付的绩效

17、奖金 最高值：当绩效达到绩效封顶值时，所支付的最高绩效奖金 绩效杠杆乘数依据不同的岗位类别以及绩效指标的不同而变化，具体变化情况将在后面详细描述,绩效奖金的四个要素（续,指标权重 由于不同的职位类别对公司和部门绩效的影响程度有很大的区别，不同级别的绩效指标对于其绩效奖金金额的影响程度各不相同 指标权重用来表明不同绩效指标在目标绩效奖金总额中所占比重 对于所有的部门负责人而言，无论其部门级别高低，其个人绩效都是其所负责部门的整体绩效结果。其相对应的“部门绩效所占权重”是指其上一级部门的整体绩效结果。例如，对于备件经理，其个人绩效就是备件部的整体绩效。而其“部门绩效所占权重”一栏指的是其所在服务部

18、的整体绩效,平衡计分卡的绩效结果计算方式,通过本次的咨询项目，美世已经帮助奥迪经销商从上到下建立起了以平衡计分卡为基础的关键绩效指标体系 各级（公司、部门和个人）的绩效结果均来自于各级的平衡计分卡的计算结果 美世建议基于平衡计分卡的KPI绩效结果可考虑采用以下2种不同的计算方式： 方案一：为每一个KPI分别设定目标值、最高值和门槛值 方案二：为每一个KPI设定目标值。根据每一个KPI的目标达成率进行计算,一汽-大众奥迪经销商薪酬激励方案,美世 & 奥迪网络部, 2010年5月8月,主要内容,薪酬设计原则 运用3-P管理模型，全面思考人力资源管理 建议薪酬理念和薪酬策略 薪酬结构方案,薪酬设计原

19、则,项目目的,美世建议的薪酬方案希望能达到以下几个目的： 根据美世的方法论，制定适合自身的薪酬策略 薪酬体系的结构化和规范化通过美世建议的薪酬结构方案，能够将经销商当前缺乏结构化和体系化的薪酬方案更加规范和科学，并发挥更佳的激励作用 充分体现内部的公平性通过薪酬结构使岗位的薪酬与岗位级别保持一致的趋势，保证职位的价值与报酬直接相关 更好的与绩效关联 通过建立与不同绩效指标的科学关联，以建立激励效果更好的激励方案,潜在问题,未来方向,职位工资实际上与职衔挂钩，未能真正体现职位价值,职位工资水平与任职者等同,按角色和职责定薪明确职位要求,在同一职位上，薪酬体现任职者胜任程度差异,薪酬组成元素传递信

20、息不明确,强化所传递的信息提高管理的有效性,激励与约束不匹配,浮动工资与个人/团队/公司业绩指标挂钩,有效利用薪酬杠杆,薪酬管理指导原则,吸引和留用适合的和合格的员工 在合理的成本范围内，有效地吸引和留住公司的关键人才 为关键职位和关键贡献人提供更具吸引力的薪酬待遇 多种方式来吸引、激励、留住优秀人才 确保内部公平性，同时考虑外部市场竞争性 以市场为导向，反映外部市场的薪酬水平、结构和操作方案 倡导高绩效文化，将薪酬与业绩相联系 与公司、部门和个人的绩效相联系 鼓励团队协作，共同分享公司的成功 多元化、灵活的薪酬管理制度(包容性、适应性) 支持公司的快速成长 开放和透明的沟通，对管理人员进行必

21、要的薪酬管理培训 简单易行，易于管理,关键术语解释全面薪酬的基本组成,基本工资与短期激励之间的区别 基本工资作为固定薪酬，是对员工从事某职位工作的一种报酬。短期激励作为变动薪酬，与绩效相关。总的来说，基本工资的作用是保留员工，短期激励的作用是激励员工,短期激励 （浮动现金,基本工资 （固定薪酬,根据事先确定的目标进行衡量 根据业绩支付。支付的水平依据各级业绩的高低 和员工的能力和努力程度相关，因而具有较强的激励作用 包括利润分享、收益分享、及时激励等多种手段,根据职位的价值付薪，关注的重点是个人现金流 当员工符合职位的基本任职要求时，即支付基本工资 基本工资的增长由员工的绩效水平和当前的工资水

22、平决定。但一般而言，这种增长不仅仅与绩效相关，激励的强度也不大,长期激励,以股权或现金形式提供的一种激励,关键术语解释现金收入,年度基本现金收入年度基本现金收入是年度总现金中的固定部分，它基于任职者的岗位职责和工作技能。 年度固定津贴 年度固定津贴是年度总现金中的固定现金福利部分。年度基本薪酬和年度固定津贴之和为年度固定现金收入。 年度浮动奖金年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，它主要基于对任职者目标达成状况的评估结果，即绩效考核结果。 年度全面现金收入是年度固定现金收入和年度浮动奖金的总和,年度基本现金收入,年度浮动奖金,年度全面现金收入,年度固定津贴,运用3-P管理模型，全面思考人力资源管

23、理,美世的3-P管理模型是开发适合企业的薪酬方案的基础,美世的3-P管理模型是一个美世用来帮助客户了解人力资源管理，并开发全面薪酬方案的基础性管理工具。它分别代表以下三个不同的管理方面 Pay for Position 为岗位付薪 同等职级的员工拥有相同的参考工资 Pay for Person 为个人付薪 个人能力决定相对参考工资的实际薪水 拥有企业急需能力者可得到市场津贴 Pay for Performance 为绩效付薪 绩效薪酬是浮动的 为短期和长期绩效付薪,人力资源管理：3-P模型,Role Clarification 岗位澄清,Position Evaluation 岗位评估,Obj

24、ective Setting 目标设定,Performance Review 业绩评估,Compensation 薪酬,Person Development 人才发展,3-P管理模型强调从三个不同的角度来考虑人力资源管理,Position Evaluation 岗位评估,Performance Evaluation 业绩评价,Person Evaluation 人才评价,为3-P付薪 现金,绩效,浮动奖金,职位,参考工资,通过职位评估,通过绩效审核,个人,通过个人考核,长期激励,为3-P付薪 非现金,职位,绩效,个人,以职位为基础的福利,通过职位评估,通过绩效审核,通过个人考核,非现金奖励,建

25、议的薪酬理念和薪酬策略,美世建议的奥迪经销商选择薪酬目标比较市场的指导原则,首先，奥迪经销商应选择同行业（同一品牌或同一档次的汽车经销商）作为比较对象 根据美世的研究，经销商所处区域对薪酬水平的影响最大，因而建议经销商在确定薪酬数据时，首先参照自己所在区域的总体薪酬趋势，再与自己规模相当的企业进行比较。具体数据参见美世提供的经销商薪酬激励现状调查报告。在该报告中，美世根据经销商所在小区进行了分类，并分别进行薪酬数据方面的统计分析,美世建议的奥迪经销商确定薪酬水平的指导原则,为岗位付薪,建立科学的薪酬结构,以岗位价值为基础，建立薪酬等级,以职位价值为基础的薪酬等级是设计薪酬结构的依据，因此，职位

26、评估的结果将直接用来确定公司的薪酬等级结构,国际职位 评估体系,IPE3,PC 41,PC 55,职级,薪酬等级,薪酬结构,公平性/竞争性 分析,根据市场 确定薪酬 水平,程序: 职位评估委员会/ 咨询顾问,人力资源部 / 咨询顾问,现行薪酬结构 , 基准岗位,经销商首先应建立企业内部的薪酬等级,作为薪酬结构的基础，经销商首先应建立企业内部的薪酬等级结构，即分多少级别 然后，确定每一级的幅宽 确定从上一级到下一级的中点增加率 右图是一个薪酬结构的示意图,标准工资,美世运用国际职位评估系统工具（IPE3），对一共6家经销商进行了职位评估,STCL前期项目中，美世运用国际职位评估系统工具（IPE3

27、），对一共6家经销商进行了职位评估，获取第一手的评估资料，建立了一个适用于全网络的职位等级系统。6家经销商分别为： 辽宁奥通 北京运通博奥 北京亚之杰 浙江奥通 深圳奥德 内蒙古奥捷 2008年，又对前期岗位评估结果进行了审核，对旧有部分岗位进行了调整，增加了对新增岗位的评估，并邀请近30家经销商组织了验证研讨会,根据经销商规模大小，将经销商分为3类,根据美世IPE的试评估结果，经销商的企业规模可以分为3、4、5三个级别。 根据IPE的评估规则，企业规模是由企业的营业额和员工数量决定的。 营业额的计算公式是：营业额销售收入5+维修产值15 员工数量是指经销商全体正式员工的数量 考虑到在奥迪经销

28、商之间企业性质相同，在相等营业收入的情况下，员工数量越多，反而会造成人均效率的下降。因而，在本次方案中，建议仅考虑营业收入作为衡量标准。 不同企业规模参照的营业收入如下表。营业收入的计算需要采用上述公式进行换算。 规模系数为3的小规模经销商：换算后营业收入小于13.8亿； 规模系数为4的中等规模经销商：换算后营业收入大于13.8亿，小于27.2亿； 规模系数为5的大规模经销商：换算后营业收入大于27.2亿,销售部和二手车部岗位评估结果,服务部岗位评估结果,其他部门岗位评估结果,完成一个非常重要的转变经销商应依据目标总现金收入水平和薪酬组合为员工制定底薪和提成水平,依据员工的目标总现金收入水平和薪酬组合来制定其固定薪酬和变动薪酬的收入水平是一种国际通行的科学做法 目标总现金收入水平的确定，通常需要结合企业自身特点，并参照市场水平决定,如何参照市场薪酬水平,美世在项目前期进行了奥迪经销商薪酬调查，并完成了相应的薪酬调查报告。美世在薪酬调查报告中，分别针对不