干部的职责角色认知及做法讲述

1、制造业中基层管理干部能力提升培训教材-干部的职责角色认知及做法何谓干部在任何结构、形态和产业的一切机构里，一个拥有自己所管辖的下属，同时向更高一级管理者负责，并通过计划、传达、实施、贯彻、指导员工来完成整个组织目标的管理者。管理者的认知管理者是经营者的替身管理者必须持有经营者的自觉与意识公司持续成长最重要的因素是什么？公司资源有限，投入的优先级是什么？公司该加速扩充呢？还是减缓扩充的速度？如何提升竞争优势？如何为客户创造价值？P-D-C-A管理循环（一）何谓管理设定计划，并为达成此计划的一切活动地过程管理循环整个管理活动可以PDCA循环表示，如下图：（二）对管理和误解1. 将管理当成理论性、抽

2、象性、精神性2. 将管理当成管制、限制、控制3. 将管理当成高阶层或某些阶层的事，并非全员参加4. 欠缺全员教育5. 没有重视管理项目或目标不明确6. 将管理局限于打拚才会赢，不重视方法7. 完全用KKD，不重视QC手法8. 将管理着重于人治，本位主义强（三）管理活动的分类1管理活动-维持、改善2维持是遵照标准从事工作，并会对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常（安定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的。3改善是打破现状、改变做法、提高实力，将目标放在较现在水准高的地方4不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA

3、管理循环，而且能自主性地转动PDCA，从稳定中求发展，如此单位的Q.C.D.M.S的实力才能不断地提高,管理能力也能不断地进步(四)P-D-C-A管理循环1.拟定计划P1：明确目的、目标1. 掌握顾客要求2. 预测未来趋势或条件的变化3. 考量公司现状、技术水准、制程能力4. 明确方针、目的、目标值及管理准值P2：决定达成目标的方法1. 掌握因果关系，汇总、分析、判断、掌握主要要因2. 依重要要因，采多元决策或思考达成目标的方案3. 多角度评估各方案，选定最适者4. 拟订计划，以5W2H予以整合，并对如何做订定相关标准 5. 订计划须让相关人员参与2实施（DO）D1：教育训练1. 主管有教育部

4、属之责任2. 避免命令、要求等强制性手段3. 知其然、也知其所以然之宣导，以策动具责任及自发性动机4. 以5W2H方式系统教育，并使具了解计划的整体及实施作业的相关标准D2：工作执行1. 贯彻实施意志的表达2. 确实依标准实施作业的决心，实施有困难或有更好的方法，鼓励提出3. 命令下达一次完成且要明确4. 适当授权5. 收集有关数据1、 调查 C1：查核1 调查是否遵照计划的方法或标准作业2 管理者经常巡视现场，若过程与计划有差异，应迅速追查原因3 最好以具体表格来查检过程原因C2：定期评估1 结果友数据与目标值（或管理基准值）来比较2 应用统计分析，发掘潜在问题及真因3 见树见林2、 处置措

5、施A1：应急措施1 针对结果以调整、应变方工改正结果，除去不良现象2 治标，经常很忙，但结果仍不稳定，无法做好品质保证3 须掌握时效A2：再发防止措施1 除去真因，使同一原因，不发生第二次2 治本，横向作水平展开，纵向作源流管理3 与标准化、愚巧法结合4 处置措施是否有效要加以确认5 彻底转动P-D-C-A使技术储蓄 a).使标准书内容更趋完整与符合实际b).每转动一次,不良就愈少,管理水准也愈高c).做好全面品质管理的基础,所有制度体系才能活性化,而避免形式化 6. PDCA需在有品质意识,问题意识及改善意识的基础上运转始能踏实有效干部基本信念的管理五力1 规划力针对企业不同的工作任务状况详

6、加考量后统一战略、采取行动的力量。2 指挥力让部属掌握达成战略要点的力量3 控制力让部属学习战术的基本项目并贯彻之的力量4 协调力有部属及其他单位保持密切协调以凝聚共识的力量（组织力）5 用人力透过工作、培育部属优秀的力量基层干部（指组、线长之类的干部）1 为达成战略，必须让部属学习重要战术的基本项目（控制力）2 举出管辖业务中的范例，来指导部属（指挥力）3 贯彻部属的战术面（控制力）4 透过工作，栽培优秀的部属（用人力）5 调整怀其他部门的关系（协调力）6 管理达成战略目标的进度（控制力）7 备齐条件是让部属更顺利工作的条件（功事先利器）8 掌握现场业务的人心、激励斗志（控制力）9 引导部属

7、发挥能力（用人力）10 整理周遭环境条件，使部属无法胜任的工作变成有可能实现的工作中级干部（指主任、科长级的管理者）1. 掌握达成战略的真正问题所在（以较高层次的观点，冷静掌握真正的问题所在）。2. 查明问题原因，并及早实施对策（规划力）3. 网罗人力、物力、财力（经营资源）（规划力）4. 调整与其他部门、公司间的关系（取得一致作法）（协调力）5. 重点分配成战略的人力、物力、财力（经营资源）（规划力）6. 调整达成战略的进度（掌握进度）（规范力）7. 判断、决定我方面临其他公司竞争时的企业方针（规划力）8. 搜集战术所选择的外在环境情报（规划力）9. 发掘事业的成功类型。10. 管理五力的最

8、高境界干部的立场干部与一般职员的差异干部的四大任务干部的七大能力1 达成目标的能力-责任感2 运用组织的能力-协调性3 寻求方法的能力-创造性4 传达意思的能力-示范性5 激励部属的能力-关怀心6 培育部属的能力-教育7 自我革新的能力-进修您管理的对象1 部属的能力、态度、情绪、士气、部属的冲突、部属的绩效评价等，你要提升每一个人的附加价值。2 生财设备、原材料、仪器工具、事物设备等，让这些物力提升组织的质量与服务。3 预算、成本、毛利、投资报酬率等。4 市场情报、竞争状况、经营报表、管理报表等，防止信息被扭曲，让数据说话。5 各种进度时间报表等，要在时间目标内完成工作。6 客户关系建立与维

9、护、客户满意度、客户投诉、客户意见等，让客户更贴心管理与领导的差异干部的做人涵养俗语说：“做人比做事难。”只要人缘好，做事自然容易。就是兼具艺术与科学，其中艺术乃指做人方面，科学则是做事方法。1 心存感激之心既感激上级的提拔，给予发挥抱负的机会，又要感谢同事的配合才能成事，但最重要的是感谢部属的帮忙，任务方能顺利完成。“三谢”是做人成功的基础所在。2 要有胸襟与气度，不要得理不饶人逼人太甚，反令人心生抗拒和不满，不做无谓的非难与挑剔，给人适度的下台阶。所谓“围师必阙”，疏导实重于防堵。3 不要吝惜给部属机会培养部属其实也是为了自己未来的前途若一味地防范部属出头，减少其升迁机会，部属亦不愿心悦诚

10、服地帮忙。身为主管，要设法使部属的人格发展成熟。4 欣赏别人的才华，诚心祝福别人的千迁松下幸之助的和秘决在于他深信“他的部属都比他们行”，而能让部属发挥所长，全力以赴创造佳绩，5 责人先责己，多赞扬别人必不吃亏不要只挑剔别人的缺点。肯定别人的成就，赞扬别人并非表示自己不行，而是表示自己很有涵养， 干部的做事态度1 不怕事不推事l 不以事小而不为，因为小吉才是真学问。l 所谓“事事洞明皆学问，人情练达即文章”。2 凡事全力以赴l 凡事全力以赴，找事而不等事。l 学习松下幸之助“集中精神，工作后就是天堂”。3 虚心学习，一切事物皆为吾师l 凡事多疑多问，Why? Why? Why?才能追根究底。

11、4 使命感的自我期许l 随时要有“我若不做,谁来做?”的使命感.l 甚至要有松下幸之助:“小便呈红色的历练与干劲”.5 切记单位出事时，自己身处何处l 让部属可以找到人。6 建立专家的风范l 必要时要露几手证明自己的实力l 养成为工作赌命的专家精神。 良好干部人员应革除下列缺点l 做好人l 讲困难l 考上司l 录音带l 欠公平l 推责l 不学习l 不教导l 不报告l 不传达l 不追踪l 不协调干部宪章身为干部 我要自动面对困难的工作身为干部我是经营者的化身，同时也是推动经营的能力身为干部我必须使部属及组织的力量发挥到极点身为干部 我必须工作迅速，不浪费时间身为干部 我时时以数字来判断事物身为干

12、部 我必须具备创造力才能在新时代生存身为干部我必须积极的行动身为干部我必须积极的培育部属身为干部我在行动上必须具有目的意识、问题意识、价值意识干部领导部属时的必理准备1、 在战略面指导部属，并将战术面交给部属负责l 将战略上不易实行项目之主旨，明白告知部属l 在战术上，既已全权交由部属负责，就不要再干预l 即使自己做的比较正确、迅速，亦须将战术面交给部属负责2、 勿让自己出风头，而要将荣耀归给部属3、 让部属有参加意识l 目标并非经由上级指示而来，而是加放部属的意见、充分讨论而得l 部属有错误的想法和作法时，切勿直接指示，而应旁指导，使之自行发现l 尝试全面委让工作4、 为人部属者只想接受上司

13、指导，而不愿受到管理（身为主管的人，不可误解管理之意）5、 从部属的言谈中，了解其难言之隐借助其他部门之力时1、 清楚说明达成战略上的紧状况2、 清楚说明业务内容、时间等3、 完全了解对方的状况4、 尽早和有关部门连络5、 勿指名支援者，而由对方选择6、 勿忘互惠精神7、 为支援者仔细说明业务内容，让他有主角意识8、 向对方报告成果并表感谢之意干部的领导统御1、 领导部属之前要先辅佐上司2、 如何辅佐上司l 了解上司的处境l 改变自己比改变上司来得快l 随时提供详细纪录资料l 完整的提出计划l 有了请求委婉提出征求指示l 接受工作命令贯彻始终l 一有错误自动报告l 上司有了好主意时要表示敬意l

14、 诚心诚意携手合作谋求对策l 尽量与上司家庭间来往3、 了解部属l 员工个别谈话l 家庭访问多沟通l 多发挥部署的优点l 并肩作战l 特别了解到员工的个性兴趣与私生活4、 命令的四种方式l 直接命令式：紧急时、严格控制时l 请托法： 一般工作、非对方任务时l 暗示法： 水准高时、自动自发时l 征召法： 危险工作时、艰难工作时5、 鼓励与责备效果之差异6、 领导方程式命令的下达方式与部属的立场领导方程式责备2 + 赞赏3 + 教育5 = 培育人才与部属间的基本相处之道1、 考虑部属的利益2、 诱导部属的能力3、 取得部属认同后再设定目标4、 聆听部属的意见5、 致力取得部属的依赖6、 相信部属并

15、待之以爱7、 知道部属的能力极限8、 激出部属的斗志9、 方便部属工作10、 不辞辛苦努力接触、热心说明11、 能干的上司必有优秀的部属推动部属的工作1、 勿过分干涉战术2、 除去阻碍3、 让步部属负起责任4、 信任部属5、 提供适当的情报6、 明示战略：明示部、课的基本方针7、 迅速处理上司应决定的事情，不要拖延部属顶撞时1、 是不是达成战略目标上的重要问题l 若是重要问题，则须认真处理l 若会影响安危，则须紧急处理2、 探讨是战略问题，还是战术问题（若为战术问题，双方可妥协：若为战略问题，则要贯彻想法）。3、 从逃避的态度转换为积极处理的态度（决不可临阵脱逃）4、 以能获得部属了解的方法来

16、处理5、 当问题尚未扩大时迅速处理（小问题比较容处理）6、 切勿做表面上的辩解（要试着找出背后不满的原因所在）7、 了解顶撞的原因，努力改善以防再度发生8、 检讨在战略上能否和部属一致（顶撞的原因可能是战略不统一，所以当务之急就是统一战略）纠正部属的作风1、 明确战术面的基本项目：检查是否已确实做到基本项目2、 在发生大问题之前，即早检查基本项目3、 若只作法不同，并不会造成达成战略上的问题，勿过分干涉4、 要求部属按照组织原有的作法时，须以委婉的指示方法请他配合5、 掌握部属的能力极限，并从突破极限时的重要观点来检查6、 让他跟随优秀的指导者7、 请他充分了解后再改正习惯何谓问题所谓问题，简

17、而言之就是“必须解决的事情”，或是“会防碍达成目标的事物”。如仔细一点解释则是“人在有意识或无意识中察觉到，对自己或其所属组织而言，必须解决的事情或状态”。要求（需要）与现状的偏差就是问题l 应该做到而未做到或不应该发生而发生异常问题 指实力未发挥l 希望做到而目前尚未做到，改善问题 希望提升实力发现问题 紧张 解决问题 满足 消除紧张再认识问题1、 谁没有问题：“生命中只有一个单纯的问题，就是每一个人都有问题”（家家有本难念的经）2、 越早发现问题越容易解决：1）随时保持意识，挖掘问题，解决问题2）消灭问题，免得事到临头，无法躲过3、面对问题才能解决问题：1）面对问题 接受问题 分析问题 解

18、决问题 2）面对太阳，阴影在背后；跌倒不可耻，可耻的是跌倒后爬不起来 4、问题是有意义的： 1）有问题才有进步的机会 2）人类文明的进步是不断解决问题的过程 3）危机就是转机，失败为成功之母未来面对问题的行为1、 攻击1）消极性的攻击 老是装着不高兴的样子、不求别人协助、不合作、不太愿回答别人的问话2）积极性的攻击 喜欢抗辨、指责别人、愚弄别人，甚至对人有粗暴的行为 2、屈服 1）自暴自弃、表现被动 2）工作懒散、没兴趣 3）没野心、不追求进步、得过且过 3、固执 1）明知行不通不合理仍要重复同一错误 2）不肯接受新观念 3）强烈反抗别人的纠正 4、退化 1）只希望回到过去的安全与美好状态 2

19、）沉醉在自己建立的幻想世界 3）在幻想中好像一切问题皆圆满解决企业中有哪些常见缺乏问题意识的现象1、 同样的问题重复发生2、 不良率持续偏高3、 整理整顿不良4、 标准书久未修订5、 潜在的浪费很多6、 人员被动，等待命令或工作7、 人员被动，不反应、不处理8、 会议中充扩推、拖、拉或找理由、找借口情形阻碍问题意识的大敌1、 差不多2、 没关系3、 没办法、不可能、自我设限4、 那是领导的责任，不是我能力能做的5、 没问题、行、包在我身上6、 没面子如何建立问题意识1、 怀疑：合理的怀疑是不要习惯于现状，事情永远可以做得更好2、 依据事实，追根究底3、 作业结果的检讨及重要过程的点检4、 多角

20、度考虑：跳出自己的角度看事情5、 自主管理及责任观念的确立6、 要发自由开放的环境7、 主管诱导，同事启发如何改善问题1、 改善时永无止尽的，要特殊性，自强不息2、 找出最佳方法，永远的努力目标3、 对问题要有给织有系统的研究4、 依据客观的事实，对现象已有确实的分析5、 追根究底合理怀疑6、 发挥想象-自由发言解决问题的步骤要有前人种树，后人乘凉的心胸1、 今天你的改善明天别人轻松工作效率提升2、 不要计较没人知道你的努力3、 让别人享受你努力的成果4、 但也不要气馁，天下没有白吃的午餐5、 下一个制程是你的顾客创造光明愉快的工作现场1、 发觉问题、分析问题、改善问题、消灭问题2、 让现场没有一再发生的问题3、 创造光明愉快的工作现场新世纪人才应具的四价值1、 正直与诚信的价值2、 重振大我的价值3、 勤奋的价值4、 长期耕耘的价值新世纪人才应具备的七能力1、 独立思考的能力2、 创新的能力3、 自动自发、积极进取的精神4、 专业训练加上商业知识5、 沟通的能力6、 英文能力7、 国际观干部的自我诊断1、 工作的知识（方法、性质、标准）是否充足？2、 有没有使员工保持团队合作效率使其对工作发生兴趣而能乐于工作的统御力？3、 不命令的方法是否清楚，且能使部属乐于接受以及是否跟催？4、 计划能力是否充足？5、 考核部属的成绩是否公平？6、 对开工作的成绩虽在平均水准以下，