当代管理学组织结构

1、,组 织 结 构,第8章,工作设计 部门化 层级化,高效率的组织结构？,一、设计组织结构,组织：管理者在员工内部建立的一种工作关系结构，从而使得他们高效地完成组织目标的过程。 组织结构：决定员工如何运用资源达到组织目标的任务与报告关系的正式系统。 组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 （1）复杂性； （2）规范性； （3)集权性,二、组织设计,组织设计：就是对组织的结构和活动进行创构、 变革和再设计。 个体劳动者和作坊式的手工业组织不存在组织设计的问题。个体劳动者完全可以根据自己的情况来安排简单的活动，而作坊式的手工业组织者也完全可以根据组织规

2、模较小的特点，直接管理每一项具体的活动。然而，面对一个现代化的大型组织，管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动，无法安排组织中每一个人的每一项具体工作。这就必须通过组织设计对组织的活动进行细分，通过进一步区分管理工作的类型和相互关系，确定有效的组合方法,1.组织设计的任务,要设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 （1）职能与职务的分析与设计（工作设计）； （2）部门设计； （3）层级设计,2.组织设计的原则,（1）统一指挥原则； （2）控制幅度原则； （3）权责对等原则； （4）柔性

3、经济原则 所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织的结构应当保持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击和震荡。 组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。组织的柔性与经济是相辅相成的，一个柔性的组织必须符合经济的原则，而一个经济的组织又必须使组织保持柔性。,3.影响组织设计的因素,环境,战略,人力资源,技术,决定组织结构 的设计,Figure 8.1,组织的决定因素（）环境,-外部环境变化的越快，管理者在获取稀缺资源时所面临的问题就越多。 当环境变化迅速的时候，组织必须采取措施去更

4、好的适应变化。通常需要把职权分散化。 劳伦斯(Paul Lawrence)和洛奇(Jay Lorch) 认为，一个企业中不同的部门有着不同的外部环境，因此必须采用不同的组织结构与之相匹配。如研究与开发部门，因为面临的是动荡的市场环境，选择有机性结构较为妥当，而生产性部门面临的是相对稳定的环境，选择层级结构或许更为合适。另外，他们得出结论，在不同产业里各个企业内部的差别性程度和面临的环境有关，而高度差别化的一个后果是组织内各部门之间的协作变得更为困难。各个部门面临的环境越不确定，其结构的差别性就越高，也就越需要花费时间、精力和资源进行部门间的整合；越是成功的企业整合程度越高，即这些企业能够有效协

5、调好各个部门，使之朝向组织的整体目标。,组织的决定因素（2）战略,不同的企业发展战略往往需要不同的组织结构。 低成本战略往往在一种更规范的结构中最有效。通过一体化或多元化等方式来扩大组织活动时，则需要设计一种弹性组织。 钱德勒的研究认为，新的组织结构如不因战略而异，就将毫无效果。具体来讲，战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构。 第一个阶段：数量扩大阶段； 第二个阶段：地区开拓阶段； 第三个阶段：纵向联合发展阶段； 第四个阶段：产品多样化阶段 研究发现：许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的职能结构，而那些实施多角化经营的公司，一般采用分权的事业部结构。

6、为了不断适应公司新的发展战略的要求，公司也要适时地变革组织结构，以保持组织的自适应性。,组织的决定因素（3）技术,-在组织中运用的技能、知识、工具、机器、电脑和设备的结合。 佩罗(Charles Perrow) 提出了从部门层次上研究部门技术与部门结构之间的关系框架认为组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。技术受到两个方面的影响，即工作的多变性与可分析性。 工作的多变性：是指技术在工作过程中发生意外变化的概率情况，例如，程序化的流水线工作，由于发生意外事件的可能性甚小，工作的多变性就较低。 工作的可分析性：是指技术在工作过程中可被分析的难易程度，例如，品酒师的工作就需要有相当丰富的工作经

7、验和直觉判断，其工作无法用现成的技术和程序去归纳，这项工作的可分析性就比较低。,根据工作的多变性与可分析性两项维度标准，就可以将技术划分为四种不同的类型：常规型技术、工艺型技术、工程型技术、非常规型技术。 (1)常规型技术：是指工作的多变性较小而可分析性较大，工作的标准化、规范化程度都较高的部门技术，例如，汽车装配部门的装配技术、银行出纳部门的出纳技术等。 (2)工艺型技术：是指工作的多变性与可分析性都较小，工作必须依靠直觉、经验判断灵活处理的部门技术，例如，服装业的设计技术、烹饪师的烹调技术等等。 (3)工程型技术：是指工作的多变性与可分析性都较大，工作需要凭靠知识和能力并按照公式化、程序化

8、方式操作的部门技术，例如，工程设计技术、会计做账技术等等。 (4)非常规型技术：是指工作的多变性较大而可分析性较小，工作需要凭靠丰富的知识和经验，运用综合性、创造性的方法来解决问题的部门技术，例如：战略计划的制定等。,佩罗认为，组织的协调和控制方法应该视组织的部门技术类型不同而有所区分。组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；组织内部门技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，这时，采用柔性有机式组织结构的效率也就越高。,技术类型,(1)小批技术：生产少量被定制化的产品。如服装生产技术 以能作出弹性反应的人员的技能为基础。 (2)大规模生

9、产技术：使用自动化的机器生产高标准化的产品。如家电和汽车等的生产技术 工人从事一项重复性工作任务时，一种正式的组织结构最好。 (3)连续过程技术：自动化机器的完全机械化系统。如化工产品生产技术 如果出现了未曾想到的形势，员工必须能够迅速的反应。在这儿需要一个弹性组织结构。,伍德沃德得出这样的结论：随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。因此，大批量生产组织通过严格的规范化管理，可以有效地提高管理的效率，然而，权力过分集中和规范化对于小批量生产企业或流程生产企业来说不太合适。这三类企业中的每一类都有相对应的特

10、定结构形式，成功的企业大多是那些能根据技术的要求而采取合适组织结构的企业。制造业企业的组织并不存在一种最好的方式。单件生产和连续生产企业采用有机式结构最为有效，而大量生产企业若与机械式结构相匹配，则是最为有效的。,组织的决定因素（4）人力资源,-是影响组织结构的最后一个因素。 团队工作中具有较高技能的员工通常需要一个更好的弹性组织。 具有较高技能的员工常常有兢业的行为规范。 总之：管理者在设计组织结构的时候必须综合考虑所有的四个因素（环境、战略、技术、人力资源）。,三、工作设计,工作设计：组织设计的第一步是工作设计，将目标任务和责任分解，并组合成明确具体的工作。 导致了工人之间的劳动分工，有利

11、于效率的提高。 工作简单化：减少每个工人所从事的任务数量。 导致工作单调烦人。 工作扩大化：增加一个既定工作的任务数量，减少厌烦。 工作丰富化：扩大员工在某一项工作中承担的责任。 能提高工人的责任感。,1.工作特征模型,技能多样性 任务一致性 任务重要性,自主性,反馈,对工作意义 的体验,对工作结果 的责任感,了解工作结果,高激励 高绩效 高满足感,Figure 8.2,工作特征模型,工作有五个特征： 技能多样性：员工运用广泛的不同的技能程度。 任务一致性：一个工人从生产过程的开始到结束，负责执行全部任务的程度。 任务的重要性：工人认为工作是有意义的程度。 自主性：员工有自由安排不同任务和执行

12、任务的程度。 反馈：工作为工人提供清楚而有效的有关如何作好工作的程度。 这些影响员工的激励性、满足感和绩效。,把工作合成职能,一旦任务被合成工作，管理者就必须决定如何把工作组合起来。 职能：工作在一起的人拥有相似的技能或使用相同类型的知识、工具或技艺来执行他们的工作。 职能结构包括许多部门，例如：采购、营销、财务。 工人能够通过观察别人做同样的工作来学习。 管理者易于监督和评估工人的表现。 一个部门难于与另一个之间相互交流沟通。 管理者忙于监督他们自己的部门而忘了组织目标。,Pros,Cons,四、组织的部门化,组织设计任务的实质是按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活

13、动保持高度的协调一致性。协调的有效方法就是组织的部门化，即按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。 组织部门化的基本原则: (1)因事设职和因人设职相结合的原则; (2)分工与协作相结合的原则; (3)精简高效的部门设计原则.,1. 职能部门化,职能部门是一种传统而基本的组织形式。职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。 优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够

14、充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。 缺点：由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。同时，这种分法也可能会助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。部门利益高于企业整体利益的后果可能会影响到组织总目标的实现。另外，由于职权的过分集中，部门主管虽容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。,第一码头进出口公司的职能结构图,Figure 8.3,2. 产品或服务部门化,在品种单一、规模较小的企业，按职能进行组织分工是理想的部门化划分形式。然

15、而，随着企业的进一步成长与发展，企业面临着增加产品线和生产规模以获取规模经济和范围经济的经营压力，管理组织的工作也将变得日益复杂。这时，就有必要按业务活动的结果为标准来重新划分企业的活动。按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化，就是一种典型的结果划分法。 优点：各部门会专注于产品的经营，并且充分合理地利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，这不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争，而且有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整，另外，这种分工方式也为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。 缺点：企业需要更多的“多面手”式的人才

16、去管理各个产品部门；各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现；另外，部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本.,产品部门化结构图,Figure 8.4a,3. 地域部门化,地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。随着经济活动范围的日趋广阔，企业特别是大型企业 愈来愈需要跨越地域的限制去开拓外部的市场。而不同的文化环境，造就出不同的劳动价值观，企业根据地域的不同划设管理部门，为的是更好地针对各地的特殊环境条件组织业务活动的开展。 优点：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决

17、策和经营；地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策；通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，减小了许多不确定性风险。 缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；另外，各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高的问题 .,地域部门化结构图,Figure 8.4 b,4. 顾客部门化,顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。在激烈的市场竞争中，顾客的需求导向越来越明显，企业应当在满足市场顾客需求的同时，努力创造顾客的未来需求，顾客部门化顺

18、应了需求发展的这种趋势。 优点：企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业不断改进自己的工作；另外，企业能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断创新顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。 缺点：可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善协调和处理与顾客关系问题的管理人员和一般人员；另外，顾客需求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。,顾客部门化结构图,Figure 8.4c,五、组织的层级化,组织的层级化:是指组织在纵向结构设计中

19、需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。 管理幅度与组织层级的互动性: 组织层级化设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目，而有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素。 管理幅度: 也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。这些下属的任务是分担上级主管的管理工作，并将组织任务进行层层分解，然后付诸实施。 组织层级: 从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成的层次.,组织层级受到组织规模和组织幅度的影响，它与组织规模呈正比，组织规模越大，包

20、括的人员越多，组织工作也越复杂，则层级也就越多；在组织规模已确定的条件下，组织层级与组织幅度具有互动性，它与组织幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级也就越少，反之则越多。,六、组织结构形态,（1） 扁平式组织结构: 优点：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，因而信息的失真度也比较低，同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。 缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。 （2）锥型式组织结构: 优点：由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制

21、；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。 缺点：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，因而信息的失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。,1.管理幅度设计的影响因素,(1) 管理工作的内容和性质; (2) 管理人员的工作能力情况; (3) 下属人员的空间分布状况; (4) 组织变革的速度; (5) 信息沟通的情况.,2. 组织的层级化与集、分权,集权和分权是组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式。 集权:是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定

22、、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。组织管理的实践告诉我们，组织目标的一致性必然要求组织行动的统一性，所以，组织实行一定程度的集权是十分必要的。 分权:是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，可以使他们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权。否则，组织便无法运转。 集权和分权是一个相对的概念。,集分权的影响因素,(1)组织规模的大小。组织规模增大，管理的层级和部门数量就会增多，信息的传递速度和准确性就会减低，因此，当组织规模扩大之后，

23、组织需要及时分权，以减缓决策层的工作压力，使其能够集中精力于最重要的事务。 (2)政策的统一性。如果组织内部各个方面的政策是统一的，集权最容易达到管理目标的一致性。然而，一个组织所面临的环境是复杂多变的，为了灵活应对这种局面，组织往往会在不同的阶段、不同的场合采取不同的政策，这虽然会破坏组织政策的统一性，却可能有利于激发下属的工作热情和创新精神。 (3)员工的数量和基本素质。如果员工的数量和基本素质能够保证组织任务的完成，组织可以更多地分权；组织如果缺乏足够受过良好训练的管理人员，其基本素质不能符合分权式管理的基本要求，分权将会受到很大的限制。 (4)组织的可控性。组织中各个部门的工作性质大多

24、不同，有些关键的职能部门，如财务会计等部门往往需要相对地集权，而有些业务部门，如研发、市场营销等部门，或者是区域性部门却需要相对地分权。组织需要考虑的是围绕任务目标的实现，如何对分散的各类活动进行有效的控制。 (5)组织所处在的成长阶段。在组织成长的初始阶段，为了有效管理和控制组织的运行，组织往往采取集权的管理方式，随着组织的成长，管理的复杂性逐渐增强，组织分权的压力也就比较大，管理者对权力的偏好就会减弱。,七、典型的组织形式,-机械式组织：运用古典原则进行层级化设计的理想形式，也称机械式组织、官僚式组织或封闭式组织，它强调的是组织内部必须具有高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序和规章制度

25、等等。组织任务要求具体明确，并且容易贯彻执行。为了确保层级职权的存在以及职能部门的正常运行，组织中的每个成员都要求具备适合某职位所需要的专长，同时必须接受上级的指挥与监督。随着层级渐高，上级管理人员逐渐减少，直到最高一人，整个框架结构呈一种宝塔形状。最高主管通过制定各项规章制度理性地控制着较低阶层的活动。 古典的层级化设计强调所有的层级组织都应该是高度复杂化、规范化和集权化的。这样，组织结构形如一部效率机器，由成员个性因素或个别判断失误所造成的组织低效率以及组织目标的不一致性会减至最低。规范化可以使任务具有可预测性及稳定性，特别是在一个相对稳定的环境中，高度的规范化可以有效防止目标的不一致和不

26、确定性，有效避免任务分配中的模糊性。 层级组织作为一种重要而被广泛应用的组织结构形式虽然在现实中比比皆是，但是，层级组织的缺点也是相当突出的，特别是，它对复杂多变环境的反应比较迟钝，容易导致组织的僵化，也容易滋长“见树不见林”和官僚主义的不良风气 ,现代组织设计者把权变的组织设计思想引入到层级化设计中来，使组织结构不再那么僵硬、机械，而是变得有机、灵活，形成了结构松散而又富有柔性的有机组织。 -有机组织：也称柔性组织，是指那种没有过多标准化、规范化的工作和种种管制，对职务规定灵活性和可调整性较强的组织。有机组织中的成员按照组织设定的总目标来执行命令，完成任务，其员工的技术和知识层次要求比较高，

27、一般具有相当的专业素养，他们之间需要经常沟通和交流。有机组织内部高级管理层未必能拥有足够的技术支持，因而集权程度也比较低，组织更像是一个集体性的团队 机械组织和有机组织是组织层级化设计中的两种理想而又极端化的组织结构形式，在现实的组织中，很少采用完全意义上的层级或有机结构模式。 机械组织有机组织,1. 职能型结构,职能型结构是一种以职能为导向的组织结构形式。其特点是：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。职能部门化的结果 主要优点是：适应了大生产分工合作的要求，提高了专业化的管理水平，同时减低了设备和职能人员的重复性，减轻了高

28、层管理者的责任压力，使其能专心致力于最主要的决策工作。 其缺点是：各职能部门往往会片面追求本部门的利益，部门之间缺乏交流合作，且矛盾冲突会增多，这又会增加最高主管协调、统领全局的难度，加大完成任务的压力。另外，由于受各职能部门狭窄的专业知识限制，职能结构难以培养出“多面手”式的管理通才。,. 事业部结构,每个事业部是多种职能共同运作生产产品。 事业部创建一个更小管理的更好的单位。 事业部建立了一个商业性战略去竞争。 一个商业部有市场、财政和其他功能。 职能经理向事业部经理汇报，事业部经理向全体部门汇报。 产品结构: 事业部按照他们提供的产品或服务的类型来组织。 地域结构: 事业部以经营运转所在国家或全世界的区域为基础来服务。 事业部以顾客类型为基础来服务。,优点：它使高层管理部门摆脱了日常繁杂的行政事务，可以专注于公司的战略决策事务。各事业部独立经营，充分自主，可以更