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文档简介
1、管理会计第四课时,全面预算,全面预算体系的设计 全面预算的内容及其一般编制方法 预算编制方法的改进 预算的执行与调整,第一节 全面预算体系的设计,一、全面预算的概念 预算(budget)是使用货币单位表示的财务计划,它使用货币的形式来反映企业未来某一特定期间的有关现金收支、资金需求、营业收入、成本及财务状况和经营成果等方面的详细计划。 全面预算(comprehensive budget)反映的是企业未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划。 预算控制利用预算对企业的未来行动和业绩实施的控制。 企业的目标应是股东财富最大化,采用编制预算的办法来安排和控制企业未来的经济活动,实施全面预算管理
2、,有利于企业目标的实现。 预算按其时间长短分为长期预算和短期预算。以下所讲的预算主要指短期预算。,如果把企业全部经济活动过程的正式计划,用数量和表格形式反映出来,就叫做“全面预算”。所以,全面预算实质上就是一套预计的财务报表和有关附表,反映企业未来一定期间预计的财务状况和经营成果。,二、全面预算体系的设计 以销售预算为起点,进而对生产、成本及现金收支等各个方面进行预算,并在这些预算的基础上,编制出一套预计资产负债表、预计损益表等预计财务报表及其附表,以反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。 见下表,第二节 全面预算的内容及一般编制方法,一、企业全面预算的内容,一般包括业务预算、财务预算和专门
3、决策预算三大类。各类预算的具体内容和编制方法为: 二、业务预算(operating budget)是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动的预算。 (一)销售预算(sales budget) 销售收入=销售量销售单价 案例:大新公司在计划年度(2002年)产销一种产品,每季的商品销售的70%在当季收到货款,28%在下季收讫,其余2%假定为无法收得的坏帐。该公司2002年的分季销售预算如表5-2-1所示:,(二)生产预算(production budget) 预计生产量=预计销售量+预计期末存货量预计期初存货量 案例:假设大新公司季末预计的产品存货占下季销售量的10%,年末设计的产品盘存
4、数为100件,各季预计的期初存货为上季末的期末存货。则该公司2002年度的生产预算如表5-2-2所示:,(三)直接材料采购预算(purchases budget of direct material) 预计直接材料采购量=预计生产需用量预计期末材料存货预计期初材料存货 预计生产需用量=预计生产量单位产品耗用量 直接材料预算额=预计直接材料采购量直接材料单价 案例:假设大新公司单位产品的材料用量3公斤,每公斤单价2元;季末预计的材料存货占下季生产需用量的10%,年末预计的材料存货为250公斤,各季预计的期初存货为上季末的期末存货。各季度的购料金额,假定于当期支付50%,其余50%于下季支付。则该
5、公司2002年度的直接材料预算如表5-2-3所示:,(四)直接人工预算(direct labour budget) 直接人工预算额=预计生产量(单位产品直接人工小时小时工资率) 案例:假设大新公司单位产品需用直接人工小时为5小时,每小时工资率为5元。则该公司2002年度的直接人工预算如表5-2-4所示:,(五)制造费用预算(manufacturing overhead budget) 变动制造费用预算额=预计业务量单位业务量预定分配率 固定制造费用预算通常是根据上年的实际水平,经过适当的调整而取得的 案例:假设大新公司按直接人工小时计算变动制造费用的预计分配率,每直接人工小时应分配变动制造费用
6、2元。每季固定制造费用为6000元。则该公司2002年度的制造费用预算如表5-2-5所示:,(六)单位产品生产成本预算(unit production cost budget) 案例:表5-2-6是按变动成本计算法编制的大新公司2002年的单位产品成本预算。若按完全成本计算法编制,则单位产品成本应该再加上单位固定制造费用。,(七)推销及管理费用预算(selling and administrative expense budget) 案例:假设大新公司单位产品变动推销及管理费用4元。该公司2002年度的推销及管理费用预算如表5-2-7所示:,二、专门决策预算(special decision
7、budget),(一)资本支出预算(capital expenditure budget)是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算。主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。 (二)一次性专门业务预算 筹资预算 其它专门决策预算,三、财务预算(financial budget)是反映企业在预算期内有关现金收支、经营成果和财务状况的预算。应围绕企业战略发展规划,以业务、资本预算为基础,以经营利润为目标,以现金流为核心编制。,(一)现金预算(cash budget) 案例:假设大新公司库存现金最低限额为5000元、最高限额为10000元。公司同银行商定,如需借款,于季初借入;如拟
8、偿还借款,应在季末进行。借入和偿还额均以500元为单位。计划年度预计有以下业务: 大新公司2001年末的资产负债表如表5-2-10前半部分所示 第二季度初向银行借款8500元,年利率10%。 第三季度末归还银行借款本金8500元,支付利息850010%6/12=425元 该公司2002年度的现金预算如表5-2-8所示:,(二)预算损益表(pro-forma income statement) 案例:大新公司2002年度的预算损益表如表5-2-9所示:,(三)预算资产负债表(pro-forma balance sheet) 案例:大新公司2001年末的资产负债表如表5-2-10前半部分所示。以此
9、为基础,经过计算,编制大新公司2002年末的资产负债表如表5-2-10后半部分所示。,第三节 预算编制方法的改进,固定预算和弹性预算 增量预算与零基预算 定期预算与滚动预算 概率预算,固定预算 不考虑预算期内生产经营活动可能发生的变动,按某一固定不变的业务量水平编制的一种预算。 弹性预算 在编制预算时,预先估计到预算期间业务量可能发生的变动,编制出一套能适应多种业务量水平的预算。由于这种预算随业务量的变动而机动调整,本身具有弹性,故称为弹性预算。,弹性预算的对象:能够采用弹性预算的对象,应是与业务量变化存在内在依存关系的预算内容,包括:销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、变动制造费
10、用预算、变动性推销及管理费用预算、利润预算等。 应用弹性预算应注意的问题 业务量的表示方法、计量方法具有代表性。 业务量的变化区间应限定在相关范围内,并且可划分成间隔相同的区间段。 预算内容与业务量有密切的依存关系。,案例:M公司预算期产品销售单价为200元,单位变动成本为80元,固定成本总额为46600元。M公司充分考虑销售量发生变化的可能,编制出销售量为1550件、1650件、1750件、1850件、1950件时的弹性利润预算表如表5-3-1所示。,增量预算 固定预算和弹性预算,总的来说,都是在过去实际数值的基础上,结合预算期可能发生的各种变化的影响(产量的增减、规定的成本降低任务的高低等
11、)测算出各种预算值。因此,称之为增量预算。 缺点:没有超脱于过去的框框,将预算编制人员的思维仍然束缚在过去实际的范围内,很难发挥预算编制的创造性和开拓性,从而使预算的结果在先进性上受到很大影响。会使原来不合理的费用开支还会继续存在下去,造成很大的浪费。 零基预算 编制费用预算时,不考虑以往的水平,以零为基础编制预算。,零基预算的适用范围:对于那些没有直接的业务量对应关系的费用预算,如销售费用预算、管理费用预算和部分制造费用预算等,具有特别的控制功效。 零基预算的步骤: 列出预算期内可能发生的费用支出项目和目的,并对各费用项目列示几套不同经营方式下的费用开支方案,上报预算委员会。 预算委员会将收
12、到的各种费用开支方案进行汇总后,认真进行分析排序:对于那些必不可少的约束性费用,在尽量节约的前提下列为第一层次;对于同决策方案相关的酌量性费用,逐一进行成本效益分析,成本效益比(预计收益/预计费用)大的列为第二层,次者列为第三层以此类推。,根据可动用的财力资源,按照各费用项目的层次顺序和轻重缓急进行分配。属于第一层必须的费用项目金额予以保证;余下的财力资源以成本效益比为权数进行合理分配,成本效益比高者多分,少者少分。 分配后编制成汇总费用预算,并进行最终审查,若有不合理者可进行适当调整,从而形成最终预算交付执行。 零基预算的优缺点: 优点合理有效地进行资源分配。能够使全体员工都积极参与预算编制
13、。目标明确,可区别方案的轻重缓急。有助于提高管理人员的投入产出意识。 缺点工作量大,费用较高。分层和资源分配具有主观性,易于引起部门间的矛盾。易于引起人们注重短期利益而忽视长期利益。,定期预算 编制预算时,与会计年度相配合定期编制的预算称定期预算 滚动预算 预算期连续不断,始终保持12个月的预算 概率预算 根据客观条件,对有关变量变动的范围和在该范围内出现的可能性进行估计,计算期望值并编制的预算。,责任会计与业绩评价,责任会计概述 责任会计制度的主要环节 责任中心的业绩评价 内部转移价格,第一节 责任会计概述,责任会计的产生与发展 一、分权管理与责任会计 分权管理的概念 分权管理就是将生产经营
14、决策权随同相应的经济责任下放给不同层次的管理人员,使其能对日常经营活动及时作出有效决策的一种组织管理形式。 特点:中下层管理人员有较多决策权; 上级干预较少,往往以完成目标为限; 同一领导,独立经营、合算,有财权。 实施分权管理的原因 信息的专门化 反应的及时化 下级管理人员的积极性,分权管理的优缺点,优点: 企业最高管理层能将其有效的时间和精力集中于企业的战略决策,以保证企业始终有一个正确的发展目标。 能赋予中下层管理人员更多的责任和相应的权力,并为评价各部门的工作业绩提供了基础。 管理机构对客观情况的变化能够作出迅速的反映。 缺点: 可能导致相互独立的分部产生职能失调行为; 可能导致各分部
15、之间为了各自的利益而相互冲突、摩擦和竞争,使企业难以统一指挥与调度; 各分部的设置及各项管理信息的归集与传递,会相应地增加行政费用的开支,引起一定的浪费。 如果企业总部管理费用要分配到各分部且被分部管理人员认为不公,则会损伤分部管理人员的工作积极性。,二、分权管理对会计信息系统的要求,企业实施分权管理,需要会计师为企业总部提供一套据以评价、考核并协调成员组织行为的专用会计信息,建立一种新的内部控制制度,称为责任会计制度,简称责任会计。 责任会计是在分权管理的条件下,在企业内部建立若干个责任中心,并对其分工负责的经济活动进行规划与控制,以实现业绩考核与评价的一种内部会计控制制度。实际上它就是把会
16、计资料同各有关责任中心紧密联系起来的信息系统。,第二节 责任会计制度的主要环节 及基本原则,一、责任会计制度的主要环节 划分责任中心,明确权责范围 编制责任预算,确定考核标准 建立跟踪系统,进行反馈控制 评价实际业绩,建立奖罚制度 合理制定内部转移价格 二、责任会计的基本原则,二、责任会计的基本原则,责、权、利相结合并且相称原则 总体优化原则 公平性原则 可控性原则 反馈性原则 重要性原则 也称按例外管理的原则 确定“例外”的标准有 :重要性、一贯性、可控性、特殊性,第三节 责任中心的业绩评价,一、责任中心的含义、条件及类型 责任中心的含义:是指有专人负责的、具有明确的责任和权限,并享有一定经
17、济利润的企业内部责任单位。如总公司、分公司、车间等。 责任中心应具备的条件:要有责任者;要有资金运动;要有责任预算;要有职责和权限。 按照责任中心管理人员所能控制的权责范围的大小,责任中心可以划分为:成本中心、利润中心、投资中心 责任中心组织机构请见图6-1(P192),二、成本中心及其业绩评价 成本中心的含义 只对成本负责,控制和报告成本的责任中心。 成本中心的考核指标责任成本 责任成本与可控成本 属于某个成本中心的各项可控成本之和即为该成本中心的责任成本。 可控成本应符合一定的条件,可控成本和不可控成本是相对而言的。 责任成本与产品成本的关系 考核指标 是责任成本,即将成本中心实际发生的责
18、任成本与预算的责任成本进行比较、分析,据此对成本中心的工作业绩进行评价。,计算的指标如下: 成本差异额实际责任成本预算责任成本 成本差异率成本差异额预算责任成本100% 注意:进行考核时,如果实际产量 与预算产量不一致,应首先将预算责任成本指标中的预算产量调整为实际产量,然后再计算上述指标。 例1:某成本中心生产A产品,预算产量7 000件,标准单位责任成本为200元;实际产量6 000件,实际单位责任成本为180元。 要求:计算该成本中心的成本差异额和差异率。,解:成本差异额6 000 1806 000 200 120 000元(节约) 成本差异率120 000(6 000 200)100%
19、 10% 该成本中心的成本降低额为120 000元,成本降低率为10%。 如果不将预算责任成本指标中的预算产量调整为实际产量,则 成本差异额6 000 1807 000 200 320 000元(节约) 成本差异率320 000(6 000 200)100% 26.67% 这种成本差异额与成本差异率包含了产量的变动,不能真实地反映成本中心成本控制工作的好坏。,成本中心业绩评价与业绩报告,业绩评价 通常以责任预算为依据,对责任预算的执行情况进行系统的记录和计量,并定期编制业绩报告,将实际完成情况与责任预算相比较,借以考核与评价各责任中心的工作业绩。 业绩报告 是根据责任会计记录而编制的反映责任预
20、算实际执行情况的会计报告。其形式主要有报表、数据分析和文字说明等。,成本中心业绩报告,成本中心的业绩报告通常按该中心可控成本的各明细项目,列示其预算数、实际数和差异数三栏。在业绩报告中可分别设制可控总成本考核指标和单位成本项目考核指标。 例2:某车间本月实际生产A产品2500件,实际消耗资料如下:原材料3250千克,单价1.5元,直接人工23400小时,工资费2000元,工具费220元,电力费950元,管理人员工资1200元,折旧费8000元,加班费100元,其它250元。该车间弹性预算为(业务量范围20003000件):原材料单耗标准1.5千克,单位成本1.5元,单件标准工时1.5小时/件,
21、工资率0.60元/小时,工具费率0.07元/小时,电力费率0.30元/小时,管理人员工资1000元,折旧费8000元,其它300元。根据以上资料编制业绩报告如下表6-2-1:,表6-2-1 某车间责任报告表 表中:实际单位产品原材料成本=(3250/2500)1.5=1.95元 实际单位产品工资费=2000/2500=0.8元,利润中心及其业绩评价,利润中心的含义与类型 含义 利润中心是指对利润负责的责任中心。 它一般在企业中处于较高的责任层次,是对产品或劳务具有生产经营决策权的部门。如分公司、分厂、事业部等。 类型 自然利润中心 人为利润中心,利润中心的考核指标,自然利润中心的考核指标 自然
22、利润中心的考核指标以贡献毛益为主,主要有部门贡献毛益、部门经理可控毛益、部门毛益和部门税前利润指标。其计算公式如下: 部门贡献毛益部门销售收入总额部门变动成本总额 部门经理可控毛益部门贡献毛益部门经理可控固定成本 部门毛益部门经理可控毛益部门经理不可控固定成本 部门税前利润部门毛益分配来的共同固定成本 公司税前利润各部门税前利润 部门经理可控毛益主要用于考评利润中心负责人的经营业绩。部门毛益主要用于对利润中心的业绩进行评价和考核。,人为利润中心的考核指标 对于人为利润中心,公司总部发生的固定成本不在它们之间进行分配。因此其考核指标主要有部门贡献毛益、部门经理可控毛益和部门毛益三个指标。这样,公
23、司税前利润的计算公式如下: 公司税前利润各部门毛益共同固定成本,利润中心业绩评价与业绩报告,业绩评价 应以贡献毛益为重点,结合销售收入和税前利润指标,通过将一定期间的实际数与预算数进行对比,来评价其工作业绩。 业绩评价的依据业绩报告 例3:某利润中心本月经营资料如下表,编制该利润中心的责任报告,表6-2-3 某利润中心责任报告 单位:元 表中有关数字计算:实际销售收入=实际变动成本/变动成本率=48000/60%=80000元 销售收入差异=变动成本差异/变动成本率差异=1200/8%=15000元 预算销售收入=实际销售收入销售收入差异=80000+15000=95000元,投资中心及其业绩
24、评价,投资中心的含义 投资中心的考核指标 投资利润率 投资利润率的不足: 由于通货膨胀的影响,使资产账面价值失真,从而每年少计折旧,虚增利润,使投资利润率提高。 会使一些投资中心不愿从事投资利润率较低,但对整个企业有利的投资项目,从而导致决策失误。 投资规模不同时会出现不公正的评价,例4:某投资中心第一年经营资料为:营业资产平均占用额100000元,营业利润20000元,则投资利润率为20%,规定最低的投资利润率为10%。准备第二年让该中心增加一项投资额为20000元,预计利润3000元的投资,请问该中心会接受吗? 解:若从投资报酬率考虑,接受投资后,中心的投资利润率为: (20000+300
25、0)/(100000+20000)=19% 使中心投资利润率下降1%,所以不会接受。 但实际上,这项投资的投资利润率为15%(3000/20000),大于规定的最低投资利润率10%,并产新的现金流量: 30002000010%=1000元。这对该中心和整个企业都是有利的,应该接受。,例5:甲投资中心营业资产平均占用额为90000元,营业利润20000元;乙投资中心营业资产平均占用额为50000元,营业利润12500元。资金成本率为15%。那个投资中心更有优势? 解:若按投资报酬率比较: 甲为20000/90000100%=22.2% 乙为12500/50000100%=25% 乙的投资效果好。
26、 但用差两分析法:两中心的差量收益为7500(2000012500),差量投资为40000(9000050000),差量投资报酬率为18.75%(7500/40000100%),明显高于资金成本率15%,所以,扣除成本后,甲比乙有更大的获利能力。,剩余收益=营业利润营业资产规定最低投资报酬率 剩余收益的优点: 1.能较全面评价中心业绩,防止投资中心受本位主义影响。 例6:将前述例4的资料,用剩余收益加以比较考核: 第一年:剩余收益=2000010000010%=10000元 第二年接受新投资后:剩余收益=2300012000010%=11000元 接受新投资后,能为该投资中心多带来1000元的
27、剩余收益。所以可以接受。,2.对不同规模的投资中心的评价问题将容易解决 例7:将前述例5的资料,用剩余收益加以评价: 甲中心剩余收益=200009000015%=6500元 乙中心剩余收益=125005000015%=5000元 甲中心剩余收益乙中心剩余收益,甲优于乙。所以,剩余收益指标能使对投资中心的业绩评价和对其经济实力的考核相一致。,3.在投资报酬率相同的几个投资项目中,可评出优劣。 例8:某公司内一投资中心占用的营业资产平均余额为200000元,目标营业利润为35000元,该公司各投资中心加权平均投资报酬率为10%。计划期间该公司有两个投资项目:甲项目预计投资额为100000元,预期营
28、业利润为11800元;乙项目预计投资额为50000元,预期营业利润为4000元。该投资中心是否接受这两个方案?,解:计算结果 :两项目的投资报酬率均为15.6%,没有达到目标要求,但从目标剩余收益15000元来看,甲项目更优一些,因为其剩余收益为16800元,超过目标1800元;而乙项目剩余收益低于目标1000元。故乙项目不能接受,甲项目可以接受。,投资中心业绩评价与业绩报告,例9:环宇公司电器事业部是一个投资中心,其2003年第二季度有关资料如表6-2-5上半部分。公司2003年第二季度预期投资报酬率为14%。请为电器事业部编制业绩报告并做出适当评价。 解:根据以上资料编制业绩报告如表6-2
29、-5下半部分:,第四节 内部转移价格,一、内部转移价格的含义 是指企业内部各责任中心之间相互提供产品或劳务的结算价格。 二、制订内部转移价格应遵循的原则 (一)互惠互利的原则 (二)平等协商的原则 (三)自愿参与的原则 (四)适度干预的原则(价格仲裁委员会),三、内部转移价格的类型,(一)市场价格 (二)协商价格 (三)以成本为基础的价格 (四)双重价格,成本控制,成本控制概述 标准成本制度 其他成本控制,第一节 成本控制概述(一),一、成本控制的含义 在成本的形成过程中,对各项生产经营活动进行指导、控制和监督,及时发现与预定的成本目标之间的差异,采取纠正措施,保证实现预定的成本目标,使企业的
30、成本不断降低。 二、成本控制的类型 事前控制、事中控制、事后控制 三、成本控制的原则 全面性原则:全过程、全方位、全员的成本控制 开源与节流相结合的原则,第一节 成本控制概述(二),责、权、利相结合的原则 例外管理的原则:重要性、一贯性、可控性、特殊性 四、成本控制的程序 1.事前制定成本控制的标准目标成本或标准成本。 2.事中揭示和分析脱离标准的差异。 3.事后分析产生差异的原因。 传统的成本控制只着重于成本节约,没有与创造及保持竞争优势联系起来。20世纪8090年代产生的战略成本管理弥补了传统成本控制的这一缺陷。,第二节 标准成本制度,标准成本制度的含义: 它是指通过事前制定标准成本,在实
31、际执行过程中将实际成本与标准成本进行比较分析,找出成本差异产生的原因,并据以加强成本控制与业绩评价的一种成本控制系统 标准成本制度的内容 标准成本的制定 成本差异的计算与分析 成本差异的账务处理,按成本项目:包括直接材料标准成本、直接人工标准成本、制造费用标准成本三部分内容。而这些标准成本的形成一般又受到业务量和价值量两个因素的影响。 直接材料标准成本的制定由单位产品材料耗用量标准(数量标准)和材料标准或计划单价(价格标准)所构成,两者以相乘的关系共同作用于直接材料标准成本。 直接人工标准成本的制定 是由单位产品直接人工效率标准或工时标准(数量标准)和直接人工工资率标准(价格标准)所构成,两者
32、以相乘的关系共同作用于直接人工标准成本。 制造费用标准成本的制定 由生产能力标准(数量标准)和制造费用分配率标准(价格标准)所构成,两者以相乘的关系共同作用于制造费用标准成本。,成本差异计算与分析 成本差异及其分类 变动生产成本差异计算与分析 变动生产成本差异计算的通用模式:,其中:,例:假定广源公司全年只生产一种A产品,并仅消耗一种直接材料。预计计划年度(2002年)每月产能标准工时为1000工时,计划生产500件,其单位产品的标准成本单如下表所示: 现假定2002年5月份该公司共生产甲产品575件,其实际发生的成本数据如下表所示:,根据矩形面积的计算来理解成本差异计算的原理:,价格,用量,
33、价格差异,用量差异,标准,标准,实际,实际,固定生产成本(固定制造费用)差异计算与分析 两差异分析法,例:依前例,假定广源公司本月份固定制造费用及其他有关资料如下:预计产能标准总工时1000工时;实际耗用工时1200工时;实际产量应耗标准工时(2575)1150工时;固定制造费用预算总额2400元;固定制造费用实际支付总额2600元。,三项差异分析法,两种方法的关系: 两差异分析 三差异分析 预算差异200元(U) = 开支差异200元(U) 能量差异360元(F) = 效率差异+生产能力利用差异 120元(U)+480元(F)=360元(F) 固定费用成本总差异160元(F )= 固定费用成
34、本总差异160元(F ),存货控制,经济批量法 及时存货制 企业资源计划,一、存货控制概述 存货的含义 保持适当存货的功能 防止停工待料 降低相关成本 适应市场变化 维持均衡生产,第一节 经济订货批量,二、经济订货批量,(一) 与存货批量相关的成本 采购成本L1 订货成本L2 储存成本L3 缺货成本 L4,L,L3,L1,L4,L2,成本,订货量,经济订货批量的基本模型 经济批量基本模型的假设 经济订货批量基本模型的表述 公式:P,相关总成本,相关储存成本,相关订货成本,年成本,订货量,Q*,应用举例1:企业每年需耗用某种标准件3000只,该标准件外购单价为20元,每次订货成本为10元。每只年
35、储存成本为0.8元。则:,经济订货批量基本模型的扩展 实行数量折扣的经济订货批量: 1.计算不考虑折扣的经济订货批量及其相关总成本 2.计算考虑折扣时相关总成本最低的订货量 3.比较相关总成本低者即为考虑折扣的经济订货批量,应用举例2:上例中,假设供应商的条件是:每次购买量达到1000只时,可获得3的商业折扣;每次购买量达到2000只时,可获得1%的商业折扣;每次购买量达到5000只时,可获得2%的商业折扣。这时的经济批量应是多少?,允许缺货时的经济订货: 允许缺货情况下, 相关总成本=缺货成本+订货成本+储存成本 应用举例3:例1中,假设耗用的标准件允许缺货,每只标准件缺货一年的成本是10元
36、,则:,安全库存量与再订货点 几个概念 1.再订货点:指企业发出订货单时的货物储存量。 2.订货提前期:从提出订货申请直至收到订货的期间。 3.安全储备量:指为了防止货物临时用量增大或交货误期等特殊原因而预计的保险储备量,又称安全存量。 安全储备量=(预计每天最大耗用量平均每天正常耗用量)订货提前期 再订货点的计算: 再订货点=平均每天正常耗用量订货提前期+安全储备量,应用举例4:乐华公司每年需要甲材料100000千克,该项材料的耗用率全年基本上保持均匀(全年生产期平均为360天),但有时也会超过平均耗用量的10%。该公司最近作过一次调查,得知甲材料的采购成本为8元/千克;年平均储存成本为0.
37、6元/千克;采购一次的定货成本为75元,根据以往经验,材料采购自提出申请后,需要六天才能由供货单位交货入库。 要求: (1)计算该公司的经济定货量及每年的定货次数?(2)计算该公司的安全储备量及再定货点?,标准成本控制系统,标准成本控制系统具有事前估算成本、事中及事后计算与分析成本并揭露矛盾的功能,始终围绕标准成本的相关指标而设计的,将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。 标准成本控制系统包括标准成本的制定、成本差异的计算分析和成本差异的帐务处理等三方面的内容。标准成本的制定与成本的前馈控制相联系,成本差异的计算分析与成本的反馈控制相联系,成本差异的帐务处理与成
38、本的日常核算相联系。,成本差异的计算分析,在标准成本控制系统中,成本差异是指在一定时期生产一定数量的产品所发生的实际成本总额与标准成本总额之间的总差额。按照不同的分类方法,可将其分为:价格差异与数量差异、纯差异与混合差异、有利差异与不利差异、可控差异与不可控差异。,采购经济批量控制,材料采购经济批量是指在保证生产经营需要的前提下,能使全年材料相关总成本最低的采购批量。采购经济批量控制应考虑的相关成本一般包括变动性储存成本和变动性订货成本两项。 相关总成本(TC)=TC0+TCC=PAQ+CQ2 经济批量(Q*)=(2PA/C)1/2 最低相关总成本(TC*)=(2PAC)1/2,责任中心的业绩考核指标,责任中心是指具有一定的管理权限,并承担相应的经济责任的企业内部责任单位。责任中心按其责任权限范围及以往活动的特点不同,可分为成本中心、利润中心和投资中心三大类。,一、成本中心的考核指标,成本中心是只对成本负责的责任中心。只要有费用支出的地方,就可以建立成本中心。上至企业、下至车间、工段、班组、甚至个人都可以划分为成本中心。构成一个成本中心责任成本的是该中心的全部可控成本之和。 成本中
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