管理者工作目标和计划VIP

1、管理者工作目标和计划 公司者要怎样制订好工作目标及工作计划呢?以及对于所制订的工作目标和计划又该如何去落实好呢?下面就赶紧跟着一起来看看吧! 管理者越来越难做，衡量的标准也越来越高，首先要为员工树立一个好榜样。同时，不能把员工培养成追随者，而要培养成领导者。只有这样，公司才会有层出不穷的创意涌现，并转为竞争力，让对手望尘莫及 员工都是带着批判的目光观察老板举动的，管理者不得不树立典范，以便起到模范带头作用。 几年前，我担任一家公司资源部的经理，职责之一是对公司管理层及员工进行软技术。在对管理层进行培训时，得到了学员们的广泛好评。 培训结束几周后，一位学员怒气冲冲地走进我的办公室，要求马上与我谈

2、话。我看到他当时的样子，就气不打一处来，肢体语言表达我的反感与不满，与他说话的时候，还夹带着讽刺与挖苦的语气用言语与举止告诉这位气势汹汹的来访者：我最不喜欢接待你这样的人。 后来，我们坐下来，你一言我一语地交谈起来，突然想起前几天培训的内容，相互对视，不由得笑了起来，不满与怒气烟消云散了。一周以后，这位学员向我反馈说：“你做沟通技巧培训师很在行，但是，你的说教只停留在理论上，而没有应用于实践中。”听了这一席话后，我的心里如同打翻了五味瓶，很不是滋味。 这次经历非常尴尬，也非常有启发意义。就算之前我与这位学员成功地沟通了99次，但突然有一次一反常态，那么，无论以前多么努力，也会因为一时的疏忽而前

3、功尽弃。 时刻维护员工的利益，是取得员工信任的最基本管理策略。 提高管理层与员工之间的相互信任与相互忠诚，是一个非常艰巨的任务，也是一个永恒的话题。但在什么情况下，才能培养员工对管理者的信任度呢?我认为，只有当员工意识到在他们不能保护自己的权益时，管理者能够挺身而出，勇敢站出来为员工据理力争，他们才会真正信任管理者。 当然，管理者可以慷慨地给予员工表彰与赞扬，这是非常容易做到的事情。但是，当一项工程出了问题时，或者某个决策在实施中出了差错难以控制时，管理者往往习惯于找一个替罪羊。 当你管理一个团队，或者一个部门，在管理的过程中，会有许多需要你协助员工进步、维护员工权益的时刻。比如，当员工在工作

4、中发挥了自己的创造性，或者工作方式独树一帜、效果卓著时，你一定不要吝惜自己的赞美之辞;当某一项任务完成得非常出色，但是公司其他员工没有注意到时，就要在公共场合认可与表扬这一任务的完成者。 在管理实践中，你可能总结了许多-维护员工权益的方法与手段，尤其是当员工在面临困境、无能为力之时，你更应挺身而出，勇往直前地保护员工的利益。 管理者，要清楚在什么时候站出来维护员工的利益。当你为了员工的利益采取切实行动后，你一定要让员工知道。你要让他知道问题是什么，而且也要让员工知道你在这个时候会义无反顾地维护员工的利益。通过你的行为，让员工明白：当他们工作做得很好的时候，你会为他们加油，让他们做得更好;如果在

5、工作中出现偏差，你会及时指出，并帮助他们纠正。最重要的是，要让他们知道，你会百分之百地支持他们，帮助他们取得进步，但不要停留在口头上，而要表现在行动中。 在任何公司中，幽默与愉悦的工作气氛都会为公司带来利润。愉快工作的同时，能够得到丰厚的回报，这是最完美的工作状态。 我们经常听到专家们建议，公司应该制造快乐和-谐的工作气氛。事实上，许多公司已经开始实施“提高员工士气，提升公司业绩”的方案，这个方案使许多公司发生了巨大变化。这个方案中的一个项目就是“选择你的工作态度，积极参与其中”。在这个方案的带动下，管理者可以培养与提高员工的合作精神，带动士气，并把员工的工作精神引导到团队工作、客户服务以及盈

6、利的目标上。 管理者希望营造一种快乐的工作气氛，但结果却适得其反，这是为什么?产生这种尴尬现象的根源是：管理者没有平等地对待所有员工。管理者不能照顾员工的自尊心;管理者本身的表现就不正直，或者不能成功地营造一种相互信任的工作环境。 如果管理层本身没有能力创造快乐和-谐的工作气氛，公司就会产生自上而下的连锁反应，基层员工的工作精神就会更差。在创造愉快的工作环境时，管理者一定要疏导与控制各种因素，不要失去对整个局势的控制，更不能欺骗员工。 大名鼎鼎的胡特斯公司，因其貌美可爱、服务热情的“胡特斯女郎”而蜚声海内外。xx年，巴拿马城海滩胡特斯分公司举行了一场啤酒销售比赛，销售额多的啤酒女郎会得到一次机

7、会参与抽奖活动，中奖者会得到一辆崭新的丰田汽车。 抽奖结果揭晓，朱迪贝瑞成为幸运儿。在颁奖仪式上，她的眼睛被蒙上，然后有人牵着她的手走进一个停车场，她兴奋地幻想着属于她的奖品。 眼罩终于被拿开了，眼前是一辆崭新的丰田玩具车。她辛辛苦苦地工作，结果得到的是一个玩具。朱迪感到非常失望，还抱怨经理躲在餐馆里开她的玩笑。领取奖品一周后，朱迪愤然，还把公司告上法庭，控告公司欺诈员工，违反公司比赛。 这个故事告诉我们，培养工作氛围若过火了，效果适得其反。在营造快乐气氛时，管理者应该自问，在工作中何种行为是可以接受的，不是任何敏感的善意玩笑都受欢迎。在办公室中，自我解嘲的笑话也是可以接受的，前提是不能过火。

8、同时要观察他人的肢体语言反应，很多人不会直接表明某句话让他反感，但是，肢体语言会反映出他们的态度。 现在，很多管理层都喜欢谈领导力的培养与提高，但有些实际上只是语言上的巨人，行动上的矮子。 公司在选聘管理者后，会对管理者领导技能进行手把手的培训。但是，当管理者对下面的员工再进行培训时，他们往往粗枝大叶，没有投入足够的时间与精力。 约翰麦斯威尔在一本书中谈到了“极速发展的原则”。他认为，“不要把员工培养成追随者，而要把他们培养成领导者。只有这样，公司才能快速发展，让竞争对手望尘莫及。” 当管理者培养出一个领导者时，这位有领导能力的员工，不仅会积极地发挥自己的作用，也会影响他的追随者，还会培养出其

9、他领导者。其他领导者同样会影响他手下的追随者 有公司做过一项调查，如果管理者把员工当领导者培养，该公司的贡献将呈几何级数增长。 “极速发展原则”对于公司的发展来说，具有非常深远的启示意义：公司不仅要培养管理者的领导能力，还要倡导管理者培养他们手下员工的领导能力。如果你现在才意识到这样做的重要性，那么，就要投入一定的时间与精力了。 兰德尔怀特在与他人合著的领导能力的未来发展一书中谈道：“现在，新的公司不断出现，也有公司不断倒闭。这说明，公司在启动时，总是有一个好的创意与思想，但在公司持续发展的过程中，需要不断推陈出新，与时俱进，要吸取各种各样的好思想。只有当公司上下所有管理者与员工都被塑造成领导

10、者后，公司才会永远发展下去，而不会担心前途未卜。” 作为管理者，有必要思考以下问题：如果你的公司随意地发展，而没有投入时间与精力培养领导者，公司能不能极速发展，能不能在与对手的竞争中取得优势?这都是让人担忧的事情;你的公司是否与时俱进，变革公司的文化，把公司的文化定位在致力于员工领导能力的发展与提高上，等等。 对于非常聪明的天才来说，有一个消息是非常让他们伤心的：现在IQ(智商)已经成了明日黄花，取而代之的是EQ(情绪商数)。为了公司的发展，管理者应该帮助员工提高EQ。它是一个人的社会交际技能、社会意识感、自我意识感、自制能力以及与人接触时综合使用这些能力的能力。 在EQ理论日渐兴盛的今天，管

11、理者们意识到，它的重要性超过IQ与技术知识。对于你的员工来说，EQ可以改变他们对工作岗位的看法，进而制定新的发展目标。在职业发展中，员工越来越重视解决问题的能力、冲突管理能力、团队精神与合作能力，他们意识到这些软技术会创造很大价值。 要想使员工最大限度地发挥EQ，其前提条件是：创造良好的工作条件，保证EQ高的员工能够发挥自己的能力，而且能够取得成功。一个咨询公司根据一系列的情商标准，对那些有经验的咨询师进行评估。那些情商在920分之间或以上的咨询师为公司创造的利润，比那些EQ相对较低的咨询师多12万美元，他们所创造的利润比EQ低的咨询师高139%。 在管理过程中，不要一味地下苦功夫，而是要找准

12、提升员工的关键点，这个关键点就是培养与提高员工的EQ。 一、制订计划的SMART原则1. S(Specific)原则：明确性 所谓明确就是要具体、清楚地说明想要达成的行为标准，而不是用抽象有的语言和内容。明确的目标几乎是成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就是因为目标本身模棱两可，或没有将目标有效地传达给相关成员。 比如说，增强客户意识，这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法：减少客户投诉、提升服务速度、使用规范礼貌的用语、采用规范的服务流程等等。有这么多增强客户意识的做法，我们所说的增强客户意识到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说

13、，我们将在月底前把收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。 目标应该是明确的，而不是模糊的。 如果领导有一天问：这个目标离实现大概还有多远?团队成员的回答是我们早实现了.这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个明确的分析数据。 比方说，为所有的老员工安排进一步的管理培训.进一步是一个很不明确的概念，到底这个进一步指什么?是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫进一步?如果能够改进一下，准确地概述为：在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，员工的工作效率能够得到提高，如果没有提

14、高甚至有所下降就认为效果不理想。这样目标就变得可以明确起来。 再比如说，前台被要求要保证来电优质服务。什么是优质服务?很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。这样的计划才是明确的、具体的，能够让员工一目了然地付诸行动。 如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。 2. M(Measurable)原则 ：衡量性 衡量性就是指应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使人能够很清晰地看到部

15、门或科室月计划要做哪些事情，需要完成到什么样的程度。衡量标准遵循能量化的量化，不能量化的质化.使制订人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用概念模糊的描述。 有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。但是有的工作岗位，工作任务不容易量化，比如研发部门和行政部门。但是，他们的工作仍然要尽量量化。 行政部门的许多工作都是极琐碎的，很难量化。比如对前台有一条要求是要接听好电话，但怎么具体量化呢? 那么解决方法是：接听速度是有要求的，通常理解为三声起接.就是一个电话打进来，响到第三声的时候，就必须要接起来。不可以

16、让它再响下去，以免打电话的人等得太久。 再如前台的一条考核指标是礼貌专业地接待来访，做到怎么样才算礼貌专业呢? 前台工作非常繁忙时应该这么做：工作人员应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后再继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。又比如什么叫礼貌?应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用喂来接听，早上要报：早上好，某某公司;下午要报：下午好，某某公司;说话速度要不快不慢。 所以，没有量化，是很难衡量前台服务工作到底怎样才算接听好电话和礼貌接待了来访。 3. A(Achievable)原则：可实现性 目标是要被执行人能够承担和接受的。如果上司利用行政手段，或权力性

17、的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反应是一种心理和行为上的抗拒。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任。 控制式的领导喜欢自己主观定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属 _和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、个人的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多地吸纳下属来参与目标制订的过程(即便是团队整体的目标)。 目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来摘桃的目标，不能制定出跳起来摘星星的目标。就如你让

18、一个没有什么英语程度的初中生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标也没有意义。但是你让他在一年内把新概念一册拿下，就有达成的可能性。他努力地跳起来后能够摘到果子，才是意义所在。 4. R(Relevant)原则四：实际性 目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。 示例：一位餐厅经理订的目标是早餐时段的销售额

19、在上月的基础上提升15%。算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把利润计算出来却是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多少?这个投入可能比起增长的利润要更高，因此这个目标不具备操作性。 当然有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导考虑投入多一些，目的是打败竞争对手。这种情形下的目标就是实际的。 部门工作目标要得到各位成员的通力配合，就必须让各位成员参与到部门工作目标的制订中去，使个人目标与组织目标达成认识一致、目标一致，既要有由上到下的工作目标任务，也要有员工自下而上的对工作目标的主动参与。 由于是工作目标的设订，因而制订时要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一位前台工作人员

20、，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好，但如果你让她去学习六西格玛，就比较跑题了。 5. T(Time-based)原则五：时限性 目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在5月31日之前完成某事，5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。由于上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司暴跳如雷，而下属还觉得委屈。出现这种情况会伤害工作关系，伤害员工的工作热情。 实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟订出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的

21、变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常变化情况及时地调整工作计划。 总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制订的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。 二、目标的分解 制订工作计划其实就是制订目标，而目标有时太大，不方便实际操作就要进行目标分解。目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门甚至具体到个人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。 1.目标分解的原则： 目标分解应按整分合原则进行

22、。也就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的综合又体现总体目标，并保证总体目标的实现。 分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现。 目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。 各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步发展，不影响总体目标的实现。 各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求。 2.目标分解的方法 指令式分解。指令式分解是分解前不与下级商量，由领导者确定分解方案，以指令或指示、计划的形式下达。 这种分解方法虽然容易使目标构成一个完整的体系，但由于未与下级协商

23、，对下级承担目标的困难、意见不了解，容易造成某些目标难以落实下去;更由于下级感到这项目标是上级制订的，因而不利于下级积极性的激励和能力的发挥。 协商式分解。协商式分解使上下级对总体目标的分解和层次目标的落实进行充分地商谈或讨论，取得一致意见。 这种协商容易使目标落到实处，也有利于下级积极性的调动和能力的发挥。 不论用哪种方法，在具体分解时都应采用系统图法。 将一级目标(总体目标)分解，就是将实现一级目标的手段作为二级目标，以此类推，一级一级地分解下去，从而形成一个目标手段链。同时，自上而下又是逐级保证的过程，不但构成了目标体系，各级目标的实现也落实到实处。 3.目标分解的形式 按时间顺序分解。

24、即订出目标实施进度，以便于实施中的检查和控制。这种分解形式构成了目标的时间体系。 按时间关系分解。其中又包括以下两种： 一是按管理层次的纵向分解，即将目标逐级分解到每一个管理层次，有些目标还可以一直分解到个人。 二是按职能部门的横向分解，即将目标项目分解到有关职能部门，这种分解方式构成了目标的空间体系。 如某项目标管理，公司设定了六项目标、37项目标值，分解到各科室、车间后，形成了75项目标、101项目标值，再分解到班组、个人，全公司共形成了二千多个目标值。 一个管理组织的目标，如能按时间关系和空间关系同时展开，形成有机的、立体的目标系统，不仅使各级管理人员和每个人对目标的整体一目了然，也能明

25、确各部门或个人的目标在目标系统中所处的地位，有利于调动员工的积极性、主动性和创造性。 三、目标设订练习 如果你正在思考规划的过程，你现在已经知道自己目前处在哪个阶段，那么接下来的步骤就是要去决定自己要到达哪个境界、自己要达到哪种训练水准.在此要说明的是，这个步骤必须依据每个员工的个别需求来加以决定。举个例子来说，虽然你希望全体的员工都能达到某个相同的胜任水准，但对个别员工所实施的训练仍可能会有所差别。比如有些员工平常接受训练时进步的速度比其他人快，因此，他们只需接受较少的训练就可以达到你所要求的胜任水准。 良好的训练目标具有以下四个特征： 1.能够明确地说明，员工接受训练后能够做些什么。 2.

26、能够说明可接受的最低绩效水准。 3.能够说明目标如何以及何时会达成。 4.能够配合个人的能力与才干去达成这些目标。 设定目标的工作并不只是写成书面资料而已。写得洋洋洒洒的目标如果无法达成，等于没有为员工提供任何协助。但切合实际的目标设订却是管理上的一个主要功能。总结来说，训练目标是绝对必要的，而且必须明确化。 四、甘特图与计划 甘特图又叫横道图，它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。它是在第一次世界大战时期发明的，以亨利。甘特先生的名字命名，他制定了一个完整的用条形图表示进度的标志系统，基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动(项目)，线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。由于甘特图形象简单，在简单、短期的项目中，甘特图都得到了最广泛的运用，管理者由此极为便利地弄清一项任务(项目)还剩下哪些工作要做，并可评估工作是提前还是滞后，亦或正常进行。它是一种理想的控制工具。 甘特图包含以下三个含义： 1.以图形或表格的形式显示活