兰桥项目计划书

1、兰桥项目计划书远卓管理顾问 Bexcel Management Consultants 兰桥医学科技有限公司 管理改善工程 项目计划书 (修订稿)远卓管理顾问 一九九九年三月目 录 一. 项目背景和项目目的 二. 项目内容 三. 项目时间进展安排 四. 子项目工作计划 五. 项目费用预算 一. 项目背景和项目目的 兰桥公司在韩作湘董事长兼总经理的领导下，经过六年的发展，在医院检验室设备方面，已经成为全国领先的医疗器械代理商。通过近年来在全国有效分销网络的大力建设，1998年初成为日本Sysmex东亚公司血球分析仪中国及香港的总代理。1998年底，又成为丹麦著名的Radiometer雷度公司血气

2、分析仪的上述地区总代理。为实现2000年完成3亿销售额的目标，兰桥公司正在积极加强华东.华南重点地区分公司的建设。事实上，兰桥公司正在经历创业史上的一次有深远意义的地区和产品门类扩张，这次扩张将真正奠定兰桥在检验设备代理市场上的垄断地位。韩总认为这样一个扩张，需要有一个现代的管理体制和高素质的经理人员队伍来支撑，并希望通过远卓管理顾问公司的进入来推动兰桥公司“管理改善工程 ”的具体实施。远卓顾问执行董事李波先生1998年11月和12月间在两次陪同韩总访问欧洲途中，对兰桥发展的战略思路进行了初步了解。1999年元月16号和17号，又应邀参加了兰桥公司在山东的年会及全体中层干部会议，进一步实际感受

3、了兰桥的公司文化和人员状况。元月30日，远卓顾问团李波.陈持平.李彤和贺晓宏等人又列席了在北京召开的经营管理委员会，听取了99年部门计划工作汇报，对部分经理进行了访谈，介绍了业务预算的制订方法和ESB管理模式的应用范围。2月2号，李波又和翟副总在北京就项目的意义和工作时间具体安排交换了看法。在双方这样密集的交流沟通基础之上，远卓顾问初步了解了兰桥公司的现状及不足之处，并根据公司领导对项目的要求，完成了对各个子项目任务和进程的定义。根据任务，我们定义了顾问在不同时段将投入的人天工作量，这是项目费用计算的重要基础。按韩总的要求，通过共同实施该项目，要为兰桥带来以下几个方面的价值： n 建立一整套规

4、范管理的制度化文件，规定各个层级的人权.事权和财务权，并将重要流程文本化.制度化 n 加强财务对经营的指导控制，引入预算管理模式；加强信息管理，建立有效的反馈监控模式 n 总结.强化兰桥经营系统中成功的因素.提高业务能力 n 完善组织体系和管理干部发展体系，调动新老员工的积极性 n 加强企业文化的建设 n 提高高级管理人员的时间利用率 本项目计划书初稿于2月10日提交兰桥公司后，双方又多次沟通。3月1日在上海，韩总再次对项目计划提出了系统性的修改意见。根据韩总意见，项目计划书更加突出了建立完善内部管理.监控体系的任务。二.项目内容 本计划书提出的兰桥公司管理提高和持续改善工程包括以下六个子项目

5、： （1）.在现有基础上，制订一套系统管理总公司及分公司运作的完整规范程序，包括全部工作岗位定义.工作职责描述.管理能力要求.主要业务流程，汇报和信息反馈体系，定期和实时的检查监督制度；（2）.管理层人力资源现状的分析（对每一位干部做出管理及发展能力评价）以及组织结构和人力资源发展方案；（3）.结合1999年度业务计划的制订，引入财务预算管理和控制的系统；（4）.根据业务流程分析制订完善的流程和信息管理手册；（5）.初步引入ESB管理和考核系统并依此建立现代企业制度；（6）.根据公司发展目标.新管理体系中的岗位要求以及管理人员的水平，结合项目的进程，至少安排三次针对性的企业内部管理培训。本计划

6、不包括兰桥和东亚的合资工厂管理系统。三.项目时间进展和人员安排第一阶段：（时间1999年3月-1999年5月底） 主要工作任务：1.人力资源评价：顾问李彤2. 岗位责任审计：顾问李波.李彤3. 业务流程和控制系统了解：顾问李波.贺晓宏.其他顾问一人第一阶段顾问 时间安排： 李 波14天 李彤42天 贺晓宏20天 其他顾问8天4. 信息和控制系统分析：顾问贺晓宏.其他顾问一人 主要工作内容： 本阶段将深入兰桥公司内部对人员和业务作详细的了解，并对主要业务流程进行描述，同时对兰桥公司现有控制和监控体系作初步的分析。并作出初步评价报告。通过本阶段，顾问将熟悉兰桥主要员工，并将对兰桥公司的主要员工（特

7、别是管理人员）的性格.品德.能力及发展潜力进行客观的综合评价，在员工的配合下，对兰桥公司现有岗位职责.权限.制度进行详尽书面描述，并在岗位的重新设置及主要人员分配上提出具体的合理化建议。其他具体工作细节包括：熟悉市场及各主要分公司运作情况.有选择地走访客户.走访经销商.走访潜在客户 .了解订单及结算流程.了解经销商管理体系.熟悉原有技术服务和物流体系.了解业务项目管理情况，了解信息及控制系统情况；还将就业务计划和预算计划的实施专题讨论。主要工作成果有：人力资源规划和员工系统评价.人才聘用标准.现有员工潜力评价.管理能力提高方案.绩效评价系统.报酬系统.培训体系；现有岗位分工摸底.新岗位设置及任

8、务描述.关键岗位的详细情况.岗位任职人员建议.部分岗位职责修改建议等；初步的业务流程方案和信息控制体系；监控和反馈系统；对岗位实施方案进行培训。第二阶段：（时间1999年6月初-1999年8月底） 主要工作任务：第二阶段顾问 时间安排： 李波14天 李彤25天 贺晓宏20天 资深顾问10天 其他顾问14天1.ESB目标管理设计： 顾问李波.李彤.贺晓宏2.新组织构架设计： 顾问李波.李彤.陈持平3.信息和控制系统设计： 资深顾问罗建生教授.顾问贺晓宏.其他顾问一人4.核心业务流程分析：顾问李波.贺晓宏.其他顾问 主要工作内容： 本阶段在进一步深入熟悉兰桥公司和其运作的市场环境基础上就组织和运作

9、以及监督控制体系提出全面的整改建议方案，以及就整改方案内容和高中级管理人员进行讨论；本阶段应比较系统地提出公司业务信息系统改造意见.对兰桥公司核心经营资源进行分析确定.在若干分公司（山东.上海）建立初步的ESB卡，把自我检查.个人绩效同业务目标结合起来，并就人力资源提出新的完整管理方法；本阶段主要工作细节有： 监督控制系统的设计.信息流程分析讨论.信息系统改造计划.计算机管理的若干探讨.专题访谈.建立个人ESB卡.兰桥公司核心业务流程分模块进行分析讨论.就组织方案的最后确定进行讨论.财务管理体系方面的进入等；第三阶段顾问 时间安排： 李波10天 贺晓宏3天 其他顾问6天第三阶段：（时间1999

10、年9月） 主要工作任务： 在对兰桥公司员工消化吸收情况进行跟踪的基础上，就前阶段管理改善建议和方案再次进行集中培训，增加若干新的管理知识；主要培训内容： 管理能力 兰桥公司业务流程有效管理组织 ESB目标管理在兰桥公司中的应用 分销管理体系和现代营销理论第四阶段顾问 时间安排： 李波14天 贺晓宏28天 罗建生教授5天 其他顾问12天第四阶段：（时间1999年10月-1999年12月） 主要工作任务： 新方案的试实施及反馈.调整.培训 主要工作细节： 兰桥监控管理系统实施 完善后的岗位职责及部门管理制度全面实施 ESB模式在实际工作中的应用 兰桥分销管理体系完善方案实施 内部核心业务流程改善方

11、案实施 相关人员的再次培训第五阶段：（时间2000年1月-2000年3月） 主要工作任务： 根据前段时间改革实施情况和效果，在和兰桥公司高层沟通之后，再具体安排 在以上每个阶段的项目实施中，顾问们将参与每个月的兰桥经营管理会以及其他兰桥重要会议；顾问将经常组织一些小范围内的管理讨论以及沟通；部分顾问还会以一名兰桥普通员工的身份溶入到兰桥的业务过程中去。以上计划仅为总体项目设计，在每个阶段实施前都将进行更详细的计划安排。四.子项目工作进展计划 这里列出的子项目工作计划包括以下四个方面： 人力资源体系改善计划. 以ESB管理方法建立现代企业制度 反馈及控制体系和信息流程完善计划. 兰桥核心业务流程

12、有效管理组织计划. 另外，财务预算管理分项目因为牵涉到方方面面，考虑到他与ESB的关系，我们会在ESB项目执行过程中一并安排；培训将分别在三个不同时段完成，贯穿整个计划进程。届时，我们将根据项目具体进展情况和兰桥员工吸收消化情况作详细安排。机密 五.兰桥医学科技有限公司管理改善工程计划费用预算（万元） 时间 时间长度 顾问人.天 项目费用 顾问费用 费用小计 备注:1.项目费用按每月1.5万元计，包括每月0.5万元差旅费用（交通费.除北京上海之外的住宿费.差旅补贴费等）.每月1万元的办公费用（通讯费.内部研讨会.调研助手费.秘书费.资料费.项目研究报告制作费及其他办公费用等）；2. 顾问费用按

13、顾问行业收费标准进行预算，并给予兰桥以较大的优惠；3.付款方式：项目费用每月底支付；顾问费用按本计划书定义的咨询阶段支付，在每阶段咨询实施前支付该阶段费用80%，20%的余额在兰桥公司对项目实施结果满意的情况下于全部项目内容结束后30天内予以支付。第一阶段99年3月8月底3个月 李波14天 李彤30天 贺晓宏25天 罗建生10天 其他14天4.59.3513.85第三阶段99年9月1个月 李波10天 贺晓宏3天 其他6天1.52.684.18第四阶段99年10月99年12月3个月 李波14天 贺晓宏28天 罗建生5天 其他12天4.56.5511.05 总计10个月255天1527.6842.68 机密 附表： 顾问费用预算标准 （依据国内顾问行业标准） 学历 从事职业经理及 管理顾问行业时间 职务 在其他国内企业咨询 费用标准 兰桥费用 标准 李波 博士11年 执行合伙人4000元/天2000元/