员工降职管理办法

1、员工降职管理办法 （一） 目的 第一条 为了规范公司人员的调动与降职工作，特制定本规定。 （二）人员调动管理 第二条 调动的定义 禺动是组织内平行的异动，既没有提高职位、扩大调动人员的权力和贡任，不增加薪金。 第三条 人员调动的原则 人员调动必须符合人事管理的基本原则，主要有： 1符合企业的经营方针； 2符合相关的人事政策； 3提高任职能力，做到适才适用。 第四条 人员调动的实施依据以上原则，凡屑下列情况的，企业应对员工实施职位调动； 1配合企业的经营任务； 2调整企业结构，促成企业员工队伍的合理化； 3适合员工本人的能力； 4缓和人员冲突，维持组织正常秩序。 （三）人员降职管理 第五条 降职

2、的定义 降职即从原有职位降到较低的职位，降职的同时意味着削减或降低被降职人员的地位、权利、机会和薪金。所以，降职实际上是一种带有惩处性质的管理行为。 第六条 降职的原因 大多数情况下，下列情形可对员工进行降职处理； 1因为企业机构调整而精简工作人员； 2因为不能胜任本职工作，调任其他工作又没有空缺； 3应员工要求，如身体健康状况不好不能承担繁重工作等，而对员工降职； 4依照与奖惩规定，对员工进行降职。 第七条 降职的程序 降职程序一般是由用人部门提出申请，报送人事部门，人部门根据企业政策，对各部门主管提出的降职申请事宜予以调整，然后呈请主管人事的上级核定。凡已经核定的降职人员，人事部门应以 _

3、发布通告，井以书面形式通知降职者本人。公司内务级员工收到降职通知后，应于指定日期内办理好手续，履任新职，不得借故推诿或拒绝交接。 第八条 降职的审核权限 依据企业人事管理规则，审核权限一般按以下核定： 1高层管理人员的降职由企业最高管理者裁决，人事部备案； 2各部门主管人员的降职由人事部提出申请，报总经理核定； 3各部门一般管理人降职由用人部门或人事部提出申请，报经理审核，由总经理核定； 4一般员工的降职由用人部门提出申请，报人事部核准。 第九条 降职的薪金处理 降职时，其薪金由降职之日起重新核定。凡因兼代职务而加发的职务津贴，在免除兼代职务后，其薪金按新的职务标准发放。 第十条 附则 如果被

4、降职的人员对降职处理不满，可向人事部提出申请；未经核准前不得出现离开现职或怠工现象。 员工降职管理办法xx-09-14 18:47 | #2楼 降职是指员工由原来的职位降低到比原来职位低的职位。降职的原因一般如下：员工不能胜任原来职位的工作。员工自己提出要求降低职位要求，如自身健康状况不佳，不能胜任繁重工作。组织变革、结构调整，精简人员。员工违反组织纪律，组织对此作出的处罚。 降职，无论对于员工还是企业，听上去都是一个沉重的话题。降职犹如一把双刃剑，如果处理得当，降职将有效引导员工的行为，对企业发展有利;如果处理不当，则被降职的员工轻则离职而去，重则在企业中混淆视听，散布言论，给企业文化环境造

5、成不良影响。 降职处理技巧 明升暗降 电视连续剧汉武大帝曾经有过这样一个情节，当平定七国之乱后，周亚夫担任太尉一职，独揽国家的兵权，人也自恃有功，专横跋扈。汉景帝想重新把兵权把握在手中，但是不能硬来，于是以迅雷不及掩耳之势，实行了朝廷的人事改革，以周亚夫年老为由，任命周亚夫为丞相，收回兵权。把周亚夫从太尉晋升为丞相，表明看来是晋升，但收回了兵权，所以实际上是对周亚夫做了降职处理。 明升暗降的做法类似于彼得。德德鲁在其闻名的彼得原理中提到的“蔓藤式晋升”，是另一类型的假晋升。这时，不胜任员工获得阶层上的提升，有时连薪资也没有增加，只是被冠上一个较高的新头衔，然后被调到偏远的角落去。 长时间不晋升

6、对于一些能力不符合组织发展要求，但又不轻易解除劳动的员工，组织可以很长时间都不对员工进行晋升，让其在原来岗位原地踏步，这样也起到类似降职的效果。员工同时也可能熟悉到组织对其的不满，或者自身认为自己在组织中没有多大的发展前途，进而主动提出。 内部人才市场内部人才市场是指在组织内的部分岗位实行重新竞聘上岗，做到员工能上也能下。例如对于一些家族企业，老板的亲戚在企业中占据了重要的职位，家族企业刚起家的时候，这种以血缘关系维持的组织在某种程度上降低了家族外部的员工交易成本、谈判成本和监督成本，但是随着企业的发展壮大，家族成员的大部分不能跟上企业的发展，甚至还阻碍了企业的发展。这时候要让这批退下来，让更

7、有能力的一批人上去，实现企业的二次创业。 做好降职计划 如果公司希望降职处理的员工继续留下来工作，这时候就需要仔细考虑并投入相当多的时间和精力去制定一个让他们留下的计划。这些包括：。如果在可能的情况下，要在采取行动之前同即将被降职的员工进行交流。这样可以使他们不至于过于震惊。同即将被降职的员工进行的交流一定要 _。在降职决定执行之后继续保持同被降职员工的交流。确保被降职的员工能够得到高级管理层的关注。让被降职的员工做有意义的工作。为了让被降职的员工继续留下来，要制定一个奖励计划。如果你决定对某名员工进行降职处理真的是迫于外部环境的压力的话，应该考虑到这一点。如果伴随着职位的下降，被降职的员工的

8、收入也会下降的话，那么就给他们提供一定的过渡薪水。 把握个性，轻松管理降职员工 被降职的员工一般会有这样三种心态：一是觉得很没面子，在同事面前抬不起头来，在亲属朋友面前无法交待;二是不服组织处理结果，认为不是自己的原因，找理由归因于外;三是积极调整心态，勇于面对挫折和挑战。 对持第一种心态的员工，应给以更多关心与呵护，多鼓励，多沟通。尤其是当员工在新的岗位上做出成绩后，更要及时反馈，以增强其自信心;对持第二种心态的员工，要给予明确的批评与教育，并说明不做自我反思的后果，帮其重新认识自我，然后视其行为改变情况再行处理。对冥顽不改，不做反思的，必须与其解除聘用协议，不可再用;对有所认知与进步的，可

9、与第一种情况等同对待;对持第三种心态的员工，则是企业应着重培养的对象，其潜力往往很大。 对有潜力的降职员工，资源部门应该更加关心和爱护，对他们过去有贡献的方面给以适当肯定，还要与其一同深刻剖析自我，认知自我，调整心态，对其进行能力培养。而对于确实不符合企业发展需要的员工，针对不同特点的员工，应予以或采用适当的办法使其自动离职。 降职的流程和表单 一般的降职程序如下：第一，部门负责人根据部门发展计划和职位变动、员工考核等情况进行人员调整分析，向人力资源部提出员工降职申请，填写人事异动申请表(见图表1)。 第二，人力资源部门结合人力资源规划及相关政策，审核、调整各部门提出的降职申请：。部门人员发展

10、计划是否可行。部门内 _人数是否属实。所提出的降职人员是否满足降职条件。综合考虑各部门职位变动情况，调整各部门降职申请。 第三，人力资源部应当与当事人进行沟通，允许员工进行申辩。 第四，人力资源部做出降职报告(内容应包括拟降职人员 _、降职原因和降至何职位等)。 第五，人力资源部将相关降职材料呈报上级主管部门审批，呈报材料包括：。主管领导对员工的全面鉴定。员工考评表。员工及培训考评结果。具有说服力的事例。拟异动的职务和工作。其他有关材料。 第六，人力资源部门将材料审批后发至本人及相关部门，填写人员异动登记表及相关人事档案并保存。 第七，接到降职通知的员工，需在一定时间内交接好工作，进入离职流程

11、，到人力资源部办理任免手续。 培养人的员工内部流动 企业建立员工内部流动的目的是让优秀的人才有自己更好的发展空间，同时满足公司对人才的需要。 现在越来越多的公司为了留住和培养优秀人才，都大幅改进了员工的内部流动程序。首先，这可以降低员工流失率。根据Recruitsoft下属的ILogos研究中心对70家大型跨国公司所做的研究，在有正式的内部流动政策的公司，员工流失率是11%，在没有这一政策的公司，员工流失率是15%。其次，把员工挽留下来能够极大地提高企业的生产效率。根据梅隆金融(Mellon Financial Corp.)的最新调查，外聘的员工和内聘的员工相比，需要多花一倍的时间才能达到最高

12、生产效率。因此，企业应该考虑建立一个员工内部流转的机制。 建立企业内部人才流动机制的手段 建立企业内部人才市场 企业内部人才市场是设在企业内部的中介服务机构，它的主要功能是提供人才的供给与需求信息，为企业长期发展提供相关的人力资源服务，它接受人力资源部门的管理，运行模式遵循市场化规则，有一套操作性强的业务规则和程序。企业内部人才市场可以充分利用内部网络优势，开发出一套先进、适用、功能齐全的人才服务系统，建立以通过计算机网络实现服务功能的无形市场。 澳柯玛的“悬岗内聘人才交流会”就是内部人才市场的一个典型例子。许多才华出众的澳柯玛员工走上包括销售部门经理在内的中高层领导岗位。遗憾的是，多数企业只

13、注重在外搜罗人才，很精力放在内部人才发掘上。实际上，与外部人才交流会相比，内部人才市场招聘有许多优越之处，如节约招聘费用、程序简化、不耽误工作进度、激发员工潜能等，对于企业和员工是一种“双赢”的做法。 构造人才流动信息链 要实现人才在企业内部合理流动，构造完整的人才流动信息链是必需的。人才流动信息链的构造开始于企业产生人才需求时，经过招聘、考核、等环节，直到员工离职。完整的企业内部人才流动信息链包括“岗位需求资源计划员工招聘绩效考评薪资福利员工离职”等六个环节的信息。这六个环节全面覆盖当前人力资源管理的需求，能有效帮助企业整合公司的人力资源管理工作。 构造人才流动信息链要通过人力资源管理系统(

14、HRMS)来实现。利用人力资源管理系统可以对每个员工进行动态跟踪，把与员工个人相关的各种信息储存到集中的数据库中，从而将员工的信息统一地管理起来。人力资源部门可以对这些信息进行相关分析，为企业内部人才调配提供参考。 建立企业内部跳槽制度 建立企业内部跳槽制度是破除内部人才流动壁垒的一项重要举措。让员工内部“跳槽”既能大大挖掘员工的潜力，又能把人才稳定在公司。日本索尼公司原则上每隔两年便让职员调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的职员，不是让他们被动地等待工作变动，而主动给他们施展才华的机会。除此之外，索尼的员工可以在每周出版一次的内部小报上看到各部门的“求人广告”，如果感兴趣，他们可 _

15、而且秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。索尼的员工通过内部跳槽制度能找到比较中意的岗位，积极性得到很大的提高;而索尼公司则能够从中及时发现人才、提拔人才，克服埋没人才的弊端。并且，人事部门还可以从中发现一些部下频频“外流”的上司们所存在的问题，从而及时采取对策进行补救。 内部跳槽制度并非偶一为之的少数人才有机会的竞争上岗，而是制度化的与每个员工都密切相关的一种内部流动形式。内部跳槽的程序要尽量简单，并且整个过程为员工保密。员工可以毫无顾虑地陈述“跳槽”的理由，如果被聘上，就可以跳到新的部门或新的岗位。即使未被聘上，还可以再选择其他岗位继续应聘。 进行周期性的人才盘点 人才盘点已成为很多企业人力

16、资源管理的一项重要工作内容，人力资源作为一种重要的资源和其他资源一样，也需要进行必要的盘点分析。周期性的人才盘点是指定期对人力资源状况摸底调查，通过绩效管理及能力评估，盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。进一步说，就是发掘、发现一批具有特殊才干的潜力员工，记录并跟踪他们的个人职业发展倾向，并参照调查结果和评价结果明确岗位与发展对象，做出相应的人力资源战略规划，动态地对员工进行管理。 要建立企业内部人才流动机制，周期性的人才盘点是很有必要的。首先，通过人才盘点，企业管理层可以通过数据资料明确目前的人力资源配置现状，更好地配置人力资源，使人力资源的潜在优势得到最大的发挥。其次，人才盘点也

17、是企业人力资源管理的总结和提高，在发展中回顾，在回顾中发展，实现企业人力资源管理的良性循环。再次，人才盘点也会让企业发现那些不适应发展的员工，及时地把他们从岗位上淘汰下来。 内部流动的一般流程内部流动一般包含以下九个步骤： 第一，内部调动的申请。 1.员工自主申请。员工可根据自己的能力专长和相应岗位的岗位说明书提出申请，经人力资源部会同该员工直接上级共同考察合格者，列入职务轮换备选人员档案，以便在适当时机选任。 2.部门申请。部门负责人根据本部门发展计划和职位变动情况，向人力资源部提出内部调动申请。 3.人力资源部结合企业人力资源规划和培训与开发政策，审核、调整各部门提出的内部调动申请。 第二，人力资源部进行审核。 审核的方面主要有：。部门发展人员计划是否可行。部门内 _人数是否属实。所提出的轮换人员是否符合轮换条件。综合考