《企业经营决策》PPT课件.ppt

1、第五章 企业经营决策,经营决策概述 经营决策的方法,松下电器工业公司的故事,如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机。松下公司的生产的各种录像机也充斥了市场。 松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者，重建日本强国的地位。50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，与其他日本电视机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中在了美国市场上,在20年的时间里，将他的美国竞争对手从25个削减到了6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。目前，松下公

2、司已经成长为世界第12位的大公司。1990年11月，又斥资60多亿美元买下了MCA公司，它是环球制片公司的母公司。经过精心策划的、长期的计划，使松下公司成为世界消费电子行业的巨人，实际上，公司已经制定了250年的规划。 松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机,学习目标,明确经营决策在企业管理中的地位及重要性，理解决策的概念和内容，了解决策的种类及各类决策的特点。 掌握制定决策的具体步骤及应遵循的原则，学会应用相关的决策方法进行决策,第一节 经营决策概述,经营决策的概念 经营决策的内容 经营决策的分类 经营决策的程序,一、 经营决策的概念,1、概念 决策：

3、为了达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。 经营决策：经营决策是在形势分析的基础上，依据客观规律和实际情况，针对企业经营活动要实现的一定目标，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案并付诸实施的过程,决策的特点,二、经营决策的基本内容,1.服务方向决策 2.产品品种决策 3.生产技术决策 4.物资供应决策,5.产品销售决策 6.财务决策 7.人事组织决策,三、经营决策的分类,战略决策,战术决策,业务决策,关系到组织的生存和发展，“做什么,策略决策，实现战略的具体决策，如何做,日常管理决策，实现短期目标,What; Why,Who; When; Wher

4、e; How; How much,按决策所处的地位（或重要性）分类,按决策事件发生的频率分类,程序化决策,非程序化决策,日常管理中重复出现的常规、例行 决策、有经验可循,受随机因素影响，很少重复发生， 无例行可循,按决策的性质（或所处的条件）分类,确定型决策,风险型决策,非确定型决策,决策所面临的条件和因素是确定的，简单,对决策信息掌握不够充分，存在不可控因素,所面临的条件和因素不确定，只能根据经验 胆识和判断能力做出决策,按决策的主体划分，可分为,集体决策,会议决定,个人决策,全员决策”具有广泛的基础,由主要领导人或主要决策者通过会议来决定,一定范围内由机构主要负责人所做的决策,四、经营决策

5、的过程,1. 识别问题 2诊断原因 3确定目标 4制定备选方案 5评价、选择方案 6实施和监督,经营决策的程序,第二节 经营决策的方法,一、定性决策方法,经验决策方法,德尔菲法,头脑风暴法,集体意见法,凭经验做出的决策,专家意见法,不允许评论别人的观点,集中讨论,二、定量决策方法,一）确定型决策方法 1、线性规划法(图解法) 2、量本利分析法 （二）风险型决策方法 1、决策收益表法 2、决策树法 （三）不确定型决策方法,一）确定型决策方法,1、线性规划法 含义：在环境条件已经确定，满足规定的约束条件下，寻求目标函数的最大值或最小值，从而选出最优方案。 程序： 建立目标函数 确定约束条件 联立方

6、程求解,例题,第一步，确定影响目标大小的变量。在本例中，目标是利润，影响利润的变量是桌子数量X和椅子数量Y。 第二步，列出目标函数方程：Z8X6Y 第三步，找出约束条件。在本例中，两种产品在一道工序上的总时间不能超过该道工序的可利用时间，即： 制造工序：2X4Y48 装配工序：4X2Y60 除此之外，还有两个约束条件，即非负约束： X0；Y0,例题,某企业生产A、B两种产品，需要消耗甲、乙、 丙三种材料，消耗定额及资源限额如下表。已知A产品每台利润为70元， B产品每台利润为120元，求：在现有的条件下，A、B两产品如何搭配，才能使企业获利最大,M=70 x1120 x2 9x1+4x2360

7、0 4x1+5X22000 3x1+10 x23000 x10 ，x20,M=70 x1120X2 9x1+4x23600 4x1+5X22000 3x1+10 x23000 x10 ，x20,下,B,C,A,D,B点坐标（200，240） C点坐标（10000/29，3600/29,通过计算，M在B点时获利最多，M=70*200+120*240=42800元,O,一）假设条件 生产量等于销售量 固定成本不变 销售价格不变 指按单一产品计算,2、量本利分析法（盈亏平衡分析,企业的成本根据其总额与销量的关系可分 固定成本 Cf 单位产品变动成本 CV 总成本(C)=Cf+CVQ 总收入(S)=P

8、Q 边际贡献=P-CV 单位产品售价与单位产品变动成本的差额。 首要问题是找出盈亏平衡点 方法：图解法和公式法,图解法,a,盈亏平衡生产能力利用率,盈亏平衡点的销售收入,盈亏平衡点的销售量,公式法,企业利润=销售收入-总成本费用 =单价产销量-（固定成本+单位变动成本产销量,边际贡献=P-Cv,企业经营安全状况分析,经营安全率=(Q-Q*)/Q 其中： Q正常销量 Q-Q*安全边际（盈利区产量） 企业经营安全状况分析表,习题1,某企业某月只生产和销售一种产品，单位售价5元，单位变动成本3元，全月固定成本32000元，全月预计销售量20000件。请计算： 该产品的边际贡献，盈亏平衡点的销售量、销

9、售额； 安全边际、经营安全率； 本月预计销售利润,例2：某工程方案设计生产能力15万吨年，单位产品销售价格550元吨，总固定成本 1200万元，单位成本350元吨，并与产量成正比例关系，求以产量、生产能力利用率以及价格表示的盈亏平衡点,答：（1）盈亏平衡点产量为： Q*= Cf/(P-Cv)=1200/(550-350)= 6（万吨） （2）盈亏平衡点的生产能力利用率： E*= Q*Qc100= 6/15100= 40 （3）P*= Cv+ Cf/Qc =350+1200/15=430（元/吨,例3：某厂销售产品2万件，销售收入40万元，变动成本30万元，固定成本总额24万元，目前工厂的生产能

10、力为6万件。 （l）求盈亏平衡点产量和利润额达到10万元时的产量。 （2）该厂通过市场调查后发现该产品需求量将超过目前的生产能力，因此准备扩大生产规模。扩大生产规模后，当产量不超过10万件时，固定成本将增加8万元，单位变动成本将下降到14.5元，求此时的盈亏平衡点产量？此时利润额达到10万元时的产量,1）单位产品的销售价格P=40万元/2万件=20元/件 单位产品的变动成本Cv=30万元/2万件=15元/件 盈亏平衡点产量为： Q*= Cf/(P-Cv)=240000/(20-15) =48000（件） Q=（Cf +Z）/(P-Cv) =（240000+100000）/(20-15)=680

11、00（件） （2）盈亏平衡点产量为： Q*= Cf/(P-Cv) =（240000+80000）/ (20-14.5) =58182（件） Q =（Cf +Z）/(P-Cv) = ( 240000+80000+100000）/(20-14.5)=76364（件,二）风险型决策方法,也叫概率型决策或随机型决策。决策所面临的自然状态是一种随机事件，这种随机事件可以计算或估计出概率，因而可以计算出方案实施后的结果。 1、决策收益表法 这种方法是列一张数表，表中包括决策方案、各方案面临的自然状态，自然状态出现的概率，从而计算出各个方案在各种自然状态下的期望值，通过比较期望值选出最优方案。 期望值（收益

12、值状态概率,例题,某肉食加工厂去年68月熟食日销量统计资料如下：日销量100箱有18天，110吨有36天，120箱有27天，130箱有9天，如右表所示。预计今年68月需求量与去年相同。每销售1箱可获利50元，每剩余一箱要增加30元费用，问该厂的日生产计划应如何决策,100箱 5000元,110箱 5340元,120箱 5360元,130箱 5140元,2、决策树法,方案枝,概率枝,决策树法例题（单级决策,某工厂准备生产一种新产品，对未来五年的销售情况进行预测：出现高需求的概率是0.3，中需求的概率是0.5，低需求的概率是0.2。企业有两个方案可供选择：新建一个车间，需要投资100万；扩建改造一

13、个车间，需要投资75万。对各种自然状态下年度销售利润的预测如下表，该企业应作出哪种决策,为了适应市场的需要，某地提出了扩大电视机生产的两个方案。一个方案是建设大工厂，第二个方案是建设小工厂。 建设大工厂需要投资600万元，可使用10年。销路好每年赢利200万元，销路不好则亏损40万元。 建设小工厂投资280万元，如销路好，3年后扩建，扩建需要投资400万元，可使用7年，每年赢利190万元。不扩建则每年赢利80万元。如销路不好则每年赢利60万元。 试用决策树法选出合理的决策方案。 经过市场调查，市场销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3,决策树法例题（多级决策,1,4,2,3,6,5,71

14、9万元,建大厂,建小厂,680万元,719万元,销路好（0.7,销路差（0.3,200万元,40万元,销路好（0.7,销路差（0.3,930万元,扩建,不扩建,930万元,560万元,销路好,190万元,销路好,80万元,60万元,前3年，第一次决策,后7年，第二次决策,计算各点的期望值： 点：0.720010+0.3（-40）10-600（投资）=680（万元） 点：1.01907-400=930（万元） 点：1.0807=560（万元） 比较决策点4的情况可以看到，由于点（930万元）与点（560万元）相比，点的期望利润值较大，因此应采用扩建的方案，而舍弃不扩建的方案。 把点的930万元移

15、到点4来，可计算出点的期望利润值,点：0.7803+0.7930+0.360（3+7）-280 = 719（万元） 最后比较决策点1的情况： 由于点（719万元）与点（680万元）相比，点的期望利润值较大，因此取点而舍点。这样，相比之下，建设大工厂的方案不是最优方案，合理的策略应采用前3年建小工厂，如销路好，后7年进行扩建的方案,五）不确定型决策方法,最大的最小收益值法（悲观原则） 最小的最大后悔值法（遗憾原则） 最大的最大期望值法（乐观原则） 乐观系数法最大收益值*乐观系数+ 最小收益值*（1-乐观系数） 平均值法：假设各种状态出现的可能 性是等同的,例：某机械厂决定转产自行车，自行车品种有

16、三大类：载重自行车，轻便自行车和超小型轻便自行车。根据市场畅销、一般和滞销三种情况进行损益值的测算，结果下表所示：该厂究竟该生产哪种自行车呢？ 要求：请分别用乐观法、悲观法、等可能法、系数法（=0.6）和后悔值法对上述方案进行评价比较，并绘制后悔值表,情况,损益值,产品,各种市场情况下的不同产品损益值,每种方案在不同情况下的后悔值,作业,1.某厂销售产品2万件，销售收入100万元，变动成本40万元，固定成本总额20万元，目前工厂的生产能力为6万件. （l）求盈亏平衡点产量和利润额达到10万元时的产量。 （2）该厂通过市场调查后发现该产品需求量将超过目前的生产能力，因此准备扩大生产规模。扩大生产规模后，当产量不超过10万件时，固定成本将增加10万元，单位变动成本将下降到19元，求此时的盈亏平衡点产量？此时利润额达到10万元时的产量？ （3）企业扩大生产规模后，销售情况达到什么水平才有意义,2、某企业为了扩大生产规模，准备对原有的