自考绩效管理复习资料

1、 最新复习资料 05963绩效经管 ：一、单选。近来，还有学者提出与绩效结果说和；二是行为说1、（单）理论界对绩效的界定，目前有两种较为流行的观点：一是结果说 技能、能力与价值观绩效论。（多）行为说不同的第三种观点，即 组织公民行里，而其他的因素则更多地渗透在角色行为2、（单）在坎贝尔模型里，特定任务的因素更多地渗透在组织所规定的 （多）为、亲社会行为和献身精神里。 周边绩效。（多）（单）波曼和摩托威德罗于1993年提出行为绩效，可以分为任务绩效和3、 任务区分了实证角度4、（单）以美国空军人员为样本进行了研究，发现任务绩效和周边绩效独立地对整体绩效起作用，从而从 。绩效和周边绩效 三个层次。

2、和组织绩效5、（多）从经管学的角度看，绩效是组织期望的结果，一般可分为员工个人绩效、团队绩效 具有的性质：6、（多）绩效多因性、多维性、动态性。 （单）卡迪、多宾斯和沃德曼1994提出影响员工绩效的因素分为系统因素与个人因素。7、 （单）总结坎贝尔、卡迪、多宾斯和沃德曼等人的观点，我们可以认为，从系统的角度看，影响员工绩效的因素主要有两大、8 类：即个体因素和环境因素。 工作分析是绩效经管的基础。9（单） ，这是绩效经管过程的起点。10（单）绩效经管的第一环节是绩效计划 11（单）绩效计划准备阶段的工作主要是 准备信息和决定要采用何种沟通方式 12（单）整个绩效计划的核心阶段是 计划阶段。 1

3、3（单）审定和确认是制定绩效计划的最后环节。 14（单）绩效计划制定好之后，就进入了绩效实施阶段。 15（单）价值观、态度是创造绩效的原动力。 16（多）由于绩效经管计划涉及如何控制预期绩效的整个过程，因此，其应该由，人力资源经管者 、各职能部门经理 、员工 本人三方面来共同承担。 17（单）员工个人的参与是提高绩效计划及绩效经管有效性的重要保证。 18（单）绩效计划的沟通方式主要是 双向沟通。 19（多）绩效计划的作用体现在其指向作用 、操作作用 、弥补作用 上。 20（多）绩效计划包括三方面的内容 关键绩效指标 、工作目标设定、 能力发展计划。 21（单）平衡计分卡是20世纪90年代初，哈

4、佛商学院的罗伯特卡普兰和诺朗诺顿研究所所长戴维诺顿提出一种全新的组 织绩效经管方法，平衡计分卡法打破了传统的只注重财务指标的业绩经管方法，而强调组织应从财务、客户、流程、学习与成 长四个角度来审视自身业绩.（多） 22（单）绩效不仅仅包括结果绩效还包括 过程绩效。 23（单）能力可分为 专业能力 、基础能力。 24（单）关于部门的信息主要了解的是 部门计划和团队计划。 25（单）经管者的影响力来自两个方面 职位权力 、个人权力。 26（单）在绩效经管中常采用的绩效四分法，即格里波特提出的 质量 、数量 、时效 、成本。 27（单）所谓三级指标设计就是把一个指标分为三个等级，分别为 门槛目标 、

5、理想目标 、挑战目标。 28（单）组织文化在一定程度上表明组织的特征及存在的理由，是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其 它组织。 29（多）持结果说观点的学者认为 绩效方要包括财务结果 和 非财务结果。 30（单）所谓绩效反馈就是要通过评估者和被评估者面谈的方式，反馈传递对被评估者进行绩效考评的信息。 31（多）有效的绩效经管体系的特点 ：战略一致性 、明确性 、可接受性 、信度 、效度。 1 / 19 （单）绩效经管体系的战略一致性是指绩效经管体系与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性程度。32、 （单）绩效经管体系的明确性是指企业的绩效经管体系能够在多大程度上为员工提

6、供一种明确的指导。33、 （单）绩效经管体系的可接受性是指运用绩效经管体系的主体接收该体系的程度。34、 . （单）效度，是指测量的正确性，即一个测量规范能测出所测东西的程度35、 . （单）信度，是指测量结果的一致性程度，即回答测量工具是否稳定的一个指标36、 决定因素，分别是陈述性知识、程序性知识或技能和动机。37、（多）坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的 三者之间取得、（单）建立有效的绩效评估指标体系的前提条件是：在评估过程中，应在评估系统目标、评估指标和评估目的38 一致。这就是目标一致性理论的中心含义。 直接理论基础两个层次。（多）我们将绩效经管的理论基础体系划分为一般理论基础和39、

7、 控制论、系统论、信息论。40、（多）绩效经管的一般理论基础有 。发表的控制论41、（单）标志着控制论这一新兴学科的诞生的是1948年，美国数学家诺伯特维纳 主要研究复杂系统中的沟通信息流，整个控制过程就是一个信息流通的过程，通过信息的传输、变换、加工、42、（单）控制论 处理来实现控制。（多） 43、（单）反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用，它是控制论的核心问题。 44、（单）系统论是研究系统的一般模式、结构和规律的学问，是具有逻辑和数学性质的一门新兴科学。 45（单）系统论的核心思想是 系统的整体观念。 46、（多）系统具有集合性、层次性和相关性等特征。 集合性是系统最基本的特征；（单

8、） 层次性指系统的结构是有层次的；（单） 相关性是指系统内各要素之间相互依存、相互制约的关系（单） 47（单）信息作为一个科学概念，最早出现于 通信领域。 48（多）绩效经管对信息的要求，可以归结为 及时、 准确 、适用 、经济。 49（多）根据对工作分析定义及本质的分析内容包括 工作分析要素 、工作描述 、工作规范。 50、（单）20实际50年代，美国著名经管学家彼得德鲁克在他的经管实践一书中提出了目标经管理论（简称MBO） 51、（多）目标经管有两个显著特点：一是强调组织计划的系统性，即通过组织计划系统性来保证组织活动内部的逻辑关系；二 是强调目标制定过程本身的激励性。 52、（多）西方许

9、多经管学者和心理学家分别从不同角度研究探索，提出了多种激励理论，大致可归纳为四种模式：需要激励模 式；动机-目标激励模式；权衡激励模式；强化激励模式 中，以美国心理学家马斯洛的需求层次论和赫茨伯格的双因素理论影响最为广泛（单） （1）需要激励模式 （2）动机-目标激励模式的理论基础源于美国心理学家弗鲁姆提出的期望理论（单） （3）权衡激励模式理论基础源于美国经管学家亚当斯提出的公平理论（单） （4）强化激励模式理论所依据的激励原理是美国心理学家斯金纳创立的强化理论（单） 53、（多）员工的组织公平感主要来自三个方面：分配公平感、程序公平感和互动公平感 54、（单）组织的分配公平最早进行研究的是

10、美国心理学家亚当斯，他于1965年提出了著名的公平理论，也叫社会比较理论 55、（单）瑟保特和沃尔克通过研究法律程序中的公平问题，于1975年提出了程序公平 56、（单）莱文瑟尔于1980年提出了程序公平的六条规范来确保结果公平，这六条规范分别是：一致性规则；准确性规则；可 修正性规则；代表性规则；避免偏见规则；道德伦理规则。（多） 58、（单）权变理论在20世纪70年代应运而生 59、（单）企业要开发和设计一个有效的绩效经管体系，首先必须了解组织发展的目标，进而明确组织的战略 60（单）绩效经管体系重点关注的是共赢。 61（多）分析和诊断的组织环境主要包括 组织目标和战略 、组织规模 、 组

11、织文化 、组织结构 可比较的标杆 、竟争对手、 企业利益相关者、行业特征 主要包括体系设计的因素绩效经管影响（多）62 、垂危企业。衷落企业 （多）有学者根据企业在市场上所处的地位不同分为，主导企业 、前沿企业、63 领导的远见卓识十一条核心价值观，第一条即为（单） 卓越的绩效规范共有64 、结责权 （单高效率绩效经管体系的成在于一致的6 企业的绩效经管体系能否成为高效率的绩效经管体系，能否真正发挥企业运营的预警作用和企业人事决策的基础的作（单）66 业能否建立有序的信息体系用，有赖于企 增值性、定量化、行为化指标具有的特点：67、（多）绩效 、高效度、高信度。战略相关性 （多）绩效指标设计的

12、原则 68. 指标体系的缺陷意味着企业的绩效焦点不能仅仅关注某一类指标，而排斥另一些同样重要但是却产生（单）指标的“缺陷”、69 较少收益或收益的产生据欧长期性的指标。绩效指标被“污染”指的是一些不能为员工所控制的外部因素会影响员工的工作业绩，但是这些因素没（单）指标的“污染” 能被经管者及时发现，反而被算作员工个人的过失或失误。 和非正式的辅导方式（多）绩效辅导方式可分为正式的辅导方式70 小组会议沟通 书面报告 正式会议71（多）常用的辅导方式主要有 月报 季报 年报定期的书面报告主要有 工作日志 周报 72（多） 73、（单）正式会谈是经管者与员工进行的一对一的面谈，是绩效辅导特别有效的

13、方式 74、（单）小组会议向员工传递有关公司最新的讯息，传播企业文化的精神，统一价值观，鼓舞士气，消除误解等 75（单）非正式辅导方式经管者与员工之间有关进展情况的沟通除事先计划好的正式沟通以外，还有非正式会议、闲聊、喝咖 啡间歇时进行的交谈等非正式的方式 76、（单）绩效评估的功能：经管功能 、开发功能。 （单）经管功能，就是指绩效评估的结果为人力资源经管的各项活动提供经管依据，这也是绩效评估最主要的功能。（1） 薪酬 经管、（2）晋升和辞退 （3）激励。 （单）开发功能，（1）职业发展计划；（2）组织发展。 77、（多）绩效评估的原则：（1）公平、公正原则（2）公开透明原则（3）制度化原则

14、（4）弹性原则（5）可行性原则 （单）绩效评估要遵循公平原则主要是指绩效评估的结果不受个人特质（包括评估者和被评估者）的影响而产生差别待遇的不 公平现象 （单）公开原则主要是指在进行绩效评估时，应最大限度地减少评估过程的神秘感，加强评估者和被评估者双方对评估过程的 认知 78、（多）绩效评估的内容：决策；理解和掌握专业知识；影响他人；信息收集及船舶；人际关系；自我经管 79、（单）美国公司倾向以一年为周期，日本商社则是半年或一年评估一次 80、（单）一般情况下，绩效评估以一年1-2次为宜 81、（多）绩效评估内容主要划分为三大类： （1）德、能、勤、绩（2）重要任务、日常工作、工作态度（3）任

15、务绩效和周边绩效 82（单）德是指一个人的操行； （单）能是完成某一具体工作所需要的能力和素养； （单）勤是指员工的工作勤奋和努力状况，是一种工作态度，主要体现在员工日常工作表现方面； （单）绩是指员工工作的实际贡献或实现预定工作指标的程度。 83（单）任务绩效是指与员工工作产出直接相关的绩效因素，也就是对员工工作结果的评估，通常可以用工作的数量、质量、 时效、成本、他人的反映等指标来进行评价。 （单）周边绩效是指对员工工作结果造成影响的绩效因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现， 通常可采用行为性的描述评价。 84（单）绩效评估主体指的是对被评估者作出评估的个体。

16、85（多）绩效评估主体的选择遵循的原则： 3 / 19 ）熟悉被评估者的工作表现1 ）了解被评估者的工作内容和工作性质2 ）有能力将观察结果转化为有用的信息，公正而客观地提供评估结果3 ）有助于进行绩效评估4 所依据的理论因素、功能性因素评估者因素、被评估者因素、第三者因素。86.（多）绩效评估可能产生的廖误分为： 、个体目标团队目标 （多）任何一个团队都有两个目标 ：即 87. 面谈（单）绩效反馈中最常用的形式是88 :、结束后。 、进行开始 、结束89（多）绩效反馈面谈的过程： 86（多）根据反馈的内容和态度，一般将绩效反馈分为三类：正面反馈、负面反馈和中立反馈。 87（单）正面反馈针对正

17、确行为的反馈。 88（单）著名的行为科学家赫茨伯格提出的双因素理论能够很好地解释这个问题。 89（单）双因素理论：激励因素和保健因素。 90（单）那些能带来积极态度、满意和激励作为的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素。 91（单）负面反馈和中立反馈针对错误行为的反馈。 92（单）互动式绩效反馈建设性的批评主张使员工参与到整个绩效反馈过程中。 93（单）所谓灵活性就是要求经管者在批评时应当针对不同的对象和不同的情况采用不同的方式，并在批评过程中根据对方的 反应进行方式上的调整。 94（多）不同类型员工的绩效反馈技巧： 1）、明星型员工：反馈时主管要适当挫其锐气，给予难度

18、更大、更有挑战性的工作，以培育新人、给予其更大的发展空间 为激励其提高绩效手段。（单） 2）、潜力型员工：反馈时主管要先沟通、倾听，然后再对症下药，找出其适合发展的方向，为发掘其潜力指明道路。（单） 3）、领袖型员工：反馈时要在适当的时机与之亲切恳谈，尽可能消除其相左意见，引导其按公司的目标发展。（单） 4）、抱怨型员工：反馈时宜私下交流，帮其寻找并解决问题，转变其不满情绪为积极向上的情绪。（单） 5）、抗拒型员工：主管反馈时要让他看到变革带来的好处。（单） 6）、“文盲”型员工：反馈时应针对性地加强其专业训练，提高素质和技能。（单） 95、（多）美国加利福尼亚大学洛杉矶分校的心理学家亨得利文

19、辛格对批评作了大量的研究，他发现七个要素能够足够有效 地促成建设性的批评： （1）建设性的批评是战略性的（2）建设性的批评是维护对方自尊的 （3）建设性的批评发生在恰当的环境中（4）建设性的批评是以进步为导向的 （5）建设性的批评是互动方式的（6）建设性的批评是灵活的（7）建设性的批评能够传递帮助信息 96、（多）制定出良好的、切实可行的绩效改进计划的前提就是明确对它的认识，我们可以从这样几方面来加强对绩效改进计划的认识： A.绩效改进计划的制定基于绩效评估的结果 B.制定绩效改进计划是部门经管的日常工作，而非“附加工作” C.绩效改进计划的最终目的是员工现有绩效的提高，能力的提升。 97、（

20、多）绩效改进计划的内容：a.基本信息 b.问题描述 c.提出意见 d.明确目标 98、（单）绩效经管最直接最本质的目的是 ：提高员工绩效。 99、（单）绩效结果的运用是成功实施绩效经管体系的重要标志。 100（单）绩效诊断与分析是绩效改进计划实施的第一步 101（单）两个被业内公认的绩效改进工具六西格玛和标杆超越。 102、（单）六西格玛经管是整个世界级企业追求卓越的一种先进的绩效改进工具 103、（多）六西格玛经管的重点集中在测量产品质量和改进流程经管两方面 为基础，通过数据揭示问题，并把揭示的问题引入统计概念中去，再运用统计数据是，以基本思路（单）六西格玛经管的、102 建立输入变量和输出

21、变量之间的数学模型方法提出解决问题的方案。其核心是 年代末首创的。世纪70、（单）标杆超越法是美国施乐公司于20103 ”两个基本阶段构成。活动由“标杆”和“超越104、（单）标杆超越 业务规划2）人力资源1）人力资源总体规划（105、（单）人力资源规划的内容，也就是它的最终结果，其包括两个方面：（ 、（多）企业内部员工的选拔对绩效评估结果的依赖体现在以下两个方面：106 ，二、建立以职位族为基础的晋升阶梯一、业绩与能力的有效统一 三是间接薪酬一般是由三个部分组成：一是基本薪酬；二是激励薪酬；107、（多）企业的薪酬 基本薪酬是指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的

22、经济收入（单） 激励薪酬是指企业根据员工、团队或者企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的收入（单） 间接薪酬就是给员工提供的各种福利，这一块与员工个人的工作和绩效并无直接的关系，往往具有普遍性（单） 晋升制度的分类：108、（多） 年资晋升制年资晋升制就是按工作年限晋升（单）（1） 考试晋升制考试晋升制即依据考试成绩决定晋升（单）（2） 功绩晋升制把员工实际工作成绩作为晋升与否的主要依据（单）（3功绩晋升制 能力晋升制是根据员工各种能力的大小来决定晋升的制度（单）4）能力晋升制（ 综合晋升制是兼顾年资、功绩和能力多方面因素，把他们全部作为晋升依据的一种制度（单） 综合晋升制（5 ：、（多）

23、绩效评估在人员晋升中的作用109 ）建立科学合理的晋升制度1）以工作分析确定岗位考核能力（2（ 工作场所会议、观察访谈法、调查法。关键事件所需采用的三种典型方法：110（多） . 交替排序法和 （多）排序法分为：简单排序法 111 绩效评估方法，与排序法类似，也是一种相对的，也叫对偶比较法或两两对比法112（单）配对比较法 或多源反馈评估度反馈也称 全视角评估113（单）360 工作规范法、不育事故除些之外还有 360度反馈法。 传统绩效评估方法114（多）常用的有：关键事件法、量表法、比较法、 评估法、自我评估法、短文法、面谈评估法等。 劳动定额法也称 ：（单）115工作规范法 年度报告法、

24、关键事件清单法、行为尺度评定量表法、行为观察量表法、混合规范量表的应用有五种：116（多）关键事件法 法。 强迫选择量表法、行为尺度评定量表法、行为观察量表法、混合规范量表。量表法主要：117（多） 排序法、配对比较法、强制分布法。比较法有：118（多） 360（多）o反馈的原则：119 最近相关原则：评估主体应是与评估客体紧密联系，密切相关，处于观察评估客体工作表现的理想位置（单）（1） ：结合不同评估主体参与评估的优缺点，合理选择评估主体，设置评估内容和评估重点，确定评估权重，形）有机结合原则（2 成评估主体的有机组合体系。（单） ：一般而言，绩效评估主体的涉及面越广泛，绩效评估的信度与消

25、毒越高（单）3）经济可行原则（ 度评估主体结构表（多、单）360120评估主体类 别 适用范围 评估目的 评估重点 评估量表 评估频率 上级评估 所有员工培训、晋升、薪酬制定、人职匹配等人力资源 决策 业绩指标和能力指标 业绩评估表 半年评估能力评估表 年度评估5 / 19 同事评估 团同事往来频繁、队协作要求高的 员工增强协作意识、明晰工作过程 关联绩效行为指标 （工作态度同时评估表 为主） 半年评估自我评估 所有员工 业绩沟通员工潜力开 发 业绩指标和工作适应性业绩评估表 半年评估工作述职或适应性卡 年度评估下级评估 经管人员 改善经职业生涯设计、 管人员的经管行为经管行为指标 下级评估表

26、 年度评估相关客户评估 与内外部客户有服务合作关系的 人员提高服增强服务意识、 务能力 服务意识和服务质量客户投诉表 半年汇总客户满意度调查表 年度评估、121目（单）标经管在绩效评估中实施的必步骤须根据循PDCA环模式 进行： （单）计划，确定方针和目标，确定活动计划；P（plan ，实际去做，实现计划中的内容；（单）执行D(DO) ，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题，（单）C(CHECK)检查 ，对总结检查的结果进行处理，成功经验加以肯定并适当推广，使其规范化，失败的教训加以总结，引A(ACTION)行动 循环，具体到绩效评估中。（单）起重视，未解决的问题放到下一个PDCA 122企

27、业的整体目标（单）企业目标体系的核心是 关键绩效指标法、目标经管法、平衡进分卡法。123（单）现代绩效评估方法包括 年提出并倡导的一种科学的优秀的经管模式是经管大师彼得德鲁克在1954124（单）目标经管法 企业群体共同参与制定具体的可行的，而且能够客观衡量的目标。（单）目标经管的核心是强调125 具有民主协商式或民主321竟争历力较大的企业以目标、战略作为导向的企业126（多）平衡计分卡的适用范围： 成本经管水平较高的企业。4准备将集权式的领导体制转为协商、民主式的企业领导体制的企业， 名经理人PDI）开发的“经管技能轮廓”测量工具，测量了250126、（多、单）蒙特等运用人际决策国际公司（

28、 个人关系、经管技能、技术技能员，结果得到了经管资质的三个维度： ，包括任务资质、结果资质、产出资质（单）或划分有三种思路：一是与工作相关的资质（多）对127、资质的分类 ，包括知识、技能、态度、价值观、取向和承诺等（单）二是与人有关的资质 ，如领导、解决问题和决策等（单）三是良好绩效者的特征所构成的资质 资质，并且把他们作为一个参考库。这个种博士确定了36博士编制的比较成型资质库。Jone Warner128（单）Jone Warner 核心资质、通用资质、角色资质（多）资质参考库里的可划分为三类，它们分别是 包括知识、技能、社会角色自我概念、人格特质、动机需要。资质，资质也被称作：素质，胜

29、任力。 129（多）麦克里兰提出 归纳法。目前有三种：基于研究的思路，思路对应的应用方法可称之为130（多）确定资质模型的思路 。基于战略的思路，这种思路所对应的方法可称之为推导法 修订法。基于文化价值的思路，这种思路对应的应用方法可称之为 归纳法；推导法；修订法确定资质模型的思路的方法目前有三种，分别是：（多）131、 在首先，打破一切常规和现在，发现你的优势两本书中提出一套优势马库斯白金汉和唐纳德克里夫顿、（单）132 不断板不能让一个走向卓越理论 年的研究合著教授（美国）经过20W钱金教授（韩国）和勒妮莫博涅、133（单）蓝海战略是由欧洲工商经管学院的 . 的一本关于战略的著作 价值创新

30、”、（单）“蓝海战略”的基石是“134 影响力一书中揭示的原理西奥迪尼是美国学家罗伯特B.在互惠原理135、（单） ”定律）的有机结合20/80与目标经管法帕累托定律（“）是（单）136、关键绩效指标法KPI ：原则SMART遵循KPI（多）、137 是指绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，而是应该适度细化，并随情景变化而变化（单）S-具体的 是指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的（单）M-可测量的 是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标（单）A-可实现的 指的是绩效指标是实实在在的，可以证明和可以观察得到的，而并非

31、假设的（单）R-实际的 指的是在绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表T-有时间限制的 现。（单）: 138、有不少学者和企业将绩效指标与绩效目标混为一谈 （单）对企业战略目标进行分解所得到的并不是企业级的KPI，而是企业级的目标体系 （单）KPI是绩效指标，不是绩效目标，二者截然不同 二、多选 三、填空： （多）可以分为任务绩效和周边绩效、（单）波曼和摩托威德罗于1993年提出1行为绩效， 三个层次员工个人绩效、团队绩效绩效是组织期望的结果，一般可分为和组织绩效2、（多）从经管学的角度看， 、（多）绩效具有的性质：多因性、多维性、动态性3 4、（

32、单）卡迪、多宾斯和沃德曼1994提出影响员工绩效的因素分为系统因素与个人因素 5、（单）总结坎贝尔、卡迪、多宾斯和沃德曼等人的观点，我们可以认为，从系统的角度看，影响员工绩效的因素主要有两大 类：即个体因素和环境因素 6（多）绩效计划包括三方面的内容 关键绩效指标 、工作目标设定、 能力发展计划。 7（单）绩效不仅仅包括结果绩效还包括 过程绩效 8（单）能力可分为 专业能力 、基础能力 9（单）关于部门的信息主要了解的是 部门计划和团队计划 10（单）经管者的影响力来自两个方面 职位权力 、个人权力 11（单）在绩效经管中常采用的绩效四分法，即格里波特提出的 质量 、数量 、时效 、成本 12

33、（单）所谓三级指标设计就是把一个指标分为三个等级，分别为 门槛目标 、理想目标 、挑战目标。 13（单）组织文化在一定程度上表明组织的特征及存在的理由，是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其 它组织。 14（多）持结果说观点的学者认为 绩效方要包括财务结果 和 非财务结果 15（单）所谓绩效反馈就是要通过评估者和被评估者面谈的方式，反馈传递对被评估者进行绩效考评的信息 16（多）有效的绩效经管体系的特点 ：战略一致性 、明确性 、可接受性 、信度 、效度。 17、（多）坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素，分别是陈述性知识、程序性知识或技能和动机。 18、（单）建立有效的绩

34、效评估指标体系的前提条件是：在评估过程中，应在评估系统目标、评估指标和评估目的三者之间取得一致。这就是目标一致性理论的中心含义。 19、（多）我们将绩效经管的理论基础体系划分为一般理论基础和直接理论基础两个层次 20、（多）绩效经管的一般理论基础有 控制论、系统论、信息论 21、（单）控制论主要研究复杂系统中的沟通信息流，整个控制过程就是一个信息流通的过程，通过信息的传输、变换、加工、 处理来实现控制。（多） 22、（多）系统具有集合性、层次性和相关性等特征 23（多）绩效经管对信息的要求，可以归结为 及时、 准确 、适用 、经济。 24（多）根据对工作分析定义及本质的分析内容包括 工作分析要

35、素 、工作描述 、工作规范。 25、（多）目标经管有两个显著特点：一是强调组织计划的系统性，即通过组织计划系统性来保证组织活动内部的逻辑关系；二 是强调目标制定过程本身的激励性。 7 / 19 需要激励模（多）西方许多经管学者和心理学家分别从不同角度研究探索，提出了多种激励理论，大致可归纳为四种模式：26、 目标激励模式；权衡激励模式；强化激励模式式；动机- 分配公平感、程序公平感和互动公平感（多）员工的组织公平感主要来自三个方面：27、 一致性规则；准确性规则；可，这六条规范分别是：程序公平的六条规范来确保结果公平、（单）莱文瑟尔于1980年提出了28 （多）修正性规则；代表性规则；避免偏见

36、规则；道德伦理规则。 、组织结构 组织文化 组织目标和战略 、组织规模 、29（多）分析和诊断的组织环境主要包括 衷落企业 、垂危企业。 主导企业（多）有学者根据企业在市场上所处的地位不同分为， 、前沿企业、 3031、（多）绩效指标具有的特点：增值性、定量化、行为化 32（多）常用的辅导方式主要有 书面报告 正式会议 小组会议沟通 33（多）根据反馈的内容和态度，一般将绩效反馈分为三类：正面反馈、负面反馈和中立反馈。 34（单）双因素理论：激励因素和保健因素。 35（多）绩效改进计划的内容：a.基本信息 b.问题描述 c.提出意见 d.明确目标 36（单）两个被业内公认的绩效改进工具六西格玛

37、和标杆超越。 37（多）六西格玛经管的重点集中在测量产品质量和改进流程经管两方面 38、绩效计划的作用：指向作用；操作作用；弥补作用 39绩效计划的内容：关键绩效指标；工作目标设定和能力发展计划 40现代绩效评估方法包括：关键绩效指标法 目标经管法 和 平衡计分卡法 41目标经管法是经管大师彼得德鲁克在1954年提出并倡导的一种科学的优秀的经管模式 42平衡计分卡法是哈佛商学院的罗伯特卡普兰和诺朗诺顿研究所所长戴维诺顿提出的其强调组织应从 财务、客户、流程、学 习与成长 四个角度来审视自身业绩. 43、资质，也被称作素质、胜任力等，是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中，由优异成绩者所具备的

38、任何可以客观衡 量的个人特质。 44、（单）标杆超越活动由“标杆”和“超越”两个基本阶段构成。 45、（单）人力资源规划的内容，也就是它的最终结果，其包括两个方面：（1）人力资源总体规划（2）人力资源业务规划。 46、目标经管在绩效评估中的实施步骤必须根据PDCA循环模式进行： P（plan）计划，D(DO)执行，C(CHECK)检查，A(ACTION)行动 47、（多）企业的薪酬一般是由三个部分组成：一是基本薪酬；二是激励薪酬；三是间接薪酬 48、（多）晋升制度的分类：（1）年资晋升制（2）考试晋升制（3）功绩晋升制（4）能力晋升制（5） 综合晋升制 49（多）360o反馈的原则：（1）最近

39、相关原则：（2）有机结合原则：（3）经济可行原则： 四、名词解释： 1、绩效主要是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为 2、绩效经管是经管者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考察和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通、 达成共识的一种正式的系统化运行。 3、控制论是具有方法论意义的科学理论，它是以系统方法为基础的，主要研究复杂系统中的沟通信息流 4、系统是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体 5、信息论是关于信息的本质和传输规律的科学理论，是研究信息的计量、发送、传递、交换、接收和储存的一门新兴科学 6、工作分析，又称职务分析、

40、岗位分析，就是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工 作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程 7、工作规范主要指本工作岗位任职者应具备的资格条件，如学历、只是、能力、经理等。 8、组织公平感是指组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。 9、绩效经管体系是指绩效经管中涉及的组织部门、内外环境、义务和各种制度、行为的总和 10、组织战略是企业为了实现组织长远目标所选择的途径，主要指出组织活动方向、工作重点和资源布置优先次序的总纲 ）认为，组织文化是组织成员的共同价S.P.Robbins在一定程度上表明组织的特征

41、及存在的理由。著名经管学家（组织文化、11 值观体现，它使组织独具特色，区别于其他组织 12、绩效计划是整个绩效经管体系的第一个环节，是整个绩效经管过程的起点。绩效计划是经管者与员工共同讨论以确定员工 绩效经管周期内应该完成那些工作和达到怎样的绩效规范，并最终达成一致意见、行程契约（绩效计划书）的过程 13、工作目标设定是指员工在评估期内应该完成的主要工作及其效果；是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助 性和难以量化的关键工作任务完成情况，即对过程绩效的评估方法 14、绩效指标是对绩效进行评价的维度，是指用于评估和经管被评估者绩效的定量化或行为化的规范。 15、指标的“缺陷”指标体系

42、的缺陷意味着企业的绩效焦点不能仅仅关注某一类指标，而排斥另一些同样重要但是却产生较少 收益或收益的产生据欧长期性的指标。 指标的“污染”绩效指标被“污染”指的是一些不能为员工所控制的外部因素会影响员工的工作业绩，但是这些因素没能被经 管者及时发现，反而被算作员工个人的过失或失误。 16、绩效实施是紧跟绩效计划之后的环节，是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，经管者对员工的工作进行指导和监 督，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的一个过程 17、绩效辅导就是指在经管者进行经管和员工接受经管的过程中，通过双向沟通，使员工知道经管者希望他们做什么、怎么做、 做

43、到什么程度、做不好的直接后果等信息；同时帮助经管者掌握工作的进展程度、员工的工作表现、存在的困难和障碍等情况，实现信息资源的传递和共享的过程 18、正式的辅导方式是指在正式情境下进行的、事先经过精心的计划，按照一定规则进行的辅导 19、书面报告是指员工使用文字或图表的形式向主管人员报告工作进展、反映发现问题的一种沟通方式 20、绩效评估就是要在绩效周期结束的时候，人力资源经理和职能部门经理依据绩效指标体系和在绩效实施过程中能够说明被 评估者绩效变现的数据和事实，对被评估者的绩效目标完成情况进行评估、检查，判断被评估者是否达到绩效指标的要求，并以此作为人力资源决策的依据。 21、讲座法 是培训师

44、将其想要传授给受训者的内容表达出来的一种培训方式 22、角色扮演是情景模拟的一种方式，是指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中的人物，承担模拟情境中角色的工 作职责的一种培训方法 23、行为示范是指通过让受训者观摩行为规范实例或影像资料，而后进行实际操作的一种培训方法。 24、首因效应是指评估者对被评估者的第一印象的好坏对评估结果影响过大，如果第一印象好，对被评估者各方面的评价都比 较高；第一印象如果不好，则对其各方面的评价都比较低。 25、晕轮效应是评估者在考察被评估者的工作实绩时，特别看重被评估者的某种特性，造成以偏概全，产生评估误差。 26、近因效应人们对近期发生的事情往往印象比较

45、深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。在绩效评估中也会经常发生这种 情况，即评估一个人时，只看其近期的表现和成绩，以近期的记忆或印象来代替被评估者在整个被评估期的工作表现情况，因而造成评估误差，这就是近因效应 27、刻板印象：指评估者的看法往往会受到被评估者的性别、种族、身高、地位及其所属社会团体等的影响。 28、趋中倾向：评估者基于不愿或无法明确区分被评估者的实质差异，同时又为了避免太高或太低的评估结果而将评估结果集 中于中等的倾向 29、绩效反馈就是通过正式面谈的方式，评估者（主要指上级）向被评估者（主要指下级）告知绩效评估结果，根据绩效评估 结果的信息所进行的检视与讨论. 30、战略性的

46、批评要求我们应该有计划地对错误的行为进行反馈. 31、绩效反馈面谈是经管者就上一绩效周期中员工的表现和绩效评估结果与员工进行正式的、面对面的谈话，彼此交换信息、 意见，做情感上的交流，或互相磋商以解决问题. 32、绩效改进计划就是指为了提高和改善员工现有绩效的一系列具体行动和措施. 33、标杆超越就是通过对比和分析先进企业的行为方式，对本企业的产品、服务、过程等关键的成功因素进行改进和变革，使 之成为同业最佳的系统性过程. 34、人力资源规划是指为了达到企业的战略目标与战术目标，科学地预测、分析其人力资源的供给和需求的状况，制定必要的 9 / 19 政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位

47、上获得必需的人力资源的规划. 35、参考作用是指通过对绩效评估结果的分析，发现那些绩效评估结果优秀的员工的共同特征，把这些特征作为单位招聘的规 范，能够更好地甄选到单位需要的高绩效员工. 36、薪酬在企业中，薪酬是指员工从企业那里得到的各种直接和间接的经济收入，简单地讲，它相当于报酬体系中的货币报酬 部分。 37、薪酬经管薪酬经管是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬 结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程 38、强迫选择量表法是第二次世界大战后由美国国防部研制的一种评估工具。它最独特的地方是要求评估者从四个行为选择项 为一组的众

48、多选择组群中选择出最能反映与最不能反映被评估者的两个行为选择项 39、行为尺度评定量表法（又译为行为锚定等级评定量表法或行为刻度评定量表法）由史密斯和肯德尔于1963年提出，是描 述性关键事件评估法和量化等级评估法的结合，即用具体行为特征的描述来表示每种行为规范的差异 40、360o反馈，也称为全视角评估或多源反馈评估，是以一种从多个角度获取组织成员行为观察资料的方法，包括上级、下级、 自己、同事等，有时甚至包括顾客（包括外部顾客和内部顾客） 41、工作规范法也称为劳动定额法，即制定工作规范或劳动定额，然后把员工的工作与工作规范相比较以评估员工绩效 42、自我报告法是利用书面的形式对自己的工作

49、进行总结与评估的一种方法 43、目标经管法，即将企业目标分解到部门与个人进行评估的方法。目标经管的核心是强调企业群体共同参与制定具体的、可 行的而且能够可挂衡量的目标。通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到企业的各个组织。即从企业整体目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标；从年度目标到季度目标，最后分解到月度目标 44、平衡计分卡法（BSC） 20世纪90年代初，哈佛商学院的罗伯特卡普兰和诺朗诺顿研究所所长戴维诺顿提出一种全新 的组织绩效经管方法：平衡计分卡从财务、客户、流程、学习与成长四个角度来审视自身业绩 45、资质，也被称作素质、胜任力等，是

50、指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中，由优异成绩者所具备的任何可以客观衡 量的个人特质。 46、资质库的编制是基于资质模型的绩效评估实践或研究的逻辑起点，也是其他一系列基于资质模型的人力资源经管职能的重 要基础和参照规范，资质库为资质模型具体运用绩效评估搭建了桥梁 五、简答： 1、绩效经管的内涵：（1）绩效经管是双向的经管活动 （2）绩效经管主要是对员工行为和结果的经管 （3）绩效经管是周期性、持续性的活动 2、绩效经管体系由以下五个部分组成：（1）绩效计划 （2）绩效实施 （3）绩效评估 （4）绩效反馈 （5）绩效评估结果的运用 3、有效的绩效经管体系的特点：（1）战略一致性 （2）明确性

51、 （3）可接受性 （4）效度 （5）信度 4、工作分析对绩效经管的意义：工作分析是绩效经管的基础，具体体现在： （1）职位描述是绩效目标和绩效指标的来源 （2）职位的工作关系决定了绩效评估关系 （3）工作岗位的工作特点决定了绩效经管的方式 思想和特点：的主要目标经管理论、51企业的任务必须转化为目标 2目标经管是一种程序 3每个经管人员或工人的分目标就是企业的总目标对他的要求 4经管人员和工作是依据设定的目标进行自我经管的 5企业经管人员对下级进行评估和奖惩也是依据这些分目标 特点：一是强调组织计划的系统性，二是强调目标制定过程本身的激励性 6、激励理论的四种模式：1需要激励模式 2动机-目标

52、激励模式 3权衡激励模式 4强化激励模式 7、组织公平感理论对绩效经管的启示：1员工参与机制 2反馈机制 3申诉机制 4监督机制 5绩效信息搜集机制 7、目标一致性理论的含义： 建立有效的绩效评估指标体系的前提条件是：在评估过程中，应在评估系统目标、评估指标和评估目的三者之间取得一致。这就是目标一致性理论的中心含义。 它包括以下三层含义：（1）评估指标与评估系统目标的一致性 （2）评估指标与评估目的的一致性 （3）评估目的与系统目标的一致性 8、系统论如何作用于绩效经管: （1）系统论有助于我们从完整、系统、全面的角度去分析和研究绩效经管 （2）系统论有助于我们研究绩效经管各环节之间的关系及相

53、互影响 （3）有助于我们从战略的角度对绩效经管进行全面研究，准确定位绩效经管在企业整体中的位置及与企业总体目标的关系 9绩效计划的含义：1绩效计划的制定主体是经管者和员工 2绩效计划的内容是关于绩效周期内工作和绩效规范的契约 3是双向沟通的过程 4包含着经管者和员工双主的心理承诺 10绩效计划的作用：1指向作用 2操作作用 3弥补作用 11绩效计划的内容：1关键绩效指标 2工作目标设定 3能力发展计划 12、绩效计划的沟通过程: 第一对有关信息的回顾、传递和交流 第二确定个人绩效目标：在对有关的信息进行简短的回顾后，就应该尽快把绩效计划的目标具体化 第三制定衡量的规范：绩效规范是评判员工是否成

54、功达到目标的规范。 第四讨论计划实施的困难和需要提供的帮助 11 / 19 第五讨论重要性级别和授权问题 13、绩效经管体系的地位分析: 1）绩效经管体系是企业战略目标实现的重要支持手段 2）绩效经管体系是人力资源经管系统的核心部分 3）绩效经管体系为员工提供了一面有益的“镜子” 14、绩效经管体系的组织环境分析和诊断主要包括以下几个方面:（1）组织目标和战略、 （2）组织规模 （3）组织文化、 （4）组织结构 等 15、组织文化对绩效经管体系的重要性：（1）组织文化价值观会细分为员工的行为 （2）提供员工沟通平台创建非正式交流空间 （3）促进统一价值观的形成 16、绩效经管体系设计的影响因素主要有：（1）企业利益相关者 （2）行业特征 （3）竞争对手 （4）可比较的标杆等 1