薪酬管理知识归纳

1、薪酬管理第一节 薪酬调查第一单元 薪酬市场调查（一） 薪酬调查的种类1） 按调查的组织者划分 商业性薪酬调查：由咨询公司完成 专业性薪酬调查 政府薪酬调查2） 按薪酬调查的具体内容和对象划分 薪酬市场调查 企业员工薪酬满意度调查（二） 薪酬调查的作用1） 为企业调整员工的薪酬水平提供依据2） 为企业调整员工的薪酬制度奠定基础3） 有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势4） 有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力（三） 岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系 岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提（四） 薪酬调查程序1） 确定调查目的 整体薪酬水平的调整 薪酬制度结构的调整 薪酬晋升政策的调整

2、岗位薪酬水平的调整2） 确定调查范围 确定要调查的企业l 同行业同类型的其他企业l 其他行业中有相似相近工作岗位的企业l 与本企业雇佣同一劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业l 在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业l 经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业 确定调查的岗位l 遵循可比性原则，选择典型岗位作为调查对象 确定需要调查的薪酬信息l 与员工基本工资相关的信息l 与支付年度和其他奖金相关的信息l 股票期权或影子股票计划等长期激励计划l 与企业各种福利计划相关的信息l 与薪酬政策诸方面有关的信息 确定调查的时间段3） 选择调查方式 企业之间相互调查l 适应于有着良好对外关

3、系的企业 委托中介机构进行调查l 适应于企业需要确定薪酬水平的岗位无法在类似企业中找到对等岗位，或者该企业属于新兴行业l 优势：快、准、全 采集社会公开信息l 收集到的数据针对性不强 调查问卷l 适用于大量的、复杂的岗位4） 薪酬调查数据的统计分析 数据排列法l 先自高到低排列，再计算出25%点处（工资低的企业注意），50%（中点）75%点处（工资高的企业注意） 频率分析法 集中趋势分析法l 简单平均法l 加权平均法l 中位数法 离散分析l 百分位法：主要用于企业工资水平的战略定位上，数据是从低到高排列,分为10组。l 四分位法：数据从低到高排列，4组 回归分析 图表分析法5） 提交薪酬调查分

4、析报告（五） 注意事项（填写时间不应超过2小时）1） 明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格2） 确保表格中每个调查项目都是必要的，经过审核剔除不必要的调查项目3） 请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理4） 要求语言标准，问题简单明确5） 把相关的问题放在一起6） 保证有足够的填写空间7） 尽量采用选择判断式提问8） 使用简单的打印样式以确保阅读容易9） 如果觉得有帮助，可以注明填表须知10） 充分考虑信息处理的简便性和正确性11） 考虑带有复写纸12） 表格要仔细设计，保证数据处理准确完成第二单元 员工薪酬满意度调查（一） 薪酬满意度调查的程序1） 确定调查对象：企

5、业内部所有员工2） 确定调查方式：由于人多，比较常用发放调查表3） 确定调查内容：员工对薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距（与市场比较、与企业内部其他员工比较）、薪酬福利结构的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等的满意度，以及调查员工对工作本身、工作环境等非财务酬赏的满意度（二） 薪酬满意度调查表的设计（看书）（三） 薪酬满意度调查结果分析第二节 工作岗位分类（一） 工作岗位分类的几个概念1） 职系：由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。2） 职组：由工作岗位性质和特征相似相近的若干职系构成的岗位群3） 职门：工作

6、性质和特征相近的若干职组的集合4） 岗级：同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位的集合5） 岗等：将工作性质不同，但工作繁易、责任大小以及所需资格条件等因素相同相近的岗位纳入统一的岗等。 岗等和岗级的区别：岗等是不同职系之间相同相似岗位等级的比较和平衡。（二） 工作岗位分类的内涵1） 横向分级：职系和职等2） 纵向分级：岗级和岗等（三） 工作岗位分类的相关概念1） 岗位分级和岗位分类 岗位分类适用国家各级政府及其职能部门和机构，岗位分级适合企事业单位 岗位分类是一种人事制度，有强制性，岗位分级实施范围局限本企业，只有参考性 实施难度不

7、同，分级容易分类难2） 岗位分级和品位分类 分类标准不同：岗位分类以事为标准、事在人先，以事择人。品位分类以人为标准，人在事先，以人择事 分类的依据不同：岗位分类对事不对人，品位分类对事不对人 适用范围不同：岗位分类适用于专业性、机械性、事务性强的岗位（量化性的岗位），品位分类适合于工作经常变化、工作效果不易量化的岗位。如对领导责任较大，需要发挥个人积极性与能动性的岗位以及机密性，临时性等工作（四） 工作岗位横向分类的原则1） 岗位分类层次宜少不宜多。2-3个层次2） 直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与写作的性质与特点来确定，而管理人员岗位的分类应根据具体职能来划分3） 大类、小类多

8、少与划分的粗细程度有关。大类不超过4个，小类不超过10个（五） 生产和管理岗位统一岗等的基本要求1） 要充分考虑岗位工作任务难易程度2） 要考虑对员工行为激励的程度3） 要体现企业员工工资管理的策略（六） 工作岗位分类的主要步骤1） 岗位的横向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将他们划分为若干类别2） 岗位的纵向分级：即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将他们归入一定的档次级别3） 根据岗位分类的结果，制定个各类岗位的岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据。4） 建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分别及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依

9、据（七） 工作岗位横向分类的步骤和方法 步骤：1） 将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门2） 将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。3） 将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的种类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。方法1) 按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分2) 按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分（八） 工作岗位纵向分级的步骤和方法步骤1） 按照预定标准进行岗位排序，并划分出等级2） 统一岗等方法1） 选择岗位评价要素：具有共通性、可观察可衡量

10、性。2） 建立岗位要素指标评价标准表3） 按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级4） 根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等 经验判断法 基本点数换算法 交叉岗位换算管理性岗位纵向分级的方法 精简企业组织结构 对管理岗位进行科学的横向分类 为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目 在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间的关系。第三节 企业工资制度设计与调整第一单元 企业工资制度的设计（一） 工资制度的内涵 工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等

11、级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定（二） 企业工资制度的分类1） 岗位工资制 是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度 对岗不对人l 根据岗位支付工资l 以岗位分析为基础l 客观性较强 主要类型l 岗位等级工资制u 一岗一薪制：适合专业化，自动化程度高，流水作业、工种技术比较单一的工作岗位；员工上岗时采取“试用期”或“熟练期”办法u 一岗多薪制：使用岗位划分较粗、岗位之间存在工作差别、岗位内部员工之间存在技术熟练程度差异的企业和部门。l 岗位薪点工资制u 特点：工资标准用薪点表示，点值的大小由企业或部门的经济效益确定u 薪点数的确定：员工所在的岗

12、位薪点+员工个人表现薪点+预先规定的增加薪点u 薪点值的确定：高低按照企业效益的好坏进行确定，使工资水平和企业效益相联系。由基准值（企业整体效益决定）+浮动值（部门生产经营状况决定）u 优点：使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相关联用薪点表示，更容易做到将工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜浮动值按部门效益确定，有利与提高团队协作精神2） 技能工资制 以员工的技术和能力为基础 前提l 明确对员工的技能要求l 制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系l 将工资计划和培训计划相结合 种类l 技术工资：应用于蓝领员工l 能力工资：属于白领工资u 基础能力工资u 特殊能力工资3） 绩效工资制 以员工

13、工作业绩为基础支付的工资，在实际操作中除了计件工资和提成制（佣金制），还有根据绩效进行基本工资调整以及增发的奖励性工资 特点l 注重个人绩效差异的评定l 大多数信息是从主管人员处搜集而来l 反馈频率不高且单向 绩效矩阵 不足l 基础缺乏公平性l 过于强调个人的绩效l 如果员工认为绩效评价方式不公平不精确，就有崩溃的可能 主要绩效工资形式l 计件工资l 佣金制4） 特殊群体的工资 管理人员的工资制度l 基本工资：管理人员工资体系中最基本也最重要的部分l 奖金和红利：弹性部分，l 福利和津贴：养老金计划、住房补贴、各种商业保险、舒适的工作办公环境等等 经营者年薪制l 是指以企业的一个经济核算年度（

14、通常为一年）为时间单位确定经营者（主要是企业的厂长、经理，即法人代表）的基本工资。并根据其年终经营成果确定其效益收入（可变工资）的一种工资制度。l 组成：固定工资：取决于“经营者市场”形成的市场工资率和企业的支付能力。可变工资（浮动工资）：取决于本企业的经营状况，随着效益大小浮动。一般l 特点：经营者的利益与员工的利益相分离，和企业利益相关。年薪和员工工资制度相分离。而与工作责任、决策风险、经济效益挂钩。年薪不在员工工资总额中列支，固定工资从管理费用中支出。浮动工资从企业税后利润中支出。年薪决定和调整由企业的董事会或股东大会决定。l 实行条件l 健全的经营者人才市场，完善的竞争机制l 明确的经

15、营者业绩考核指标体系l 健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制l 两种组成形式u 基本工资+风险收入u 年薪+年终奖金l 年薪水平的确定u 经营者的工作很复杂，所以年薪要数倍于企业员工的年平均工资u 其确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引企业需要的经营管理人才u 得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入和福利待遇，因为年薪制度和员工工资制度是平行的。 团队工资制度：三种团队形式：平行团队流程团队项目团队l 组成要素u 基本工资：平行团队主要用于个人工作。流程团队：宽带薪酬u 激励性工资：平行团队不适合使用。流程团队支付相同金额的激励工资。项目团队：按照基本工资的相同比例来支付

16、。u 绩效认可性奖励。货币性奖励：认可优良的工作结果。非货币性奖励：认可优良的业绩表现l 团队工资设计应注意的问题u 平行团队：工作重心是自己的常规工作而不是团队，使用非货币性的认可奖励u 流程团队：预先确定激励性工资u 项目团队：事后货币性奖励（三） 企业工资制度设计的主要内容4） 工资水平及其影响因素 工资水平=工资总额/企业平均人数 影响因素l 外部影响因素u 市场因素：商品市场，劳动力市场u 生活费用和物价水平u 地域的影响u 政府的法律、法规l 内部影响因素u 企业自身特征对工资水平的影响u 企业决策层的工资态度5） 工资结构及其内容：合理的工资结构包括固定和浮动工资即可工资结构图人

17、动静按岗位评估按人的情况按工作表现固定工资浮动工资特殊津贴结构依据状态 绩效工资制：以绩效为导向，包括：计件工资、销售提成工资、效益工资 岗位工资制：以工作为导向，包括：岗位工资制、职务工资制 技能工资是：以技能为导向，包括：职能工资、能力资格工资 组合工资制：包括：岗位技能工资、薪点工资、岗位效益工资6） 工资等级 工资等级：反映不同岗位之间在工资结构中的差别 工资档次：由于员工能力有差别，在同一等级划分不同档次 工资级差：不同等级之间工资相差的幅度 浮动幅度：同一等级中，最高和最低之间的差距 等级重叠：相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度（四） 企业工资制度设计的原则1) 公平性原则：

18、内部公平和外部公平2) 激励性3) 竞争性4) 经济型5) 合法性（五） 企业工资设计程序1） 确定工资策略：高弹性类（如绩效工资）、高稳定类（年功序列制）、折中类2） 岗位评价和分类3） 工资市场调查4） 工资水平确定 将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上 根据工资曲线确定工资水平5） 工资结构决定 工资构成项目的确定 工资构成项目的比例确定6） 工资等级确定 工资等级类型的选择l 分层式工资等级类型：在成熟的、等级型的企业中常见l 宽带薪酬等级类型：在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见 工资档次的划分 浮动工资（奖金或绩效工资）的设计：与企业经济效益、部门业绩考核结果、个人业绩考核

19、结果挂钩。l 确定浮动工资总额l 确定个人浮动工资总额7） 企业工资适度的实施与修正第二单元 宽带式工资结构设计（一） 宽带式工资结构的内涵 1）是将传统的许多工资等级及其变动范围进行重新组合，压缩原有工资等级的数目，扩大各个工资等级覆盖的岗位范围，拉宽各个工资等级的浮动范围。从而形成一种新的工资管理系统。（二） 宽带式工资结构的作用1） 宽带式工资结构支持扁平型组织结构，打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率和创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义2） 宽带式工资结构有利于引导员工自我提高3） 宽带式工

20、资结构有利于岗位变动。岗位变动包括：升迁、横向移动、下调4） 宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。5） 宽带式工资结构有利于工作绩效的促进（三） 宽带式工资结构的设计程序1） 明确企业的要求：宽带式工资结构涉及企业的文化、价值观以及经营战略目标的实现2） 工资等级的划分3） 工资宽带的定价4） 员工工资的定位 绩效曲线法：即根据员工个人的绩效，将其放入工资宽带中相应的位置，这适合于那些这种强调绩效的企业 严格按照员工的新技能获取情况，确定他们在工资宽带中的定位，这主要适用于那些强调新技能获得的企业 那些强调员工能力的企业则有可能这样确定员工在工资宽带中的位置：确定某一明

21、确的市场工资水平。在同一工资宽带内部，对低于该市场水平工资水平的部分，根据员工的知识、技能、能力和绩效进行工资定位，对于高于市场工资水平的部分，则根据员工的关键能力开发情况进行工资定位。5） 员工工资的调整 宽带式工资实施的一个前提条件是：企业必须建立对员工的技能或能力评价体系以及绩效管理体系。第三单元 企业工资制度的调整（一）工资调整的含义 个体工资标准的调整l 工资等级的调整l 工资档次的调整 整体工资标准的调整 结合内部分配改革对工资结构的调整（二） 工资调整的项目1） 工资定级性调整 对试用期满或没有试用期但刚办完入职手续的新员工的工资定级 对原来没有的岗位或没有在企业中聘任的军队转业

22、人员的工资定级 对已工作过但新调入企业的员工的工资定级等等 注意因素l 员工工资定级时应考虑的因素u 员工的生活费用u 同地区同行业或相似岗位的劳动力市场工资水平u 新员工的实际工作能力l 工资定级时的内部公平与对外有竞争力的平衡问题u 工资加奖金的方法解决问题2） 物价性调整3） 工龄性调整4） 奖励性调整5） 效益型调整6） 考核性调整（三） 员工个体工资标准的调整1）工资等级调整2) 工资标准档次的调整 “技变”晋档：员工取得较高一级的专业技术资格或技术等级 “学变”晋档：员工取得比现有等级高一等级的有效学历证书 “龄变”晋档：专业技术年限、技术年限或工作年限增长，需要调整工资档次的，一

23、般从每年1月5号起 “考核”晋档：一般从变档年度的1月5号起（四） 员工工资标准的整体调整1）定期普遍调整工资标准 阳光普照式的调整 30%-50%用于个别员工，70%-50%用于整体员工2）根据业绩决定加薪幅度（五） 调整员工工资应该注意的问题1） 当员工有加薪要求时，但绩效考核成绩较低，没有达到加薪的标准时，就应该向他解释公司的加薪政策，鼓励他努力工作，争取下次获得好的绩效考核成绩。如果某员工的绩效考核良好，却没有得到加薪时，就要认真调查原因，是由于工作失误造成。2） 如果员工指出与他岗位相同，能力相同的员工得到了加薪，而他自己却没有加薪时，这时不要轻易地将该员工与他所讲的员工进行比较，这

24、样往往会使得冲突更加极了，如果这两位员工属于同一个部门，则应该交由部门经理进行解释，如果不属于同一个部门。则告诉他们每个部门的加薪标准不同第四节 企业员工薪酬计划的制定（一） 制定薪酬计划的准备工作（二） 制定薪酬计划的方法1） 从下而上法2） 从上而下法（三） 制定薪酬计划的程序1） 通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平（这里的薪酬水平是指总薪酬水平，包括工资、奖金、福利、长期激励等）2） 了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平，是90%出，还是50%处，25%点处3） 了解企业人力资源规划4） 将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计

25、算表，5） 根据经营计划预计的业务收入和前几步骤的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较，如果计算的比值小于或等于同业或企业往年水平，可以根据企业董事会对薪酬计划的要求将各岗位的薪酬水平适当降低。6） 各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况、各员工的基本情况如工龄、业绩考核结果、能力提高情况等做出部门的薪酬计划，并上报到人力资源部，由人力资源部尽心给所有部门薪酬计划的汇总。7） 如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整。8） 将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。（四） 薪酬计划表的运用（五） 薪酬计划报告的撰写内容 本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额；人力资源规划情况，如预计的招聘、晋升、辞退（职）、岗位轮换等情况、预测的下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率，以及各主要部门薪酬增长率。第五节 企业补充保险（一） 企业年金的概念和内容1） 企业及其员工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度。 依法参加基本养老保险并按时足额缴费 生产经营比较稳定，经济效益比较好 企业内部管理