企业管理学第二十一章虚拟企业管理

1、第二十一章 虚拟企业管理 21.1 虚拟企业管理概述,1994年3月，美国迈克尔马隆指出：虚拟公司像一个公司一样，临时把各方面联合在一个“变形的企业内”，在共同信任的基础上，建立一个长久的联盟。其成员包括制造商、供应商、分销商和顾客。 中国台湾经济时报认为：虚拟企业的基本精神在于突破企业的界限，延伸企业的企图，借用外部资源进行整合，倡导经理尽可能将所有的事分包给其他成员。企业将变得小型化、分散化。公司内部投资尽可能小，以适应对市场的快速响应，从而获得全球竞争优势,第二十一章 虚拟企业管理 21.1 虚拟企业管理概述,国内有学者认为：虚拟企业是指两个或多个拥有核心能力的企业或项目组，依托信息网络

2、资源，以业务包干形式独立完成策略联盟的某一子任务块，通过共享彼此的核心能力，使共同利益目标得以实现的统一体。运作中，通过策略联盟和业务外包两种形式达到彼此核心能力的共享。这里的核心能力，是一种竞争能力，是知识经济下企业具有的与众不同和难以模仿的能力，是企业在生产、技术、管理、销售、服务、商标和专利等技能或资产的有机融合,第二十一章 虚拟企业管理 21.1 虚拟企业管理概述,目前比较一致的看法是当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础之上的共事技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。这种组建随着市场的消逝而解散。V

3、E(Virtual Enterprise)的伙伴个数可以是两个或两个以上；伙伴可以是竞争对手、客户、供应商；组建者可以是拥有核心技术者或经纪人,第二十一章 虚拟企业管理 21.1 虚拟企业管理概述,2. 虚拟企业与传统企业的区别 最早研究企业性质及企业可能性边界的是交易费用学派的创始人罗诺德科斯（Ronald Coase）。 交易费用学派认为企业的存在是因为它以企业内部的计划组织方式取代了市场上的交易行为，本质上企业是对市场交易的一种替代，那么它实际上就是以企业内的组织、协调、管理费用的增加换取市场交易费用的节约，当企业内增加的边际组织、协调、管理费用恰好等于由此而节约的市场交易费用时，企业的

4、有效可能性边界就定格于此。 传统企业间的联系如图21-1所示，图21-2则表示了现代虚拟企业间的联系,第二十一章 虚拟企业管理 21.1 虚拟企业管理概述,第二十一章 虚拟企业管理 21.1 虚拟企业管理概述,3.虚拟企业的特征 （1）虚拟企业是一个动态联盟，它的形成在时间上具有不确定性 （2）虚拟企业的组织结构变得扁平化 （3）虚拟企业实行并行的工作方式 （4）虚拟企业建立的是共赢的竞争环境 （5）企业界限模糊,第二十一章 虚拟企业管理 21.1 虚拟企业管理概述,21.1.2 虚拟企业的管理 虚拟企业管理是一种以“信息流”为核心的综合性的智能化管理。虚拟企业中的人流、物流、资金流统一以信息

5、流的形式进行表达和处理，以项目为纽带通过信息网络系统对虚拟企业的研发、设计、采购，销售、人力资源管理、财务、后勤等进行智能管理，为用户及时提供质量好、成本低、效用高的产品/服务。 虚拟企业管理的基本特征表现在: （1）管理技术的智能化 （2）管理方式的网络化 （3）管理信息的集成化,第二十一章 虚拟企业管理 21.1 虚拟企业管理概述,21.2 虚拟企业的运行机制,21.2.1 虚拟企业的基本组织模式 广义上，虚拟企业的基本组织模式分为三种： （1）星形模式（star-like mode）或有盟主的虚拟企业组织模式 （2）平行模式（parallel）或民主联盟（democratic allia

6、nce）组织模式 （3）联邦模式（federation mode,第二十一章 虚拟企业管理 21.2 虚拟企业的运行机制,一般，虚拟企业的伙伴比较多，而且期间可能还会发生伙伴的变动。为此，虚拟企业可采取一种两层次组织体系，即整个虚拟企业由核心层与松散层构成，如图21-3所示,第二十一章 虚拟企业管理 21.2 虚拟企业的运行机制,21.2.2 虚拟企业运行的基础平台 虚拟企业的组织体系与结构需要建立在一定的运行基础平台之上，同时，虚拟企业运行的基础平台也在很大的程度上规定了虚拟企业的具体运行模式。 一般地，支持虚拟企业运行的基础平台包括知识/技能网络、信息网络、物流网络和动态合同网络,第二十一

7、章 虚拟企业管理 21.2 虚拟企业的运行机制,1）知识/技能网络。它是虚拟企业运行的核心，是建立信息网络、物流网络和契约网络的前提。 （2）信息网络。它整个虚拟企业运行平台的技术支撑。 （3）物流网络 （4）契约/信任网络。它是知识/技能网络、物流网络和信息网络运转的制度保证，也是整个虚拟企业实现网络运行的制度支撑。没有契约/信任网络，知识/技能网络，物流只能按市场方式独立、分散运作，虚拟企业无法形成。 四种网络之间关系如图21-4所示，箭头表示支撑关系,第二十一章 虚拟企业管理 21.2 虚拟企业的运行机制,第二十一章 虚拟企业管理 21.2 虚拟企业的运行机制,21.2.3 虚拟企业的运

8、行过程 虚拟企业建立的过程，可以借助于现代西方战略联盟的组建方式，于是虚拟企业组织的经营分为五个阶段: （1）市场机遇识别 （2）虚拟企业组成结构分析 （3）伙伴选择及联盟建立 （4）运行管理及控制 （5）清算及解体,第二十一章 虚拟企业管理 21.2 虚拟企业的运行机制,21.2.4 虚拟企业具体运行模式 （1）研发与生产虚拟 （2）销售虚拟 （3）服务虚拟 21.2.5 虚拟企业的运行机制 （1）决策机制 （2）激励约束机制 （3）利益分配机制 （4）动态检查机制 核心伙伴对外围伙伴检查过程如图21-5所示,第二十一章 虚拟企业管理 21.2 虚拟企业的运行机制,第二十一章 虚拟企业管理

9、21. 虚拟企业的运行机制,21.3 虚拟企业合作伙伴的选择 21.3.1 虚拟企业伙伴选择问题的复杂性 假设目前要组建的虚拟企业需要由n个核心能力类型的企业组成，对于第i种类型的核心能力有ki个潜在的候选伙伴，则伙伴选择过程可以分为两种情况：一是选择过程具有一定的约束条件，如每种类型必须选择一个，但至多可以选两个；二是没有选择约束条件。对于第二种情况，即对于第i种类型的伙伴可以选择1 个、2个、，ki个，也可以1个也不选，则整个虚拟企业伙伴选择的可能组合数,第二十一章 虚拟企业管理 21.3 虚拟企业合作伙伴的选择,伙伴选择的一个合理性约束为：各种类型至少选择一个、至多选择两个合作伙伴，在此

10、条件下第i种类型的伙伴组合为： 则整个虚拟企业伙伴选择的可能组合数为：,第二十一章 虚拟企业管理 21.3 虚拟企业合作伙伴的选择,21.3.2 虚拟企业伙伴选择的一般性原则 根据不同的虚拟企业形势和具体任务，制定不同的选择标准，如Intel公司在组成闪存芯片项目的虚拟企业过程中，主要根据以下原则和标准进行伙伴选择： （1）核心能力 （2）总成本合算原则 （3）敏捷性原则 （4）风险最小化原则,第二十一章 虚拟企业管理 21.3 虚拟企业合作伙伴的选择,21.3.3 虚拟企业中伙伴选择与优化的定量方法 1.二阶段法 为了减少可能的组合数，图鲁瑞和贝克等提出一种设计有效虚拟企业的两阶段定量框架，

11、如图21-6所示,第二十一章 虚拟企业管理 21.3 虚拟企业合作伙伴的选择,第一阶段利用DEA（数据包分析或有效前沿面分析）辨识出所谓的“有效”业务过程，在第一阶段的基础上，第二阶段利用（0，1）整数目标规划进行优化，选择出有关伙伴组成虚拟企业。 缺点： 该模型仅考虑了伙伴选择过程中的定量因素，忽略了其中大量存在的非定量因素,如信任、文化融合性、通讯可能性等。 另外它对所有的潜在合作伙伴都要进行定量分析，这样，不仅造成模型可操作性差，而且应用过程复杂,第二十一章 虚拟企业管理 21.3 虚拟企业合作伙伴的选择,2.三阶段法 所谓三阶段法，是将虚拟企业伙伴的选择与优化过程分为三个阶段，如图21

12、-7所示（参见教材P538）。 第一阶段：初选 第二阶段：精选/单目标评价 第三阶段：综合评价优化,第二十一章 虚拟企业管理 21.3 虚拟企业合作伙伴的选择,3.一般方法 虚拟企业盟主选择合作伙伴时考虑两方面因素 一是合作伙伴具备盟主所缺乏资源的情况，即对伙伴企业可提供资源进行分析； 二是合作伙伴的敏捷性，即合作伙伴对合作要求快速响应能力。那些具备虚拟企业盟主所要求的核心资源，不具备盟主企业所要求的敏捷性企业，将影响虚拟企业整体敏捷性，往往也可能不会被选入虚拟企业。“可能不会”是因为有些合作伙伴目前可能尚未达到虚拟企业盟主的敏捷性要求，但是，经过改造后如果能满足虚拟企业盟主要求，也可以入选虚

13、拟企业,第二十一章 虚拟企业管理 21.3 虚拟企业合作伙伴的选择,1）合作伙伴的评价 评价虚拟企业可选伙伴主要从企业的设计开发能力、加工制造能力、销售情况、敏捷性等主要指标入手。各评价指标分指标如下： 设计开发能力评价分指标为：F1主要新产品设计达标水平；F2产品升级换代率；F3人力、物力在企业中的比重；F4科研队伍技术人员比重 加工制造能力评价分指标为：F1设备水平；F2工艺水平；F3生产可达规模；F4选进设备操作水平；F5现有产品制造水平,第二十一章 虚拟企业管理 21.3 虚拟企业合作伙伴的选择,销售水平评价分指标为：F1企业知名度；F2企业销售网络分布；F3储运与售后服务。 敏捷性评

14、价分指标为：F1时间；F2成本；F3通讯连通性；F4企业组织灵活性。 其他方面评价分指标为：F1企业合作动机；F2信用等级；F3以往合作中违约情况。 根据N1%*95+N2%*85+N3%*75+N4%*65+N5%*55计算设计开发能力指标的最后得分W1。其中: N1%+N2%+N3%+N4%+N5%=1；再依次计算出W2、W3、W4、W5,第二十一章 虚拟企业管理 21.3 虚拟企业合作伙伴的选择,2）虚拟企业合作伙伴的选择 企业根据各评价指标相对于组建虚拟企业的重要程度，按重要程度对比法确定各评价指标的权值见表21-3,第二十一章 虚拟企业管理 21.3 虚拟企业合作伙伴的选择,其中:A

15、、设计开发能力B、加工制造能力C、销售水平D、敏捷性E、其它方面,按加权评分法计算总分值: 盟主企业根据 来选取一定分值以上的企业作为伙伴企业,第二十一章 虚拟企业管理 21.3 虚拟企业合作伙伴的选择,21.4 虚拟企业的利益/风险分配,第二十一章 虚拟企业管理 21.4 虚拟企业的利益/风险分配,21.4.1 虚拟企业的利益/风险分配的基本原则 假设虚拟企业由i个伙伴组成，其中伙伴i的收益分配比例为i，伙伴i的风险系数为i，伙伴i的投资额为Ii，伙伴i得到的收益为Vi。虚拟企业收益/风险分配遵循“风险分担,收益共享”原则。则虚拟企业伙伴的收益分配比例应与伙伴所承担的风险密切相关。综合考虑，

16、伙伴i的i应由自身的 Ri 和Ii 共同决定，即可以表示为i( Ri , Ii,另外，在确定虚拟企业中的收益/风险分配比例时还必须考虑以下问题。 （1）必须遵守多赢规则 （2）必须包含促进伙伴收益公平分配的激励机制 动态收益分配机制要保证伙伴“有利可图”,保证各伙伴“多劳多得”。这里的“劳”指的是伙伴承担的风险和所付出的投资。 综上所述，不难得出关于伙伴收益分配的四条原则如下,第二十一章 虚拟企业管理 21.4 虚拟企业的利益/风险分配,1）虚拟企业的收益应全部由伙伴分享 （2）伙伴的收益应随风险的增大而递增 （3）伙伴的收益应随伙伴付出投资的增大而递增 （4）根据多赢规则,一部分伙伴分得收益

17、时,另一部分伙伴也分得收益。即应有: 对于任意的伙伴i，若它的收益 Vi0，则其他伙伴的收益也都为零; 对于任意的伙伴i，若它的收益 Vi 0，则其他伙伴的收益也都大于零,第二十一章 虚拟企业管理 21.4 虚拟企业的利益/风险分配,21.4.2 虚拟企业的利益/风险分配比例的计算方法 参见教材P543。 21.4.3 虚拟企业中伙伴投资额与风险系数的确定 通过式(7)可计算出收益分配比例，为此首先需确定各伙伴的投资额和风险系数。 1.投资额的确定 具体包括： （1）启动资金，包括伙伴用于购置研发设备、仪器、技术专利等的事前投资； （2）人力资本的价格，包括伙伴雇用工程师、技术专家和普通技术工

18、人等的人力成本； （3）融资成本，不光考虑伙伴的融资数量，还要考虑伙伴的融资成本,第二十一章 虚拟企业管理 21.4 虚拟企业的利益/风险分配,2. 伙伴风险系数的确定 本着一般性原则和定量化原则，本节主要研究一个产品研发级的虚拟企业，其伙伴承担的市场风险RM、技术风险RT和合作风险RC及影响因素如图21-8所示。本节应用模糊综合评判方法对上述风险系数进行测算，如表215所示,第二十一章 虚拟企业管理 21.4 虚拟企业的利益/风险分配,第二十一章 虚拟企业管理 21.4 虚拟企业的利益/风险分配,第二十一章 虚拟企业管理 21.4 虚拟企业的利益/风险分配,21.5 开发企业的虚拟潜力,第二

19、十一章 虚拟企业管理 21.5 开发企业的虚拟潜力,21.5.1 什么是企业的虚拟潜力 虚拟潜力定义为：企业自身特有的能够敏锐地洞察和预见潜在的共同发展的市场机会并迅速组合成动态联盟及时响应市场机会满足市场需求的一种能力,21.5.2 开发需企业虚拟潜力的原因 开发企业的虚拟潜力、构件虚拟企业的根本原因在于社会、经济和技术的发展。 在多样性、个性化、要求越来越高的客户需求的驱动下，市场竞争日益激烈，市场快速多变且难以预测，市场机遇转瞬即逝。快速多变而又充满不确定性的市场变化，企业不可能采用一成不变的管理模式。市场的快速多变要求企业反思已有的组织和管理模式，要求企业建立具有足够弹性和自适应性的、

20、更加灵活的组织和管理模式,第二十一章 虚拟企业管理 21.5 开发企业的虚拟潜力,21.5.3 开发企业的虚拟潜力 （1）培育、识别企业的核心竞争优势 （2）促进并加强企业的信息化及其系统建设 （3）促进新型企业管理者的成长及其群体化 （4）推动业务流程重组和企业再造，促进组织结构优化,第二十一章 虚拟企业管理 21.5 开发企业的虚拟潜力,21.5.4 实现企业的虚拟组织化 1.产品与服务的虚拟化 按客户形成的发展阶段将产品与服务的虚拟化进程分三个阶段：产品与服务远程感受阶段；产品与服务的定制阶段；产品与服务的电子客户群体的形成阶段。 （1）产品与服务虚拟化初级阶段目标是使客户可以远程地访问

21、到企业并虚拟地感受产品，所谓“远程”泛指非接触状况，如通过电视直销宣传、电话寻呼和网上测览等手段,第二十一章 虚拟企业管理 21.5 开发企业的虚拟潜力,2）中级阶段虚拟化目标为客户定制产品与服务 首先，分解整个任务为相互独立的模块，使得公司可以按照用户的需求从不同的来源（蓄水池）中选择所需模块，而这些模块应当是可重用的。 其次为用户提供一个虚拟的空间，使其有手段提出自己对产品与服务的需求。通过这一渠道直接搜集用户信息，而不是仅仅听从几个专家的意见。 第三，形成为客户定制产品与服务的组织。这一组织与以往组织过程不同，它是以定制产品与服务为龙头由外向内的形成组织,第二十一章 虚拟企业管理 21.5 开发企业的虚拟潜力,3）高级阶段为形成客户群体阶段 某些客户群体忠实于品牌，如HarleyDavidson的网站（）可以为这一群体提供场所使业主与客户共享一个空间。这一群体可以跨时空、跨组织地聚集在这一空间,第二十一章 虚拟企业管理 21.5 开发企业的虚拟潜力,2.资源虚拟化