管理资料工厂经典培训教材现场改善的十大利器P64

1、现场改善的十大利器,本讲座的目的,1、换一个眼光看现场，在短期内掌握大量的生产管理技巧和方法，抓住问题的关键找出切实可行的措施和方法。 2、学习和使用这些方法将使你缩短生产周期，实现时间和费用的优化，降低库存和生产成本。 3、使你学会不用增添设备、不用人、财、物的投资，有效减少窝工和生产不均衡带来的浪费，向车间平面布置要效益，向工艺流程要效益，向动作分析和作业研究要效益，向科学方法要效益。,中国的今天很像当初的美国,1、 惟命是从型。 2、 应急救火型。 3、 埋头苦干型。 4、 事必躬亲型。 5、 袖手旁观型。 6、 圆滑对策型。 7、 外科医生型。,一、主管的类型,懂技术：技术工艺标准，产

2、品结构性能，检验方法和技能、设备性能、质量改进技能、QC技法等 会管理：是生产和质量活动的组织者，出谋划策的参谋长、制定有特色的管理方法和条例，坚持贯彻到底 能协调：协调各方面关系的“外交家”、联系各单位的公关部长，热情、谦虚、能言、善谋、摆得平。 善文笔：善于总结经验、思路清晰、文锋犀利、语言流利，出口成章。,懂技术，会管理、能协调、善文笔,二、努力做横向通、纵向精的复合型主管,刻苦学习的紧迫精神 探索创造的超前精神 追根问底的钻研精神 合作共事的团队精神 胸怀宽广的大度精神 雷厉风行的战斗精神,三、主管必备的六大精神,四、管理的实质,提高产品和服务的附加价值,最大限度地减少不增值劳动,五、

3、六何法,六、四 种 技 巧,七、生产过程的时间大有潜力可挖！,效益哪里来？ 工艺流程查一查！平面图上调一调！流水线上算一算！ 动作要素减一减！搬运时空压一压！人机效率提一提！ 关键路线缩一缩！现场环境改一改！目视管理看一看！ 问题根源找一找！,框框、菱形加线条， 运用起来是个宝， 任你工序多复杂， 透视清楚别想跑！ 加一加，严格把关更牢靠； 减一减，换来效率大提高， 通一通，部门职能不落空， 定一定，有规有矩不争吵。,利器一 工艺流程查一查！,50米,200米，,某企业锻工分厂原平面流程图往返路线太长，极不合理，往返距离共有154米。如果将剪床2移动到锻工车间，整个距离就会缩短106米,利器二

4、 平面图上调一调！,向平面流程要效益,零件长途旅行 干完又出远门,路线短，占地少，就地取放效率高,某公司制造车间平面布置（改善前）,平面图上调！,某公司制造车间平面布置（改善后）,平面图上调,某公司装配车间目前的平面布置,流水线,流水线,配件仓库,检验区,成品库,平面图上调一调！,成品库,某公司装配车间平面布置建议方案,流水线,流水线,配件仓库,检验区,检验区,利器三 移动方式算 产品在工序中移动的方式对于节约时间也具有重要的意义，请看下图，顺序移动是干完一批然后移动到下工序，如图所示，到第四个工序完成，共需要240分钟，如果变化一下，则只需要114分钟。加工时间节约了一半。,流水线的平衡,李

5、小龙最迅捷的打击！,从包饺子谈起,动作经济原则 1、能用脚或左手做的就不要用右手做。 2、尽可能双手同时作业。不要使双手同时休息，空闲时尽量想法让它做点别的工作。 3、使双手同时朝着相反方向进行对称的动作，不可同时朝着相同的方向活动。 4、尽可能用小的动作去完成，与其用躯干来完成莫如用臂、腕和手指动作，手的动作越简单越好。 5、材料和工具尽量放在伸手就能拿到的地方，并按照基本作业要素的顺序确定适当的位置。,动作经济原则,6、基本作业要素的数目愈少愈好。排除不必要的动作，动作距离要最短。把动作的顺序确定下来，以便动作有节奏地、自动地进行。 7、把两个以上的工具结合为一个，或者利用便于取材料和零件

6、的容器，来减少工作量。 8、要想长时间地保持对象物与人的良好结合状态，就必须利用保持器具。 9、为了减轻疲劳，作业点要保持适当的高度。 10、要利用惯性、重力等还要尽可能利用动力装置。,单手干活效率低，两手空闲不赚钱。 动作太大费时间，步行多了功效减。 高度不当伤身体，转身移动浪费显。 两手交换动作慢，多余动作添混乱！ 不明技巧要取缔，伸臂弯腰要精简。,动作浪费歌,搬运方便系数就是反映物品搬运的难易程度，用04的系数来表示。,搬运时空压！,利器五搬运时空压一压,合理化搬运 减少搬运次数，消灭二次搬运，力争一次到位； 适量搬运是减少搬运次数的另一个重要因素； 利用工位器具做到被搬运物料无损耗；

7、合理规划工厂布局，有效缩短搬运距离； 合理规划流程，有效缩短搬运距离； 搬运方法要科学、文明、杜绝野蛮粗暴；,下例记录了某台机器和操作者的联合动作，由人机联合分析表可知，现行的方法人和机器都不能充分利用，利用率只有60%。,利器六人机效率提一提,经过改进，从每小时加工六个，增加到每分钟十个。,人机效率提一提,趣谈人机工程 物品放置的高度、工作台、椅子的高度都要适合操作工人躯体的特点，使工人在操作时或取放物品时，尽量不踮脚、不弯腰。 必须满足生产工艺对工作环境的特殊要求。,人机工程趣话,颜色趣话,红色的故事 茶馆店的妙计为什么 不灵？ 黄色不一定高贵 紫色能提高效率吗？ 用颜色来指路,l使工艺路

8、线更短、更合理； l使平面布置更流畅； l使流水线节拍更均匀； l使动作更快、更省、更小； l 使搬运距离更短、时间更少； l使人机配合更紧密； l使生产流程实现时间和费用的优化； l使生产和工作环境更舒畅和完美。,关键路线法（CPM），利用它可以精确计算各项工程、计划、项目的日程及总日程，明确各项目之间的联结关系和从属关系，找出关键路线，达到缩短日程节省费用的最佳目的。 要点 学习关键路线法要抓住三个关键， 1、根据已知条件和各项目之间的制约关系， 会画。 2、根据已知的日程推算和确定关键路线。 会找 3、采用措施不断压缩和调整关键路线和其它路线，达到时间、费用的综合优化。 会优化,生产计划

9、的瑰宝关键路线法,绘图练习 例：现在有一个部件（如图）它有两部分组成，由四个工序完成。为了节省时间，加工管子和加工盘子可以同时开始，将以上的工艺过程用网络技术表示如下（见图8.8）。,AC,利器七关键路线缩一缩,首先要会画！,B,A,E,D,C,F,某工程作业及赶工费用表,解：绘制网络技术，按正常作业时间确定临界路线、工期及工程总费用。 由可知，工程周期为26周，故间接费用为260000元，在正常情况下工程总费用为： 工程总费用 = 直接费用 + 间接费用 = 400000 + 260000 = 660000元,5,A,首先压缩线路三上的作业F，由7周压缩至4周，将作业G由5周压缩为2周，此时

10、为20周；再压缩作业C，由8周缩至6周，压B由3周缩为2周，此时线路三与线路二的延续时间相等，为18周，工期共缩短8周。 工程费节约额 =810000（30.4 + 60.5）10000 = 38000元 由于工程项目中其它作业赶工费用率均大于1，即每压缩1周，直接费用增大额将大于间接费用节约额，这是不合算的买卖，故最佳周期为18周，工期压缩后工程总费用为： 工程总费用 = 赶工前的工程总费用 工程费用节约额 = 660000 38000 = 622000元。,一、现场管理和三大因素 任何生产活动都离不开人、物、场所这三个必备条件。在通常情况下，人、物、场所各有三种状态： 人的三种状态 A状态

11、：劳动者的心理、生理、情绪均处于高昂、充沛、旺盛状况，技术居熟练水平，能高质量连续作业的状态。 B状态：是一种需要改进的状态。人的心理、生理、情绪、技术四要素。部分出现了波动和低落情况。 C状态：是一种不允许出现的状态，人的四要素均处于低潮或因管理不善，处于停滞操作状态。,物的三种状态： A状态物的放置使人和物处于立即结合的状态，需要之物能随手可得； B状态物的放置使人和物立即结合，需要经过寻找或转换信息才能达到结合的目的； C状态物处于不需要与人结合的待清除状态。 场所的三种状态： A状态：指有良好的作业环境。在现场工作中工作面积、通道、加工方法、运输方法、通风设施、温度、光照、噪音、粉尘、

12、人的密度等，这些都能满足人的生理和心理需要。,B状态：指需要不断改进的作业环境。现场环境布局只能满足产品加工需要，而不能满足人的生理和心理的需要。或者现场环境只能满足人的生理和心理的需要，而不能满足产品加工的需要。 C状态：指现场环境既不能满足人的生理和心理的需要又不能满足产品加工的需要，应进行彻底的改善来消除这种状态。 二、人、物、场所三则结合的状态 A状态：人、物、场所三要素均处于良好的、和谐的、紧密结合的、有利于连续作业的状态，即良好的状态。 B状态：三要素在配置上、结合程度上还有待于进一步改进。 C状态：是一种严重影响作业、妨碍作业、不利于现场生产与管理的状态，需立即进行彻底的改造来消

13、除的状态。,人,物,场所,从上述分析可知，定置管理的一项重要任务就是要永远保持A状态，不断改善B状态，随时清除C状态。强化物流管理，使生产能在时间、空间、数量关系上实现最优化，实现现场管理的科学化、规范化、标准化。,三、定置管理的原则,整理,整顿,清扫,清洁,素养,要与不要物品的区分。目的：强化空间的管理。,对常用、不常用的物品做到定置管理定量摆放、取用方便、目视管理；目的：强化时间管理。,对工作场地和设备等进行彻底清扫，做到自己的东西自己弄干净；目的：消除脏污并防止污染的发生。,任何时候任何地点都能坚持整理整顿和清扫； 目的：通过制度化来维持成果。,标准化。依规定行事，养成良好的工作习惯。

14、目的：提升“人的品质”。,安全,必须确保人身、设备、设施安全，严守企业、国家机密。 目的：保护职员不受与工作相关事故的伤害。,四、定置管理的步骤,一、整体性与相关性 二、适应性与灵活性 三、最大的操作方便和最小的不愉快 四、最短的运输距离和最少的装卸次数 五、切实的安全和防护保障 六、单一流向和看得见的搬运路线 七、最少的改进费用和统一标准,五、定置管理设计原则,六、良好的定置管理 生产均衡、质量保障；隐患长消、设备正常； 物流通畅、安全预防；记录准确、信息流畅； 作业环境、洁美明亮；纪律严明、士气高昂。,塑造一目了然的工作场所让问题看得出来,目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知 信

15、息来组织现场生产活动、达到提高劳动生产率的一种管 理方式。也叫“看得见的管理”。 透过图表、看板、标示、实物、灯号、颜色、等视觉 化工具，可以轻而易举地达到解释、认知、警告、判断、 行动等功能，从而使资讯共有化、问题透明化。,二、目视管理要点,要能从远处也能辨认出来； 在想要管理的地方做标示； 任何人都容易遵守，也容易更改； 易知正常与否，任何人都能看得出来； 有助于把作业场所变得明亮、整洁； 透明化、视觉化、标准化。,利器九目视管理看一看,三、目视管理的方法,定位法；标示法； 分区法；图形法； 颜色法；公告法； 方向法；地图法； 形迹法；备忘法； 透明法；监察法。,目视管理看一看,目视管理看

16、一看,四、安全标识,五、安全颜色红、黄、蓝、绿 红色：表示禁止、停止。机器设备上的紧急停止手柄、按钮及禁止触动的部位、火车上的紧急制动手柄都用红色表示，红色也表示防火。 黄色：表示必须当心、遵守的指令。 绿色：表示可通行的指示，说明安全状态，可以通行。车间的安全通道，人和车辆的通行标志等。 蓝色系显示勿动的基本色，用于除了担当者之外、不许他人随便操作的部位。诸如在标示修理中或停机部位的标志。 红色与白色间隔条纹的含义是禁止越过，黄色与黑色间隔条纹的含义是警告、危险。,目视管理看一看,一、对操作者的管理 开展岗位练兵，人人要达到本工种、本级别的应知应会的要求。 1、“三自一控” 2、 “三检制”

17、 3、“三工序” 4、“三不放过”,二、对设备的控制对策 设备使用实行定人、定机制度，操作人员须经考核培训合格发给操作证后，方准操作。 三好 “管好、用好、维修好” 四会 “会使用、会维护、会检查、会排除故障” 五纪律遵守操作规程，保持设备整洁，发现异常就处理，遵守交接班制度，管好工具和附件 三不下班安全隐患未处理好不下班；卫生不合格不下班；设备运转不正常不下班。 五严 交接班严格检查；正常巡回要严格检查；不放心设备要严格检查，天气变化要严格检查，设备修理后要严格检查。,三、对材料的管理 严格选择供应商，认真执行原材料标准，不合格的原材料和零配件不入库、不投产。严格执行代用材料审批手续； 按定

18、额使用管理好原材料、在制品，精心下料，降低消耗，节约能源。建立各种原始记录和台帐，搞好统计分析和报表工作。 四、对工艺方法的管理 1、认真执行“五有”：有产品图纸、有工艺文件、有质量标准、有检测手段、有原始凭证。 2、严格执行更改图纸、工艺文件的规定程序，手续齐全，任何人不得擅自修改。 3、做到“三按”：按图纸、按工艺、按标准生产 4、不断研究改进工艺，采用四新技术，提高质量和效益。,五、对检测设备和器具的管理 1、及时送检。确保在用量具完好准确，在有效使用周期内。 2、工卡量具摆放整齐，卡物相符、轻拿轻放，使用后必须擦油，量具盒内不得摆放杂物。不停车不准测量工件。 3、保持完好。量具必须保持完好无损，零件、附件无丢失。 4、确保量值统一。对产品质量进行有效的控制。,六、对环境的管理 1、人人坚持“五不走”。下班时做到：设备工装不擦洗保养好不走；材料、配件不堆放整齐不走；工具、吊具不清点摆好不走；原始记录不记好不走；地面环境不打扫干净不走。 2、地面平整，走道畅通。标志鲜明，窗明壁净，图表整齐，环境优美 3、各种设施排列整齐。横平竖直，一视成线，井然有序。做到垃圾入箱，铁屑废油入桶，不准乱堆、乱摆、乱放。,1、现状调查：抓住关键的少数，即抓主要矛盾 2、原因分析：一直分析到能采取对策措施为止 3、确定主要原因：步步缩小包围圈，集中力量 打歼灭战 4、制定对策：