绩效管理ppt模版课件.ppt

1、1,北京理实佳讯管理顾问有限公司 2005年2月24日,绩效管理体系介绍,2,说明,对个人来说： 组织方案的实施，竟聘上岗，提出了新要求,对企业来说：市场经济大环境发生变化，企业的运作方式必然发生变化,对今天主题来说：与以前的方式不同，引进一种新的管理方式，需要去学习、使用,需要儿童的心态，不断地去吸纳 需要探险家的勇气，不断地去创新,3,课程概要,内容,进一步认识绩效管理,绩效计划阶段-关键业绩指标的制定,绩效辅导、考核与结果应用,河北热电绩效管理推进有关内容,4,绩效管理体系的重要性,绩效管理是战略目标的有效分解工具，战略目标能否落地最终体现在目标能否层层分解落实到每位员工身上，促使每位员

2、工都为企业战略目标的实现承担责任； 绩效管理是战略目标的有效实施的监督工具，目标能否完成，需要在目标实现的过程中进行及时沟通、反馈，及时发现工作中的问题，及时指导帮助； 绩效管理是有效激励和员工绩效改进的工具；配合薪酬方案，实现考评规范化，达到公平/公开的激励；配合员工职业生涯发展规划，实现良性晋升 / 淘汰机制,5,什么是绩效管理,1.绩效 = 做了什么(实际收益) + 能做什么(预期收益) 2.绩效 = 结果 + 过程(行为/素质) 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程,6,绩效管理 绩效考核，前者是一

3、个循环，包括四个环节：计划、辅导、评价和激励，后者是前者的一个环节,计划,辅导,绩效管理,制定考核指标、目标 由主管与员工填写 KPI计划表,定期沟通，提供解决问题的指导和帮助 根据实际情况调整目标,对作出的工作进行总结，评价 制定下一个考核期的目标 提出改进计划,计算提成、奖金 提出晋升、个人发展、工资、调整建议,激励,评价,7,传统绩效考核与绩效管理的区别,8,在现实应用中，绩效管理体系的定位往往存在问题，尤其是国有企业中，绩效考核非常明确，只是为了分配而进行，考核制度等同于奖金分配制度，制度上非常明确地规定了某项工作未完成扣多少钱等惩罚性措施，使得员工的注意力都集中在如何避免犯“规”被罚

4、，而不是如何努力提高工作业绩上。更严重的是在某些企业甚至出现员工尽可能少做事的现象，因为做得多犯“规”的几率大，也就意味着被罚的几率大。”“绩效管理制度首先应同分配制度相分离，建立以任职资格为基础、变单项奖罚为基于KPI的全面绩效评价体系，再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制度等体现对员工的激励。,绩效管理 奖金分配制度,9,绩效管理的核心思想在于不断地提升组织和员工的绩效,从组织层面来说，表现为绩效管理循环，即通过计划、辅导、评价、激励来引导员工实现组织绩效目标和提升组织绩效水平,从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管的共同参与，通过绩效辅导、检查等几

5、个环节实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升,绩效管理,绩效管理,绩效管理,绩效管理,目标,辅导,改进,检查,绩 效 管理 改 进 循 环,计划,辅导,评价,激励,绩效管理循环,10,绩效考核中的角色,高层管理者的主要职责 确定企业战略规划 组织制定企业年度经营管理策略目标，提供资源和政策支持 组织制定企业一级KPI体系 定期重点关注企业一级KPI变动状况，发现问题及时组织评估 定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制定对策； 指标分解到部门，审核部门二级KPI，并确定绩效考核指标的权重； 部门签定业绩合同或目标责任书； 组织开展中高层管理人员的中期述职，评估和考核中层的业绩,中层

6、管理者的主要职责 依据企业发布的战略规划及一级KPI体系，明确本部门的年度及季度的策略目标和经营管理重点； 设计部门二级KPI，从部门职责响应企业战略和一级KPI体系； 根据审核通过的二级KPI与企业签定业绩合同或目标责任书； 部门绩效执行计划的设计和职位KPI的设计； 参加企业中层中期述职； 组织部门绩效辅导与考核； 与下属沟通确定绩效改进目标与计划,11,不同管理部门在绩效管理中的责任定位,经营管理目标 与计划,绩效监控,绩效考核,考核结果用于 分配与激励,人力资源部分管,企业管理及财务 部门分管,战略规划,企业战略发展部门 分管,设计制度和程序、组织监督执行、 绩效培训、考核结果应用,1

7、2,绩效管理是一个闭环系统,绩效计划,绩效辅导,绩效考核,结果反馈,经营计划与 管理目标,13,重点强调,1、绩效改进考核立足于员工现实工作的考核， 强调的是人与标准比，而非人与人比。 2、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管 理工作之中，才有其存在价值。而这种自 然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和 规范化。 3、帮助下属提升能力,与完成管理任务同样 都是管理者义不容辞的责任,4、绩效管理是个动态的不断改善的过程，一方面要根据不同的阶段工作重点改变考核的主要内容，另一方面，随着公司在绩效管理上的经验积累不断加大考评的力度和深度,14,课程概要,内容,进一步认识绩效管理,绩效计划阶段-关键业绩

8、指标的制定,绩效辅导、考核与结果应用,河北热电绩效管理推进有关内容,15,本阶段的主要工作,本阶段主要有两项重要工作： 一、确定KPI指标、标准、权重 二、签定业绩合同,公司 经营 目标,16,KPI 定义和基本功能,三 大 基 本 功 能,考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 反 映 随 时 间 进 步 的 情 况,分 析 、 计 划 分 析 工 作 的问 题 计 划 工 作 的 重 点,汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向,KPI(Key Performance Indication)考评体系定义 是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理

9、系统 能使管理层从最关键的指标去把握业绩的好坏，并尽可能地使考评结果定量化 是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提升业务水平,KPI Key Performance Indicator，即 “ 关键业绩指标,17,KPI指标体系包含内容,指标体系包括： 指标项目 指标描述 目标值 评分标准 权重 资料来源,18,KPI指标设计步骤，体现了公司总体目标分解的过程，也是公司上下级之间沟通的过程,制作考核表单,关键业绩指标量化描述,确定关键业绩指标数值,确定关键业绩指标项目,制定公司各级计划预算,确定公司总体目标,每年末，由董事会和经理层共同讨论确定下一年度公司的整体战略目标

10、在公司战略的指导下，对整体目标进行初步的分解，从公司的总体目标出发，考虑实现目标的关键成功因素,从总体目标和关键成功因素出发，考虑各个部门应当如何支持和保证各因素的实现 从指标的重要性、可考察性和执行者可控性三方面评价，选择关键业绩指标,每年末，召开高层经理会议，讨论下一年度的预算大纲 各部门根据公司预算大纲制定各部门的计划和预算 汇总各部门预算，经理层最后确定各部门计划预算，并调整确定公司整体计划预算,根据已经制定的工作计划和资金预算，结合业绩期望，确定各项指标应当达到的目标值，即确定评分标准 确定资料来源部门,对每一个被考评部门，汇总该部门所有的考评指标和评分标准，建立部门业绩考评表,对关

11、键业绩指标和落实的指标值，建立五分制的“部门KPI考核定义表” 并确定相应权重,战略 目标,关键指标确定,指标目标值确定,评分标准和权重确定,建立考评表,19,平衡计分卡是提取业绩指标的重要工具,平衡计分卡是一种企业战略管理和战略实施的工具，它能够将企业所希望达到的战略目标转换成企业日常经营管理的目标，使企业的短期经营计划和企业的战略目标相统一，提高企业的长期竞争力。平衡计分卡自1992年提出以来，已经在世界范围内获得了广泛的应用,20,4.2.1 机关服务中心考核内容类别确定,公司发展目标,创新、成长 与发展,业务运营 （内部管理,客户类指标 外部客户：客户和供应商 内部客户：流程上的下家,

12、财务指标,河北热电的业绩指标建立的思想是基于未来市场竞争、基于未来发展考虑的，也就是说不仅要考虑到当期提出的年度生产经营指标，还要考虑到公司长期发展所需要的客户类指标、业务运营类指标、创新发展类指标，这样才能使公司适应未来的竞争，并在竞争中持续发展,21,业绩指标是自上而下，逐层分解,22,KPI考评指标分效益类、营运类和组织类三大考核方向,体现公司创造的价值的直接财务指标,全面衡量创造股东价值的能力,资产盈利效率 现金获得能力 盈利水平,投资资本回报率 自由现金流 利润总额/税息前利润,效益类,营运类,组织类,界定 考核目的 类别细分 举例,实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量,实现积极

13、健康的工作环境与公司文化的人员管理指标,衡量利用最有效的营运杠杆，确保战略及财务目标完成的能力,衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力,成本控制 收入管理 资产投资管理 进度管理 科研管理,岗位设置与聘用 考核培训与培养 薪酬福利,员工总数 培训覆盖率 员工满意度,部门管理费用 市场份额 实际资本支出与市场预算差异 产量计划完成率 科技进步贡献率,23,目标分解、指标稳定、执行者可控和量化描述是KPI指标设计时应把握的要点,个人和部门的目标由公司的整体战略目标分解达到，与其联系紧密。促使员工以全局的观念来思考问题,指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大

14、的变动,指标的执行情况对于被考核人来说应该可控制。关键指标应当简单明了，容易被执行、接受和理解,对关键业绩指标的完成情况要进行量化描述，可以对每一KPI指标建立五分制的“KPI定义指标表,KPI 指 标 设 计 要 点,24,公司级关键业绩指标（1,对公司效益和经营管理有重大影响 指标要适应企业现在的发展阶段和特点 指标必须是可控的 指标必须可衡量 指标必须有针对性，抓住关键管理问题 指标体系应当含盖公司运营的主要方面,提取的原则和要求,25,三个来源,如： 收入目标 亿元 成本目标 万元 费用目标 投资目标,如： 直供客户满意度 组织流程优化,公司战略和目标，用来评价公司经营状况的关键指标,

15、阶段性工作重点,关键成功因素,公司级关键业绩指标（2,关键业绩指标举例,如： 安全生产周期,26,河北热电绩效目标,4.1提高员工技能水平 4.2 提高员工满意度 4.3 企业文化建设 4.5 提高企业创新能力 4.6 企业精神文明建设,3.1 保证安全生产 3.2 提高运营效率 3.3 提高客户关系管理、协作水平 3.4 建立完善的企业流程、制度 3.5 提高职能管理水平 3.6 提高设备管理水平,2.1 提高电网满意度 2.2 提高直供客户满意度 2.3 提高其他外部客户满意度 2.4 建立良好的企业和品牌形象 2.5 提高市场占有率,河北热电发展战略目标：以集团战略为基础，以热电经营为主

16、，以规范管理为保障，以输出管理和服务为突破，内求提高，外谋发展，在五年内将河北热电建成国内一流、多元发展、多点支撑现代企业制度的大型骨干企业,财务,客户,内部营运,学习与成长,1,2,3,4,提高企业盈利水平 提高资产利用率 控制合理的财务结构,27,公司年度经营管理目标,公司整体目标,财务目标,非财务目标,费用目标,安全生产目标,精神文明建设目标,示意,生产管理目标,28,提高净资产 回报率,财务类指标分解示意,绩效目标,分解目标,关键绩效指标,提高企业盈利水平,提高资产利用率,控制合理的财务结构,总利润/净利润,总资产周转率,电、热款回收率,资产负债率,1.1,1.2,1.3,1,主营业务

17、收入,绩效指标分解,控制成本费用,发电量,供热量,电价、热价,绩效指标分解,29,非财务类指标分解示意,非财务目标,人力资源目标,组织协调性,员工培训,人员配备,员工流动率,培训覆盖率,培训满意度,培训费用控制,培训计划达成率,人均培训时间,培训计划质量,培训组织有效性,绩效目标,分解目标,绩效指标,绩效指标分解,30,绩效指标分解汇总表示例1,主营 业务收入,收入目标,费用目标,管理费用,财务费用,销售费用,31,绩效指标分解汇总表示例2,采购 管理,仓储管理,32,公司级指标举例(1,33,公司级指标举例(2,34,财务资产部部分指标举例(1,35,将各部门可能的关键业绩目标再根据重要性、

18、可衡量性和可控性、考核频度等标准进行选择,根据重要性、可衡量性和可控性来选择关键业绩指标，如果选出的此类指标过多，将进一步讨论确定 重要性：从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度 可衡量性：从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述 可控性：从执行角度来讲，考核对象（相对其他部门）对实现这个目标负有主要的责任，并且基本上可以通过自己的努力达到目标 KPI考评指标是对公司、部门（事业部）价值/利润影响程度最大的指标，一般为3-5个，最多不超过6个 考核频度：考核频度分为“项目”、“季度”和“年度” 项目：该频度的指标考核内容是一次性事件，

19、按照该任务完成的时间确定指标考核的时期 季度：该频度的指标是常规考核指标，每个考核期都应当进行考核 年度：该频度的指标每年只考核一次，一般在年终进行,36,XXX年岗位KPI考评评分表财务部经理,示意，需要重新确定并根据实际情况不断修正 由于起步阶段指标不明确，考核中包括主管考核的内容,37,指标描述,指标描述就是对指标的定义与规定,38,KPI考评指标的评分等级：1分 2分 3分 4分 5分，处于中间层次的为基准 以定量指标为主，作为过渡，可以采用定量指标和定性指标结合的方式，但定性指标需要按照程度使之量化 依各指标的重要性设定权重，最终的考评分是加权平均值 实行180度考核（上级对下级，部

20、门对部门,KPI考评指标评分,评分原则,15,55,优秀,良好,合格,需改进,不合格,5,10,基准,39,确定指标权重,权重的具体数值的选择，是公司高级管理层把握公司和部门整体发展、激励部门和员工向正确方向发展的非常重要和关键的措施。因此，在每年年初公司审定部门绩效管理目标、各项关键评估指标的同时，需要确定各项目标和指标的具体权重，作为全年绩效评估的标准。 权重是企业评价的指挥棒，突出重点目标，体现出管理者引导意图和价值观念。对相对重要的或需要特别强调的评估目标和具体指标选用较大的权重，对其它评估目标和具体指标选取较小的权重。 经验法：依靠历史数据和专家直观判断确定权重，需要企业有比较完整的

21、考核记录和相应的结果评价；从软件上讲是决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配。 专家评分法 通常情况下，是上下级之间根据当期目标和重点工作双方协商确定,40,XXX年岗位KPI考评评分表财务部经理,41,基于KPI考评体系设计的业绩合同是高层管理的有力工具,总经理,职能部门领导,合同签订 可选择做与不做,业绩合同,部门职员,业绩合同,42,某公司业绩合同示例,案例演示,43,指标库与指标体系,指标 指标,指标,指标,指标,指标,指标,指标,指标,指标,指标,指标,指标,指标,指标,指标库,I考核期指标,II考核期指标,指标体系,

22、根据不同时期的经营目标和重点工作选取不同的业绩指标,公司级指标,部门级指标,44,课程概要,内容,进一步认识绩效管理,绩效计划阶段-关键业绩指标的制定,绩效辅导、考核与结果应用,河北热电绩效管理推进有关内容,45,在业绩合同考核期内要对完成情况进行连续跟踪或者经常性的定期跟踪,公布结果,分析及统计结合,定期收集数据,主要工作,采集量化指标的考核期完成数据（包括量化的定性指标,完成情况与分配到各考核期的目标值进行比较,向上、向下通报本考核期业绩完成情况 分指标表扬超额完成单位和鞭策未达标单位,人力资源部,人力资源部,总经理、人力资源部,负责单位,46,绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节

23、，也是绩效管理循环中耗时最长，最关键的一个环节，是一个持续沟通的过程,计划 员工,反馈沟通,反馈沟通,主管,辅导 员工,反馈求助,反馈指导,主管,评价 员工,反馈说明,反馈纠偏,主管,激励 员工,反馈改进,反馈鼓励,主管,就计划和目标达成一致并确定绩效评价的标准,问题和障碍进行求助 提供技能指导和资源帮助,收集评价数据和及时纠偏的过程，避免问题累积与扩大,沟通评价结果，找出工作中的不足，明确努力方向,通过沟通帮助下属提升能力 有助于主管全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及资源 客观公正地评价下属的工作绩效 提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核及考核密

24、切相关的激励机制的满意度,对于上级,发现自己上一阶段工作中的不足，确定以后绩效改进点 员工和主管共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理工作的一种形式 员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的反馈,对于下级,47,运用KPI考评体系进行考核的步骤,实施 奖惩方案,沟通结果,决定奖惩,自我总结,交流沟通,收集 业绩数据,考核期末，人力资源部负责按各部门业绩考评表上的资料来源收集数据 人力资源部依据“部门KPI考核定义表” 计算各项关键业绩指标分值，并依据各项指标的权重计算该部门综合KPI分值,被考评部门对本考核期工作进行小结，并对KPI考核中的问题进行解释 部门经理以上员工应提交书面工作总结

25、,由直接上级与部门经理进行个别交流 听取意见和对初步考核结果的陈述并初步决定奖惩方案 部门经理和部门内员工交流后，初步定下部门内员工奖惩方案,每年末，由总经理主持召开高层经理决策会议，决定各部门负责人及该部门的奖惩方案，并审批通过部门内员工的奖金分配方案,人力资源部记录并实施奖惩结果，撰写各部门本年度的考核报告，并存档,由直接上级通知下级员工最终奖惩方案，并进行必要的沟通,48,为保障关键业绩指标评分能够全面而准确的反应工作业绩，必须建立完善的数据采集系统,通过对数据的采集、分类和分析，寻找和确定各考核对象的关键业绩指标值，并在最终评估时给出可靠的数值 所有的考核指标的数据来源应该一致,KPI

26、考核指标评分,数据分析,数据采集,数据的获取,形成考核评分,数据分类,49,高层管理者的高度重视是绩效管理体系得以切实实施的基础，上下层间的充分沟通和部门间的相互理解、配合是绩效管理体系得以顺利实施的必要条件,50,完成目标额120%以上 完成目标额100% 完成目标额80% 完成目标额70% 完成目标额60%或以下,KPI考评指标的计算方法 KPI评分分值定义,实际完成情况,相当于目标120%以上 相当于目标100% 相当于目标80% 相当于目标70% 相当于目标60%以下,实际完成量,分值,很好：5分 良好：4分 正常：3分 不足：2分 很差：1分,描 述,5分 4分 3分 2分 1分,5

27、1,定量 KPI指标,销售收入,34.5,31.5,28.5,达标30,27,例1,实际: 32 KPI得分: 32-31.5 34.5-31.5,4 = 4.16,例2,实际: 29 KPI得分: 29-29.5 30-28.5,2.67,3,定性 KPI指标,例1,实际:介于5分和4分之间,KPI得分:4.5,例2,实际:介于2分和1分之间,KPI得分:1.5,评分标准,开发 完成率,提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余,完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出,按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出,严重落后于年初开发计划或费用超出20,未完成年初开发计划或费用超出

28、20,定性指标可以取整或半分,评分标准,KPI考评指标的计算方法对定量指标，在评分时可以尽量折算,定量指标尽量折算，取小数2位,举例,52,KPI考评指标的计算方法对较主观的定性指标,如关于满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查,满意度综合评价,1 综合性强，集中了多个角度的反馈信息 2 信息质量可靠3 通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理4 从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响 5 从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识,全视角考评,53,当考核周期结束时， 对员工进行考核和打分，根据考核结果决定部门绩效工资包的多少,样

29、张,54,目的：在KPI考核的基础上，对部门经理级干部本年度的工作绩效作全面总结，决定年终奖惩方案 参加者： 总经理、副总经理 主持者：总经理 会议时间： 半天至一天,总公司经营业绩审核会议题： 总结本期间公司及各部门的工作成果 以KPI考核结果为基础，对部门经理本期间的工作绩效进行全方面的总结 充分讨论各部门本年度的工作，讨论本年度各部门间的协作，协调各部门间的矛盾 确定本年度各部门经理具体奖惩方案和下年度各位经理的工资调整幅度 讨论需要改善工作业绩的经理个人发展问题,人力资源部汇总奖惩方案上报公司总经理审批后执行,年终时，召开公司经营业绩审核会，确定年度奖惩方案,经营业绩审核会内容,55,

30、决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定,通报奖惩决定 进行必要的沟通 被考核人直接上级 被考核人 约半小时,目 的： 参加者： 时 间,交流沟通程序： 直接上级向被考核人通报奖惩决定 回答被考核人可能提出的问题 双方就奖惩决定达成共识,确保被考核人受到公正的奖惩，确保上级领导清楚的掌握部门工作情况,56,部门内部硬性分布,考核结果进行内部强制分布,15,55,卓越,优秀,良好,中,差,绩效得分,加薪二档及相应奖金，考虑晋升,加薪一档及相应奖金,相应奖金,部分奖金,部分奖金 硬性淘汰或降职、换岗,110,120,100,90,75,0,5,10,连年加薪者是提拔的苗子,连续三年不增或

31、连续两次降者要淘汰,57,绩效考核结果与应用-经综合分析，根据考评结果决定,综合素质,高,中,低,低,中,高,工作绩效,有欠缺者 暂停加薪及晋升机会 要求努力工作提高绩效 轮换岗位给予第二次机会,优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 鼓励：争取更大绩效 机会：具有晋级的条件,卓越者 各种机会和奖励： 高额加薪及奖金 连续获得则可优先晋级 其它各种奖励,有问题者 停止一切机会与奖励 在绩效方面严格要求，并要求参加培训和学习 进入观察期，考虑下一步如何处理 考虑减薪,失败者（10%） 淘汰出局,有欠缺者 暂停加薪及晋升机会 给一年的机会要求其提高能力和素质 要求其参加培训和学习,有问题者 停止一切机会与

32、奖励 在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效 进入观察期，考虑下一步如何处理 考虑减薪,优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 鼓励：继续提高素质 机会：具有晋级的条件,表现尚可者 对加薪和晋级均需慎重考虑 提出绩效要求 培训提高能力/技能，但不要让他们阻碍部门中有才华的员工发展,58,课程概要,内容,进一步认识绩效管理,绩效计划阶段-关键业绩指标的制定,绩效辅导、考核与结果应用,河北热电绩效管理推进有关内容,59,职能部门考 核过于粗放,生产部门考核 指标的选取有 待于梳理,河北热电现行的各种考核办法，考核标准中直接奖钱或者扣钱，虽然从既得经济利益来看，容易对物质敏感的员工产生刺激，督促完成考核

33、项中的工作，但是这种方法容易让员工产生考核是为了发奖金，而违背了考核是提高员工绩效，达成企业经营目标的本意，一旦员工对奖扣金钱的数量无所谓，考核就失去了作用,目前的考核体系在考核方式与指标上还存在以下问题,考核方式不利于正确绩效观念的形成,对于生产管理和经营管理类的指标，根据行业内指标以及华电的指标要求，总体来说河北热电在这些方面选取的指标比较完善，但在指标受控性（也就是指标的完成是否受本部门的控制，如果不在本部门的工作范围内，造成考非所能）和指标的相关性（指标完成受多个部门工作的影响，多个部门都要承担此指标）的设计上，存在不妥的地方，需要从公司的经营目标出发进行梳理，突出重点指标，加大执行力

34、度,对职能部门的考核过于粗放，没有与具体的工作计划、工作目标结合，无法衡量职能部门的工作量和工作质量，致使职能部门工作缺乏标准，管理与服务能力弱化，管理效率低下，没有真正起到管理与服务作用,建议采取打分制考核方式，建立正确绩效观念,重点加强对职能部门的考核力度,从公司经营目标出发，重新梳理考核指标，突出重点指标，加大执行力度,问题,问题描述,改进建议,60,缺乏对员工 业绩考核,真正起到激励作用动态绩效工资，所占比重很小（小于10%），加之奖金发放静态化，对员工的激励作用不大,目前的考核体系在考核方式与指标上还存在以下问题（续,考核结果 运用不显著,建立与考核配套的晋级和培训制度,问题,问题描

35、述,改进建议,目前，河北热电的考核体系只对部门考核，没有对员工的考核，“干好干坏差不多”是河北热电管理中的硬伤，体现在绩效管理方面就是奖金大锅饭，平均主义，不利于鼓励员工中出现优秀分子和业绩突出者，降低了员工的创新性和主动性,加强对员工的考核，真正落实公司目标,有考核无反馈，考核结果没有跟教育培训、升迁异动挂钩，考核的配套机制需要完善,绩效工资所占比重过小，激励性不够,加大动态绩效工资的比重,61,绩效管理体系建设的目标,建立一套以公司经营目标为导向，具有可操作性和可扩充性的绩效管理方案,新建的绩效方案能够将公司目标进行分解，能够将公司压力层层往下传递，通过各部门、各岗位员工的努力保证公司目标

36、的实现,建立绩效 管理方案,落实公司目标,形成业绩导向 的企业文化,新建绩效方案的实施，能够逐渐建立起以业绩为导向的企业文化，激励各级员工开发自我，挑战自我，帮助员工提高创造良好业绩的能力,提高员工能力 与素质， 强化团队建设,新绩效方案能够提升各级管理者的领导水平，提高部门间合作与服务意识和员工创造良好业绩的能力，强化团队建设,62,绩效管理体系设计原则,可操作性原则,反馈性原则,激励性原则,组织与个体双赢 原则,绩效管理的难点在于执行，再好的方案如果不实施，也不会产生任何变化，因此本次设计方案力求简单易于实施,新的绩效考核体系包含了绩效反馈程序。反馈体现了绩效考核不仅是对过去的评价，而更多

37、地关注未来。本绩效考核体系中绩效反馈通过上级与下级的绩效面谈来实现，解决被考核者工作中存在的问题与不足,绩效考核体系必须体现激励性原则，在本方案中绩效考核结果与薪酬构成中绩效工资、激励奖金、 人力资源培训与开发、 职位晋升等密切挂钩,绩效管理体系的基本出发点是组织整体业绩提升和员工能力的开发，因此在体系设计时，力求个人目标和组织目标的统一和双赢是非常必要的,63,绩效管理体系设计说明,在考核内容中，工作业绩为考核的重点，并且尽量量化评价,突出绩效，量化评价,自上而下，逐层考核,直接上级为绩效考核的主要执行者，相关部门提供绩效数据进行配合,经济责任书和月度计划 为绩效管理的载体,在上下级双向沟通

38、基础上签订的经济责任书和月度工作计划，为绩效考核的蓝本,考核指标与工作 目标层层分解,考核指标是在公司级考核内容确定的情况下，进行逐级分解至部门，到岗位，保证部门、岗位目标与公司目标的一致性,考核结果与奖惩 任用相结合,考核结果只有与奖惩结合起来，考核效果才能真正体现,考核内容既要反应现在 又要反映未来,部门指标提取采用战略平衡计分卡的思想，不仅考核财务类指标，客户类指标、还要对代表发展潜力的成长类指标，员工类指标进行考核,64,部门考核中由多个管理部门掌握多项奖金， 通过考核来进行奖金分配的做法,直接用加钱、扣钱的考核方式,采用考核评分方式，根据考核分数来确 定考核系数，进而决定实际绩效工资

39、,改变,改变,改变,建立,采用,建立,本次绩效方案重点解决的问题,按照统一的标准建立岗位名义绩效工资，即圆满完成工作目标的绩效工资，实际绩效工资与名义绩效工资和实际考核系数（由考核目标的完成率决定）有关,从公司经营目标出发，建立统一的考核指标体系，由各个归口管理部门根据事前确定的考核指标和标准进行工作监督和考核，最后统一将考核结果汇总至考核管理部门,多个部门从归口管理的业务出发而不是从公司的经营目标出发设计多个考核指标和考核办法,改变,改变对职能部门考核弱化的现象,采取,公司主体业务所有部门纳入统一考核体系的方式，对职能部门建立部门和岗位二级考核体系,65,河北热电运用KPI考核体系需要一个渐进的导入过程,条件不成熟 内部管理和流程运作处于磨合期，需要不断地边事件边改善 没有相关数据的支撑，对KPI指标确