访谈报告－油气公司

1、访谈报告油气公司CNOOC油气公司访谈进展状态报告 （2002.11.06） 三组 一.已完成工作2002年11月06日上午 与中海油气开发利用公司总经理陈忠保进行访谈。访谈内容以中华咨询的访谈问卷为主，了解下属各个部门.岗位工作职责，工作流程，及存在的问题和改进方案。二.正进行工作 撰写进展状态报告及收集整理该部门资料。三.主要内容描述3.1 公司简介 中海油气开发利用公司，为中国海洋石油总公司的全资子公司。原来的销售公司一分为二：销售业务进入了有限公司；其余部分成立了利用公司，利用公司的资源来自有限公司。公司员工33人，大专以上学历超过90%。外派人员13人（占40%）。本部设立4个部门：

2、沥青部；油品部；技术发展部；计财部。除本部外，还有湛江分公司（历史遗留问题），该处有3人。公司成立三年来的利润情况（亿元）：1.6，2.6，3.3（今年预计）。公司参控股10家公司。 其中一家是中外合资。 其中4家与产品紧密关联，为沥青厂：滨州.台州.海南.*（2个合资，2个定点）。 还有3家炼油（油轮？）公司； 还有3家贸易公司。3.2 公司两大主导产品（分别对应两个部门） 重交沥青及系列产品 经过几年研究和市场开拓，重交沥青已经取得了可喜成绩，在很多方面取得了国产沥青的突破：用于机场跑道.三峡防水墙.出口。目前已经占据了国内47%市场份额。目前的沥青需求量增长非常迅速，超出了专家的预测。在

3、该方面的战略目标为：5年内成为国内最好最大的沥青生产商和销售商。燃料油 燃料油指用于锅炉.工业炉的燃油。本公司产品的特色是环保性能好。目前国内市场对环保燃料油的需求很大，国内47个城市要求使用环保油。目前在珠江.长江三角洲销售（此为国内最主要市场），尽管还没有商标，但是中海品牌已经引起好评。限于原料，目前只能满足50%的订单。补充说明 生产设备经过调节，既可以生产沥青，又可以生产燃料油。目前委托石油大学在研究生产重交沥青的替代资源。3.3 公司的目标.思路 利用特殊资源，开发特殊产品，不与两大集团比高低。 公司自己的目标：到xx年利用重质石油能力1100万吨，其中沥青600万吨，燃料油500万

4、吨。 在集团的下游业务中，本公司是比较低调而带来明显效益，处于高速增长阶段，可以达到垄断程度，达到替代进口水平的公司。3.4 公司的主要发展方式：参控股其他企业 公司的发展主要通过残控股其他企业完成，如前所述，目前已经有10家参控股企业。并且，还将继续发展新的企业。每个参控股的企业，必须达到经济规模。经济规模在100万吨左右。如果规模继续增大，库存量将提高，存储成本将迅速提高，因为沥青需要保温储存，否则会冻结。所有的残控股企业合在一起，必须达到产业的规模经济，能够在市场上站稳脚跟，尽量达到垄断地位。参控股企业，主要靠提供原料.品牌实现。参控股企业，避免了自己建厂的资金投入和建设期。目前销售额1

5、2亿，未占用总公司任何资金或贷款。参控股企业的范围，限制在和主业相关的行业。其他行业，不予考虑。对投资项目的可行性研究，以前主要是自己来做，现在要结合第三方进行，但是也不能完全依赖第三方。对投资项目持保守估计，一般向总公司汇报时，通常把预测收益率压低3个百分点左右。3.5 对参控股企业的管理 及 存在的问题 对参控股企业的主要管理手段1.担任对方董事长，通过董事会实现。2. 派出管理人员。湛江燃料油公司派出总经理，其他多数是派出副总经理.财务.计划。3. 要求参控股企业上报计划.上报技术经济指标。当前存在的问题 派出人员与油气公司部门经理的关系难以界定。一方面，派出人员属于部门（沥青部或油料部

6、）；但另一方面，他们是所在公司的经理，是独立法人的管理者。 参控股公司之间的协调。比如一批订单如何在不同的生产厂进行分配。 参控股企业难以管理。很多企业，比如滨州沥青，都是几年的老企业。企业文化已经成型.人事关系错综复杂，难以改变管理体制。目前只能先“简单化”管理，即只管结果，不管过程。但这也存在问题，因为公司的最终责任承担者为油气公司或陈总经理（为多数企业的董事长）。目前的解决方法是逐步提高管理水平，循序渐进。 有时合营公司不能及时上报技术经济指标，但不严重，经过提醒和催促就可以完成。3.6 技术发展部 职责：产品开发的管理.协调.对外委托；建立安全环保标准，对生产企业进行监督。 对外合作：

7、自己力量比较有限，提倡与外部合作。比如在石油大学建立了中海重质原油研究中心。3.7 总公司对油气公司的管理 油气公司由于人员少.部门简单，所以总公司对其管理（服务）是比较多的。卫总指示过，总公司的职能部门对油气公司具有服务的职责。这既有好的一面，也有限制性的一面。油气公司认为，从管理来看，自己更象总公司的一个部门或者直属企业，而不象独立法人。 油气公司大于3000万的存款将按月转到总公司。 公司没有公积金.公益金积累。 人员招聘.部门增加需要总公司同意。 超过平均水平1000元以上的奖金由总公司代管（属于油气公司，但是不能发放）。 工资总额受控制，正在与劳资部门协商。 油气公司主要与总公司人劳

8、.财务.投资.资金.企改部门关系密切。 和新事业部使用的资源有交叉，希望有独立部门进行协调。为了避免冲突，目前，油气公司的规划也向新事业部抄送。3.6 与有限公司的合作 油气公司的原料来自有限公司，价格完全市场化，绑定国际油价。但从国际市场来看，api每降1点，每桶原油的价格降低15美分左右。但有限公司的原油比参照国际市场的原油低3个api，而价格相同。因此，实际价格贵0.5美元/桶。有限公司通过尽量保证沥青生产所需原料来支持油气公司，不向竞争对手销售原油。3.7 与其他二级公司的合作 其他公司的配合也令人满意。3.8 主要业务流程 产品价格制定流程1.油气公司.总公司通过2套信息系统收集各地

9、价格情报；2. 总公司价格小组每半月根据收集情报召集会议，确定价格；3. 两个经营部门（沥青.燃料油）的销售价格只能高于小组定价，不能降低；4. 如果市场变化，可以迅速召集价格小组会议讨论。付款流程1.业务员根据合同填写付款申请；2. 部门经理签字；3. 财务经理签字；4. 油气公司总经理陈总签字。3.9 对外联系 较多：交通部.经贸委。较少：计委。3.10 考核 总公司对油气公司的考核 总公司对油气公司主要是在授权书中体现。包括利润指标.长期投资资金回收指标.经费开支。它的核心是经济责任制。但是这些指标难以确定。原因是公司处在发展期，可预测性比较差。指标定高了可能完不成，指标过低就会让大家“

10、拿到一大把奖金”。油气公司对部门和员工的考核 对部门经理的考核主要是利润指标，但是比较粗略，也不成文。只是在会议上根据总利润简单分配一下。并且，考核的时候要根据实际情况（市场问题还是主观问题）。对部门有资金回收指标（98%），不能形成过多的坏账。对于经费没有明确控制，但是部门经理都能做到自我控制。公司内的薪酬制度包括两方面：一是系数体系；二是实行了总经理特别奖，奖励范围在23人，金额也不是很高。该部门提出的建议和希望1.总公司赋予人事自主权。油气公司的人员数量与质量要与公司业务发展适应，必需在薪酬方面具备自主权，才能吸引优秀人才担任派出经理。2. 总公司提高投资决策速度。3. 总公司建立资源协调部门：比如重质原油三家需求方（沥青.出口.*），需求大于供给；再比如和新事业部存在资源竞争，都需要总公司有一个部门负责协调。4. 总公司要有战略研究部门。例如企改办不要成为一个事务部门，而要成为研究部门，为公司的战略发展提供智力支持。研究我们的