项目专案管理

1、專案管理,報告人：總經理室 林兆誠 2010/9/6,大綱,何謂專案管理 專案管理的五大流程 專案管理的九大知識領域,何謂專案管理,為了”達成專案目的”以及”滿足利害關係者（註1）的需求及期望”（註2） ，結合九大知識、技能與技術，並將資源合理分配的管理活動。 成功專案的三大要素包含：品質控制、成本控制與時間控制。 只有34%的專案是成功的 專案經理花80%以上的時間在溝通 註1：任何能夠影響企業組織達成經營目標的團體或個人，或是在企業組織達成經營目標的過程中被影 響的團體或個人。包含股東、員工、消費者、競爭者、供應商、零售商、債權人、社會大眾、當 地社區、企業支援團體、傳播媒體、社會運動團體

2、、外國政府及本國政府等。 註2：需求指的是必要的要件，期望是可有可無的，有的話有加分效果,專案管理的五大流程,起始：Initiating 監控：Monitoring & Controlling 規劃：Planning 結束：Closing 執行：Executing,起始,規劃,執行,結束,正式授權 決定方向,以九大知識來規劃,逐步完善,驗收 & 知識管理,監控,致高點,部分圖示參考長宏管理顧問公司課程講義,專案管理五大流程-展開流程意示圖,部分圖示參考長宏管理顧問公司課程講義,色塊備註,高階主管 專案共識 形成,確認專案 範圍,展開專案 工作結構,成立專案 組織並 定義權責,時程發展 成本估算

3、 品質規劃 風險計劃,專案計劃 最終審定,起始階段,規劃階段,執行階段,召開專案 起始會議,執行專案 計劃,專案團隊 發展,管理專案 進度,專案資訊 及績效 定期發佈,監控階段,專案變更管理,專案績效 量測,結束階段,專案成品 驗收,專案經驗 整理,專案團隊 解散,專案管理的九大知識領域,為滿足專案 “一哩寬三吋深” 的特性，專案經理 需對各知識領域有一定程度的涉獵，故PMI依知識 領域將專案知識分為九大知識領域。 九大知識,部分圖示參考長宏管理顧問公司課程講義,4-th專案管理五大流程圖(IPECC,版權所有 請勿翻印, 長宏專案管理顧問有限公司(PMI 授權之全球 R.E.P.) 07-5

4、88-8800 PMS,專案管理的架構示意表,專案的起始階段,版權所有 請勿翻印, 長宏專案管理顧問有限公司(PMI 授權之全球 R.E.P.) 07-588-8800 PMS,起始-專案章程 Charter,高層將權力正式授權給專案經理的文件，授權組織資源以完成專案的目標（就是要老闆說清楚講明白要什麼）。 內容應包含：商業需求、專案目的、專案經理授權權限、重大里程碑、投入的資源、假設、限制、報酬率及預算。 章程的兩個重點 明確的目標、方向 正式的授權,起始-辨識利害關係者 Stakeholder,版權所有 請勿翻印, 長宏專案管理顧問有限公司(PMI 授權之全球 R.E.P.) 07-588

5、-8800 PMS,提早辨識誰是利害關係者：可以提高專案的成功機率。 利害關係者區分成積極及消極的利害關係者。如興建焚化爐的積極利害關係人是受益者，但是附近居民生活品質受影響是消極利害關係者,專案的規劃階段,版權所有 請勿翻印, 長宏專案管理顧問有限公司(PMI 授權之全球 R.E.P.) 07-588-8800 PMS,規劃-蒐集需求,找出利害關係者的需求，如同野寶的產品開發提案書。若是需求不明確或是不完整，可能對專案的過程產生不斷的變更。 將需求完整的記錄，並排列重要性。 利害關係者的需求往往會相互抵觸，如財務會考慮成本，業務考慮功能，研發考慮人力,規劃-建立工作分解結構 WBS,工作分解

6、結構 (Work Breakdown Structure)是專案最基礎的文件，用以估計成本、人力、時間及評估風險。 是由專案團隊一起腦力激盪完成，而非PM一人獨自完成,WBS展開原則,將詳細範圍說明書展開成WBS ，不涵蓋在WBS的工作就不在專案的範圍。 第一層是專案的產品或結果或服務。 第二層是專案的生命週期(例如P1P9階段) 。 第三層(含)以下的產出物為第二層的展開。直到展開到符合80小時以內的工作包(Work Package)產生為止,規劃-發展時程,將每個工作包再分解成活動。活動就是為了完成每個工作包所需要做的事(工作包為名詞，活動則是動詞) 。 算出每個活動所需的時間、資源(人力

7、、設備、材料)及先後順序，專案時程就出來了,專案時程表示法,里程碑圖：主要向高階主管報告使用。 甘特圖：有邏輯性的長條圖，管控專案使用。 時程網圖：可表示前後因果關係,專案時程估算法,類比估算法：已先前相似的專案時程來做估算的基礎，野寶的標準工時作法即為類比估算法。 參數估算法：如一面牆油漆需3小時，則十面牆為30小時。 三點估算法：把風險考量進去，取下列三個值得平均值。 最可能估算值 M 樂觀估算值 O 悲觀估算值 P 計畫評核術PERT：(P+4M+O)/6。 估算準確度比較： PERT 三點估算 參數估算 類比估算,規劃-估算成本,WBS,活動,資源,規劃-估算成本,將估算時程時所列出的

8、資源需求換成錢，如 一個開發人員一天多少錢 設備使用一天要多少錢 將各個活動所需的成本加總即可得知專案預算,各活動成本,WBS之 各工作 包總和,為已知的未知風險做準備(颱風幾乎每年發生，只是不知何時與威力,為未知的未知風險做準備(911恐怖攻擊,規劃-品質管理-1,品質管理包括：規劃品質、品質保證、品質管制品質管制 規劃品質：品質是規劃出來的。 預防成本=教育訓練、品質規畫等。 鑑定成本=檢驗、 測試、 認證等。 內部失敗成本=在訓練、 維修、 停工、 重做等。 外部失敗成本=商譽損失、 保固、 訴訟、 賠償等。 一分的規劃成本，可能可以省10分的鑑定成本，及100分的失敗成本,規劃-品質管

9、理-2,品質保證：追求完美 品質稽核 & 流程分析。 原因分析，並找出無附加價值的活動。 特定問題分析技巧。 發現潛在的原因， 以便做預防行動。 品質管制：檢查成果與要求是否相同 監控與紀錄。 由執行成員負責。 品質管制工具(因果圖、管制圖、流程圖、直方圖、柏拉圖、趨勢圖、散佈圖,規劃-規劃溝通,在對的時間，把對的資訊提供給對的人。 事先決定資訊如何溝通傳遞 以郵件?開會?視訊?多久溝通一次?該給何人何種訊息?何種狀況應請求上級支援?. 分為對上(報告或請求協助)、平行單位與對下(分派工作,版權所有 請勿翻印, 長宏專案管理顧問有限公司(PMI 授權之全球 R.E.P.) 07-588-880

10、0 PMS,規劃-規劃風險,PM應花時間在規劃風險，而非花時間在處理已發生的風險。 找出風險的方法：以WBS最低階的工作包為基礎，與專家研討各工作包可能會產生的風險為何? 處理風險的順序： 辨識風險：找出哪些是風險 定性風險分析：排出風險的優先順序，依照風險的大小 X 發 生頻率 X 可偵測度，所得的數值來排序。一 般常用的為失效模式分析(FEMA) 。 定量風險分析：加入金額將風險量化。 規劃風險回應：對可能發生的風險事先下好對策,規劃-規劃採購,決定要不要外包? 若要的話，擬出外包的計畫，包括 採購流程如何被管理? 何種性質合約?以適度轉嫁部分風險給供應商 開出詳細的外包需求清單，包括功能

11、、規格、限制、需求日期等等。 訂出找賣方的遊戲規則。 之後於執行階段進行簽約的動作，隨後買方進行監督，賣方負責如期交貨，最後於結束階段進行驗收與結案,專案的執行階段,版權所有 請勿翻印, 長宏專案管理顧問有限公司(PMI 授權之全球 R.E.P.) 07-588-8800 PMS,執行-指導及管理專案執行,在確認專案管理計畫書及專案基準(範疇、時程、成本基準)後才開始執行專案。 確認是指專案發起人(老闆)同意專案管理計畫書及專案基準，因此一但簽核過了，任何的變更都提出變更申請。 Kick Off Meeting是規劃完成後，專案執行前由發起人召集所有利害關係者的誓師大會；主要的目的除了佈達專案

12、經理之外，還有就是讓所有利害關係者了解專案的內容，同時也是為了識別所有的利害關係者。 照表操課：依照所規劃的專案基準執行專案，若計畫有變更就依更新後的基準執行,執行-人力資源,徵才、選才、育才、用才、留才 專案人員的R & R 發起人：資金籌備、發出專案章程、正免影響他人對專案的認同、協助PM解決瓶頸。 PM：負專案成敗之責、整合專案、時時監控專案並提出矯正措施。 專案團隊：共同建立WBS、執行專案計畫書、確保專案交付標的的品質、自行解決所遇到的衝突。 功能經理：協助公司達到專案的目標、協助專案成員,專案的監控階段,版權所有 請勿翻印, 長宏專案管理顧問有限公司(PMI 授權之全球 R.E.P

13、.) 07-588-8800 PMS,監控-監控專案工作,PM有責任時時監控專案工作，預防問題的發生 監控就是將實際的工作績效(包含範圍、時程、成本)與專案基準比較 監控的重點在於管理異常，聚焦在有問題或是有潛在問題的部份,監控-執行整合變更控制,一但專案計畫書被簽核，所有的變更都必須經由變更控制流程來執行 變更控制是必要的，因為很少專案可以百分之百按專案計畫進行 變更計畫有可能會影響範疇、時間、成本、品質、資源及風險，因此要整體評估 變更可依影響的狀況有不同的審批層級，小問題由PM同意即可，嚴重的問題要給發起人簽核才行,專案的結束階段,版權所有 請勿翻印, 長宏專案管理顧問有限公司(PMI 授權之全球 R.E.P.) 07-588-8800