PDCA循环、5W1H、QC七大手法完整版

1、工欲善其事必先利其器QC管理,2016年1月10日,啥意思,目录,一、质量管理（QC）简介,二、质量管理小组的组建,三、质量管理小组活动程序,五、质量管理小组活动成果报告的编制,六、质量管理小组成果的发表,四、质量管理常用工具,1、 什么是QC小组,QC小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。 QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种的有效组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物,一、质量管理（QC小组）简介,2、

2、QC小组的发展,试点阶段： 1978年至1979年,推广阶段： 1980年至1985年,巩固深化阶段： 1986年至今,3、 QC小组活动概述,QC小组活动是通过P(计划)D(实施)C(检查)A(处理)不断循环改善品质这种理论和方法，少走弯路，以较短的时间、较少的投入获得较好的成果。 PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明(W.E.Deming)于20世纪50年代初提出的，所以又称为“戴明环”。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。 PDCA四个英文字母及其在PDCA循

3、环中所代表的含义如下： P（Plan）-计划，确定方针和目标，确定活动计划； D（Do）-执行，实地去做，实现计划中的内容； C（Check）-检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题； A（Action）-行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环,2）QC小组的特点 明显的自主性（以职工自愿参加为基础,实行自主管理） 广泛的群众性（人人参与、献计献策充分发挥发挥集体智慧） 高度的民主性（发扬民主、各抒己见、集思广益、各显其能） 严密的科学性（活动遵循科学程序，分析问题采用科学方法,4、 QC小组

4、的性质和特点,1）QC小组的性质 QC小组是群众性质量管理活动的一种有效组织形式， 是职工参加民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物,2）QC活动的作用 有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质； 有利于预防质量问题和改进质量； 有利于实现全员参与管理； 有利于改善人际关系，增强人的团结协作精神； 有利于改善和加强管理工作，提高管理水平； 有利于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力； 有利于提高顾客的满意程度,1）QC活动的宗旨 提高职工素质，激发职工的积极性和创造性； 改进质量、降低消耗，提高经济效益； 建立心情舒畅的生产、服务、工作现场,5、 QC活动的宗

5、旨和作用,1）自愿参加 自愿结合 （自行组织起来，自觉参与质量管理） （2）自上而下 上下结合 （注重领导、技术员和工人三结合） （3）事实求是 联系实际 （与企业发展和整体工作协调一致） （4）灵活多样 不拘一格 （不追求小组类型和形式而讲求实效,1、组建QC小组的原则,2、QC 小组的组建程序,成立小组,课题选定,确定目标,登记,申报备案,确认,3、QC小组的分类,这四种类型都是针对现状存在某种问题 （或是与现行标准相比有差距，或是与 上级下达的指标或要求相比有差距）， 弄清原因，针对主要原因，拟定改进措施， 以达到规定的标准或要求,不是针对现状作改善活动，而是想追求一种新的 境界或使工作

6、更卓越，探寻新思路、创造新产品 提供新服务，采用新方法，是以前不曾有的事物,QC小组主要由两部分人员组成：组长（或有副组长）和组员,4、QC小组人员的组成和要求,即：Plan （计划） Do （实施） Check （检查） Action（总结,1、问题型课题活动程序,自定目标值的活动课题活动程序,指令性目标值的课题活动程序,2、问题型课题活动程序,2、设定目标,3、提出各种方案并确定最佳方案,4、制订对策,5、按对策表实施,6、确认效果,7、标准化,8、总结与今后打算,是否 达到目标,A,C,D,P,是,否,项目,现状,立题,创新型,问题解决型,决策的依据,原因分析,在原来的基础上, 上升一个

7、新台阶,设定目标,要把现状调查分析清楚,从未有过的事情,无现状调查,而是研究 创新的切入点,不用分析原因,为达到目标, 广泛提出各种方案,寻找最佳方案,完全是新的要求,针对存在的问题症结 分析原因,找出主要原因,用数据说话,以数据分析工具为主, 非数据分析工具为辅,应用工具,在原来的基础上改进、提高,以非数据分析工具为主,评价、比较、选择 （有数据时也要用数据,创新型”与“问题解决型”课题的区别,3、创新型课题活动程序,四、质量管理常用工具,1、管理工具相关图,2、管理工具相关图与CDA活动步骤,PDCA的来源,现象 （1）管理者天天“救火”，忙得脚不着地，焦头烂额，疲惫不堪； （2）下属工作

8、永远达不到上司的要求，不是挨批，就是返工，丢三落四； （3）老板天天为如何提高管理水平发愁，在各种或先进或时髦或流行的管理模式之间艰难的学习和抉择,本质 我们没有真正理解管理的基本原理和法则，其中管理的系统原理中的相对封闭原则就被我们放弃了,how （1）PDCA循环工作法就是管理系统原理中的相对封闭原则的实际应用方法。 （2）PDCA循环是一种科学的工作程序，PDCA循环-改善提升，本是产品质量控制的一个原则，但是它不仅仅能控制产品质量管理的过程，它同样可以有效控制工作质量和管理质量,3、PDCA管理循环,from 最早是由美国贝尔实验室的休哈特博士提出，后经戴明博士在日本推广应用，所以,又

9、称为“戴明环,四个特点,特点之一周而复始 PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推,二、PDCA管理循环,特点之二大环带小环 类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体,二、PDCA管理循环,特点之三大阶梯式上升 PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程,二、PDCA管理循环,特点之四统计的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法，作为推动工作、发现问题和解决问

10、题的有效工具,八个步骤,P阶段： 分析现状、找出问题 分析问题产生的原因 找出主要要因 拟定措施，制定计划,D阶段： 执行措施，执行计划,C阶段： 检查工作，调查效果,A阶段： 标准化，固化成绩 遗留问题转入下期,二、PDCA管理循环,5W1H是指: When何时 Who何人 Where何地 What何事 Why为什么 HOW如何进行,人类6个忠实的仆役 他们教我所有的事情 他的名字是： 何时、何地、谁、何事、为 何、如何 -纪伯伦,2、5 W 1 H,1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)?

11、6. 如何 (How),针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如,1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How),针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如,1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How),针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如,1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3.

12、何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How),针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如,1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How),针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如,1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How),针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同

13、的发问，例如,例 5W1H是一个探讨问题的技巧“5X”是告诉我们同样的“5W1H”最好要多问几次“才好”才能将问题的症结所在发掘出来，类似我们的“打破砂锅问到底”之精神,例1：一台机器突然停了下来，那就沿着这条线索进行一连串的步步紧逼的追问： 问：“机器为什么不转了？” 答：“因为保险丝断了。” 问：“为什么保险丝会断呢？” 答：“因为超负荷而造成电流太大。” 问：“为什么会超负荷呢？” 答：“因为轴承干涩不够润滑。” 问: “为什么轴承干涩不够润滑?” 答: “因为油泵吸不上润滑油来.” 问: “为什么油泵吸不上润滑油来?” 答: “因为油泵会产生严重磨损.” 问: “为什么油泵会产生严重磨

14、损?” 答: “因为油泵未装过滤器而使铁屑混了进来.” 追问至此,水落石出,最终的原因找到了,如果原有没有过滤器，对未安装过滤器进行改善，它就是最高层级，即鱼骨图的小骨，是解决问题的根本。可能有些时候，why会问不下去了，转变一下思路，针对此问题转换为who或者where或许能找到问题的根本，制定治本的对策,3、常用统计、分析方法及工具,QC老7种工具适用于现场控制人员 因果图（鱼刺图、石川图） 排列图 直方图 散布图 调查表（检查表） 分层法 控制图（管理图,QC工具老七种之一,别名：石川图、鱼刺图 功能：分析问题可能的原因，或影响产品质量的各种因素 用途：分析原因或影响因素，加以控制,因果

15、图,QC工具老七种之二,排列图 别名：柏拉图（帕累托）、pareto图 功能：识别少数关键因素，优先采取解决措施 用途：常用于不合格品数或缺陷数的分类分析,QC工具老七种之三,直方图 别名：柱状图、分布图 功能：分析数据的规则性，尤其是中心值和分布状况,批次数量,一批中缺陷的数目,160 130 100,QC工具老七种之四,散布图 别名：散点图、相关图 功能：分析对应变量之间的相关关系 相关关系分类：正相关、负相关、不相关,训练时间（小时,QC工具老七种之五,别名：核查表、检查表、分析表。 功能：对数据进行整理和粗略分析 用途：常用于其它工具的前期统计工作,调查表,QC工具老七种之六（1,别名

16、：层别法 所谓数据分层就是把性质相同的，在同一条件下收集来的数据归纳在一起，以便进行比较分析,分层法,QC工具老七种之六（2,数据分层法的分层原则： 按不同的时间分层。如按不同的日期，不同的班次等。 按操作人员分层。如按男工、女工、新工人、老工人、不同的工龄等。 按操作方法分层。如按不同的工艺方法，不同的作业环境条件等。 按原材料分层。如按不同的进料时间、不同的供应单位、不同的材料分成等。 按适用设备分层。如按不同型号的设备，不同的工装夹具等,QC工具老七种之七,别名：管制图、控制图,UCL:Upper Control Limit 上控制限 LCL:Lower Control Limit 下控

17、制限,控制图,5、常用统计、分析方法及工具,QC新7种工具适用于管理人员 头脑风暴法 系统图（树图） 过程决策分析图（ PDPC法） 网络图（箭条图、CPM关键路径法） 矩阵图 亲和图（ KJ法或A型图解法） 关联图,脑力激荡法（激创意,QC工具新七种之一,QC工具新七种之二,把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施。 分类：“构成因素展开型”、“措施展开型,系统图,QC工具新七种之三,PDPC法 就是为实现研制目标而预测意外事故的发生，并尽可能把过程特性引向希望的方向发展的方法。 别名：过程决策程序图法(Process Decisio

18、n Program Chart）、重大事故预测图法,QC工具新七种之四,重新推敲计划阶段的方案； 容易处理在实施过程中出现的情况变化和计划变更； 迅速得到由于部分作业给整个计划带来影响的，从而尽早采取措施； 容易找出关键路线，采取措施，缩短日程,网络图 又称箭条图、矢线图,QC工具新七种之五,矩阵图 是利用多维思考去逐步明确问题的方法， 用数学上矩阵的形式，表示各因素之间的相互关系，从中探索问题所在，并得出解决问题的设想,QC工具新七种之六,亲和图 KJ法是日本专家川喜田二郎(Kawakita Jiro)创造的，KJ是他的名字打头的英文字母缩写,别名：卡片法、KJ法、A型图解法。适用于需要时间、慢慢解决、不容易解决而非解决不可的问题。 绘制步骤：1、确定课题 2、收集语言资料（直接观察法、文献调查法、面谈阅读法、头脑风暴法、回忆法、内省法） 3、将语言资料制成卡片 4、整理综合卡片 5、制图 6、应用 亲和图的主要用途： 1 认识事物； 2 打破现状，提出新的策略； 3 促进协调，统一思想； 4贯彻方针,QC工具新七种之七,对复杂因素相互纠缠的问题，搞清其结果，以找出适当解决措施的办法。 作用： 适用于分析整理各种复杂因素交织在一起的问题； 经多次修改、绘制，可以明确解决问题的关键，准确抓住重点； 便于成员取得一致意见,关联图,6、管