组织架构设计项目建议书(公司).ppt

1、组织架构设计项目建议书,XXXX年XX月,背景 对客户具体需求的理解（需要解决的问题,目录,中国银行业组织架构发展的4个主要阶段，可以看出组织变革的周期越来越短，组织管理能力多样性和复杂程度越来越高，组织效率成为管理的核心,国家专业银行（1949-1982） 主要为国家政策提供执行支持保障,根据国家相关政策执行需要界定了中、农、工、建的不同职能边界 国有4大银行主要根据所履行职能建立了与政府部门对应的执行部门 主要履行管理职能 没有盈利要求 典型的职能型，金子塔的架构模式,主要解决政策执行,主要解决盈利问题,1,商业银行转型（1983-2000） 盈利性目标开始成为银行运行核心,在继续完成国有

2、银行相关职能的基础上，组织的盈利能力成为主要考虑问题 逐步按照市场和客户的不同构建对应的职能部门 风险、资产负债管理能力薄弱 金子塔的架构模式中开始按照商业银行的需要设置专业部门,2,现代商业银行（2000-2005） 为客户提供定制服务获取更高利润,随着管理学、组织经济学和银行管理学的发展为组织变革提供了理论基础 随着资本市场和科技（尤其是IT技术）的快速发展提供了组织变革的物质基础 客户的个性需求提出了发展要求 组织架构由职能向管道和矩阵模式过渡,主要解决专业化和精细化,主要解决混业经营,3,金融控股集团（2006-至今） 为客户提供全方位的金融解决方案,除传统银行业务外、资产管理、保险、

3、投资、租赁等职能逐渐强化 科技和IT按照业务战略单元（SBU）提供集中运营服务 风险、资产负债管理能力日臻完善 矩阵式的管理模式运行平稳,4,国际（内）活跃银行根据自身业务特点和客户对象基本形成直线职能、流程特征职能、职能特性流程和水平流程4种主流组织架构模式，目的是提升组织效率,直线职能型,具有流程特征的职能型,具有职能特性的流程型,水平流程型,组织架构设计的核心是提升组织效率，为客户提供个性化的产品和服务，达成上述目标的核心设计理念就是将职能式的金字塔结构重构成为以客户为核心，专业化和精细化的管道（条线）模式，载体是（准）事业部与区域管理结合的矩阵结构,世界上绝大多数银行都实施了组织架构的

4、变革与调整,传统模型,事业部模型,直到90年代早期,90年代中期,事 业 部,事 业 部,事 业 部,事 业 部,业务支持部门,本国,地区分行,职能 部门,职能 部门,职能 部门,职能 部门,90年代底至今,业务支持部门,事 业 部,事 业 部,事 业 部,事 业 部,事 业 部,事 业 部,事 业 部,事 业 部,本国,地区,地区,矩阵式结构,混合结构,国际化模型,本国,国外,按区域划分的组织架构，每个地区分行就像一个当地的小银行 各个分行各自为政，没有全面负责整个银行业务的部门,以客户细分/产品为基础的事业部结构 在各层级上均按事业部划分，包括总部和分行网点等,矩阵式结构在全球范围内采用事

5、业部的结构 混合结构将本国的事业部结构与国际区域化结构相结合,组织架构在演变过程中表现出职能型、事业部型、矩阵型、网络型等多种组织形式。职能型、事业部型、矩阵型是现行商业银行组织架构实践中的主要形式。组织架构正在从刚性向柔性、从金字塔型向流程型方向变化职能型组织,既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用,职能单位自成体系，横向沟通不畅，效率不高 职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝,优点,缺点,职能型组织,高级管理层,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,辅助性部门,经营单位,经营单位,经营单位,组织架构在演变过程中表现出职能型、事业部型、矩阵型、网络型等多种组织形式。职能型

6、、事业部型、矩阵型是现行商业银行组织架构实践中的主要形式。组织架构正在从刚性向柔性、从金字塔型向流程型方向变化事业部型组织,能把统一管理、多种经营和专业分工更好地结合起来，责、权、利划分比较明确，有利于调动积极性 以利润为核心，能够提高资源使用效率，保证获得稳定的利润 能不断培养出高级管理人才,需要许多高级人才来运作和监督事业部的生产经营活动 管理机构较多，管理人员比重较大，对事业部经理要求高 分权导致可能出现架空总行领导，对事业部的控制弱 各事业部相互间竞争激烈，可能发生内耗，协调困难,优点,缺点,事业部型组织,高级管理层,事业部A,事业部B,事业部C,辅助性部门,营销 销售 其它金融服务,

7、营销 销售 其它金融服务,营销 销售 其它金融服务,组织架构在演变过程中表现出职能型、事业部型、矩阵型、网络型等多种组织形式。职能型、事业部型、矩阵型是现行商业银行组织架构实践中的主要形式。组织架构正在从刚性向柔性、从金字塔型向流程型方向变化矩阵型组织,加强了横向联系，专业人员得到了充分利用 具有较大的机动性 促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰,人员受双重领导，有时不易分清责任,优点,缺点,矩阵型组织,高级管理层,辅助性部门,功能性责任,行业责任,I,II,III,IV,A,B,C,D,国际活跃银行（例如汇丰、花旗、德意志等）在管道（条线）管理的基础上设置战略事业部对客户细分的基础上

8、提供专业化服务，同时通过客户关系管理在后台整合后在区域层面提供跨条线的综合服务,管理结构同时注重一级和二级市场 2002年，整合公司与机构银行业务（CIB）与投资银行和市场（IB 分、支行机构设置。按照精简的原则设置分支行机构，分支行按照对应总行条线的原则设置部门或岗位; 管理条线设计：按照垂直化和专业化进行条线设计,零售银行体系,金融市场体系,风险管理体系,财务管理体系,支持保障体系,综合保障体系,审计监督体系,分中心,分中心,分中心,组织架构设计涵盖横纵两个纬度，横向关系是指总、分、支等各级机构；纵向关系是指各级机构之间的前中后台划分,组织架构框架设计完成后，需要根据价值链体系设计关键流程

9、，保证组织架构的运转,资源配置,业绩跟踪、监控及决策,业务开展及执行,组织绩效管理 及激励,战略规划,客户管理,交易处理,业务战略规划2,授信评审1,放款1,贷后管理1,产品 开发,市场推广及营销,销售,催清收与 不良贷款 处理1,客户服务,组织绩效管理及激励,科技规划,项目 / 服务交付,IT生产及运营,政策制定/风险承受胃口,制定风险衡量方法和风险限额,风险控制,计量分析,制定风险控制/对冲战略,回顾检验,修订政策,人力资源规划及控制,职业生涯 规划,招聘 / 调动,人才培训及 发展,薪酬及福利,员工激励考核,退休 / 离职,在流程体系构建中，需要考虑最优资源匹配流程体系，应设计配套的运营

10、模式,客户关系导向,业务产品导向,侧重于优化客户关系,侧重于为客户提供最好的产品,公司客户,损益责任由客户销售和产品事业部门共同承担 客户经理侧重于销售和服务 向客户经理事业部汇报 可能与分行在一起办公,损益责任由产品事业部负责 客户经理侧重于满足客户群的需求 可能会在客户和产品事业部之间起到一定的沟通协调的作用,职能,职能部门,职能,职能部门,公司客户,损益责任,负责项目,目录,总体计划（步骤、模块与时间安排） 步骤一（或模块一） 步骤二（或模块二） Xxxx 培训和知识转移 项目组织,组织架构设计的模块和阶段划分,关键流程设计,推广规划：可行性方案和指南,各级机构职责划分及描述手册,总行及

11、条线的KPI,约 4 周,阶段,子模块,高管层会议,启动会议,III. 规划,II. 目标设计,I. 诊断评估和基线调查,1,2,目标运营模式/目标组织架构设计以及运营模式设计,3/4,5,6,评估诊断结果,评估建议书未来组织模块,协调规划和最终交付成果,7,8,约 4 周,约 4 周,子模块1: 诊断评估与基线调查,评估业务战略 进行组织基线调查 了解各业务线 了解其它全行范围内的业务措施 进行组织效率调查（EFR,业务战略目标对组织和运营模式的启示 对银行的业务目标产生负面影响的在组织架构方面的主要问题 EFR调查结果 从之前的重组项目中总结的经验教训,目标,了解银行的组织和运营模式目前的

12、问题,团队,模块组,领导层/质量控制,顾问,主要任务,交付成果,诊断评估子模块包括EFR调查,首先确定优秀组织的关键动力,确定以人为本的组织绩效推动因素 包括两个维度：通过规范与动力（敬业度）实现业务目标 再确定推动规范与动力的因素,以寻找确定组织架构重新设计的依据,建立在对两个维度和高绩效关键推动因素的深入见解基础上 标准化的问卷设计针对以上所有这些动因，同时提供可比较结果的数据基础 可以进行比照分析，以发现与其它银行的差距,子模块2: 指导原则的解释与确认,收集国内以及全球的领先银行在组织结构方面的最佳实践案例 汇总经验教训，并制定与银行有参考价值的原则,与银行实际情况最相关的最佳实践经验

13、汇总 指导组织和运营模式设计的总体原则,目标,确定最佳实践案例，为银行组织架构的重新设计和目标运营模式作参考,团队,领导层/质量控制,顾问,模块团队,主要任务,交付成果,基于组织架构设计原则的银行实践,子模块3/4: 目标组织架构和运营模式设计,模块组,建立整个银行以及各主要领域的组织结构和运营模式的初步构思 与每个领域的业务领导人定期召开互动式的个别的工作会议 整合，建立总体结构 与高管层召开工作会议，评估新设计的最重要元素 最后确定设计方案,总行组织结构 （准）事业部组织结构 分支机构组织结构 各结构的职位 关系，不同单元的汇报线（总行，委员会，事业部，分行，前台和后台,目标,根据指导原则

14、和业务目标，设计银行的目标组织架构和运营模式,团队,领导层/质量控制,顾问,主要任务,交付成果,组织架构设计样本,样本示例 ：总行部门的核心职能（前台,样本示例 ：总行部门的核心职能（中台,样本示例 ：总行部门的核心职能（后台,2. 分行向零售银行汇报,3. 分行向财富管理汇报,1. 分行向渠道汇报,渠道,公司,零售（一般客户,理财,运营,分行行长向渠道汇报，不属于任何业务线 分行经理全权负责分行的每个业务发展,公司,零售（一般客户与理财,分行经理,个人金融,分行行长直接向零售银行汇报（包括一般客户和理财） 分行经理做为分行零售银行以及理财的业务负责人,公司,零售（一般客户,理财,分行经理,理

15、财,分行行长直接向理财汇报 分行经理侧重于理财和协调运营，帮助理财发展,运营,运营,消费金融,分行行长,公司,零（一般客戶,理财,分行行长,分行行长,理财,公司,公司,运营,运营,分行经理,短期解决方案，与目前银行情况相符,中长期解决方案，以银行重组为前提,样本示例 ：分支机构的汇报路线,样本示例 ：典型中小企业区域中心,地区中心经理,关系管理,产品服务,运营经理,产品服务助理,外汇,本地货币,客户经理助理,责任,获取新客户 客户关系的主要所有人 贷款重点，但也销售其它产品,一旦客户关系把贷款关系建立起来，交叉销售其它非贷款产品（即，公司卡,文件整理 数据输入/处理,检查文件的完整性 提交国际

16、银行部进行处理,客户接触的程度2,接触限于文件相关服务/需求,总规模,联系人/最频繁客户接触,非贷款产品客户接触,55 个团队 204 客户经理 18-59 /中心,9 产品服务员 17产品服务助理 3 客户经理团队: 2产品服务员 +2 客户经理团队 : +1产品服务助理 每中心 1-4产品服务助理,约3/ 中心,2-3/ 中心,子模块5: 关键流程设计,设计核心管理流程 制定目标流程图 举行研讨会来说明管理流程如何推动目标结构和运营,覆盖整个组织的核心管理流程的定义 主要管理流程的流程图,目标,设计核心管理流程来解释新的组织架构模型及其先进性,团队,模块团队,领导质量保证,顾问,主要任务,

17、交付成果,交付成果样本：治理计划和预算流程的开始点,说明推动整体性的企业规划与预算编列流程中重要角色 增加精密性及专业性的表征 提供分支机构需要的策略意见与指示，以开始草拟各自的业务计划 年初迄今的策略检视： 过去绩效的概述 同业发展的整体看法 业务面临的议题、重要的趋势 对新架构的设想： 本年3-4 个势在必行的策略 2-3 个的组织主题 量化的目标与目的： 总行相关的：股价（范围）、本益比、净值报酬率、每股盈余及每股盈余成长率 与分支机构相关的：净值报酬率、盈余 高层次目标的正当性： 历史资料 同业比较 投资人的期望 业务计划的架构 (标准化、制式化) 流程与重要里程碑 分支机构须参加规划

18、简报并着手撰写业务计划 一些表示信心与鼓励的喊话,收信人: 子公司总经理 发信人: 董事长 总经理 副本抄送:子公司董事长 主旨:2006年企业规划与预算编列流程的策略方向及指示 I本文件的目的 II过去数月的概况 III意涵、目标与目的 IV业务计划应包含的内容 V 下一阶段的工作,I,II,III,IV,V,策略备忘录,内容,交付成果样本：治理计划和预算流程,第 1 周,第 2 周,第 3 周,第 4 周,规划部,分支机构,资深主管,部门/ 事业群,财务处,8月,举行策略检视,企业规划与预算编列简报,整合、检视企业重要绩效指标与其它的绩效指标,整合与检视子公司的重要绩效指标及其它的绩效指标

19、,检视部门的重要绩效指标与其它的绩效指标,根据策略来分析达成进度，并归纳出建议事项,根据策略来分析达成进度，协助企业开发出建议事项,总经理与子公司总经理根据策略来检视达成进度，并支持建议事项,传达建议事项与决议 传达展开业务规划的指示 (业务计划套装文件 + 简报,内部讨论并传达建议事项,内部讨论并传达建议事项,协助分析绩效检视以及子公司开发建议事项,提供财务方面意见,重要里程碑/会议,绩效检视,协调企业规划部与子公司的互动；检视外部环境,A,参加企业规划简报,重大事件,1,3,2,描述职责划分 把每一实体的相关组织架构设计包装成手册,各个组织实体的主要职责划分描述（总行、分行、支行） 以便于

20、分发到各个实体的有关组织设计、职责划分、关键绩效指标的相关元素手册,目标,对职能及责任进行文文件记录, 以对各大范围的员工提供指导及教育,团队,模块团队,领导层/质量保证,专家顾问,主要任务,交付成果,子模块 6：各级机构职责划分及描述手册,交付成果样本：各级分支机构职责描述,交付成果样本：产品团队职责描述,理财,产品开发和产品改进 向客户经理和其它相关方介绍产品并提供培训 其它与产品不相关的工作 为面对客户的客户经理提供产品专业知识并推动产品的销售（仅涉及资金） （由地区中心的产品服务团队提供） 支持非贷款类产品的产品销售（积极推动产品的销售，不仅仅等待客户经理的请求） 现金管理产品安装和售

21、后维护,产品开发和产品改进 向客户经理和其它相关方介绍产品并提供培训 向客户经理提供销售对象和线索 不同产品的销售支持有细微不同（资金管理部在最不基本的资金产品方面与客户直接互动，现金管理专家处理售后安装和维护工作，贸易融资专家和客户经理处理较大规模的交易，理财直接为客户提供顾问服务） (仅仅针对现金管理) 产品安装和售后维护,资金,现金管理,每个产品团队的主要职责,产品开发,产品销售支持,售后支持,贸易融资,产品团队目前的职责,目标状态”的职责,需要确定明确的服务水平协议从而在公司和中小企业部门之间分配恰当的产品团队资源,子模块 7：总行和事业部（分支机构）关键绩效指标（ KPI,将组织实体

22、业务目标和管理流程的职责转化为衡量业务的关键绩效指标,以对业务进行考量,下列组织内部实体的关键绩效指标： 总行 事业部或分支机构,目标,定义各个组织实体的关键绩效指标,团队,模块团队,领导层/质量保证,专家顾问,主要任务,交付成果,交付成果样本：关键绩效指标（KPI）构造,战略/政策制定,计划设计和制定,职业发展管理,奖励,招聘和人员选择,继任人规划,培训和发展,员工关系/敬业度,人力资源信息体系/人力资源技术,Domain Areas活动族群,工作流程领域,供应商管理,流程管理/交付,数据分析和审核,与一线的关系管理,沟通/变革管理,技术开发,绩效管理,职位,人力资源负责人,所需经验,12,

23、所需教育水平,MBA,关键绩效领域,与银行合作确定合理的计划推进顺序，保证与银行转型时间表保持一致性 制定全面推行计划，包括试点活动 根据推广计划确定过渡时期的结构 获取高管层的确认,总体转型路线图对于银行整个组织结构和运营模式的影响 组织结构和运营模式推广计划 如果有需要，制定过渡期组织结构,目标,制定可执行的组织架构和运营模式的推行计划,团队,模块团队,领导层/质量保证,专家顾问,主要任务,交付成果,子模块8：推广计划:可行性方案和指南,交付成果样本：组织架构实施计划,初步时间表,0910,2008,7,8,9,10,11,12,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1,2

24、,12,公司事业部,1,零售事业部,1,人力资源,2,风险管理,财务管理,科技管理,启动总部建壳,产品和团队,规划总部 零售业务管理能力,选择一个或 多个机构进 行试点,准）事业部内部建立人力资源能力,明确高 级管理 人员,统一 管理风险 部门,根据设计的风险管理模式在不同业务条线进行实施或调 整,明确高级 管理人员,统一 管理财务 部门,不断加强以“价值管理”为导向的财务管理能力,调整科技组织及优化关键流程,在科技部建立SLA和成本管理机制,展开行业金融团队,设立产品研发、管理、营销团队,逐步网点和团队标准化,强化信用卡功能,实施公司（准）事业部 并不断监督和改进,实施零售事业部并不断监督

25、和改进,运营管理,规划总部层面建立独立的运营中心,根据服务水平协议等新的管理机制，管理总 部运营管理中心,不断规划其他运营管理职能 的集中,总行人力资源部整合集中进行人力资源管理,不断加强风险管理能力以适 应事业部运作及监管需要,不断加强财务管理能力为（准）事 业部运作提供决策支持,不断加强科技管理能力来支 持事业部运作,3,4,大型国有银行机构变革典型案例：中国进出口银行,项目动因 商业化改革：从国有政策性银行向商业银行转化，其中公司治理结构是核心，而组织架构是公司治理结构改革的核心 能力提升：强化金融专业人员工作平台,公司的解决方案 1. 整体评估：破除“官本位”，改变以单一行政职能为主的

26、机构体系，与国际活跃和国内先进银行进行标杆比较，同时匹配组织机构能力模型，形成系统的差距分析报告。 2. 目标架构设计：以客户为中心，依据“前、中、后台”分离的原则，兼顾风险、效率和成本，形成以条线管理为主的组织架构。 3.运营模式设计：根据政策性银行与商业银行业务种类、数量和额度的差异，设计了集中与分布相结合的模式 4.流程体系设计：按照业务和风险的要求，基于COSO技术框架，将管理、业务、控制和支持保障活动整合为4级流程体系 5.部门职责设计：根据流程体系，完成横纵两个纬度的部门职责（总、分、支和条线） 6.薪酬和绩效指标（KPI）：彻底转变传统组织部门的职能，从“管人”的权力部门转向培养

27、、开发、激励人的服务部门。在转变观念、转换机制上，形成KPI体系,改革理念 积极：国有政策性银行的商业化尝试。把银行办好，并最终促进企业和员工的共同发展是最终目标 稳妥：对方案进行积极试点 ，改革的动因是要充分发挥人的主管能动 评估：制定阶段性目标，保证整体方向的积极有效,全国股份制银行能力提升典型案例：民生银行,项目动因 核心能力提升：从以全员营销和执行能力，向专业化、精细化（财务和风险）要增长 目标调整：从强调规模向效益的转变,公司的解决方案 1. 整体评估：破除粗放式的规模增长，改变以单一传统银行业务为主的收益模式，参考国际活跃银行的混业经营模式，形成以金融控股公司为基础的系统差距分析报

28、告。 2. 目标架构设计：根据金融控股的要求，各个客户条线依据“前、中、后台”分离的原则，兼顾风险、效率和成本，形成专业化的组织架构。 3.运营模式设计：构建统一和共用的科技、人力和其他服务平台 4.流程体系设计：按照业务和风险的要求，基于COSO技术框架，将管理、业务、控制和支持保障活动整合为4级流程体系 5.部门职责设计：根据流程体系，完成横纵两个纬度的部门职责（总、分、支和条线） 6.薪酬和绩效指标（KPI）：保证公司战略的有效传导，各级机构和人员形成积极联动,改革理念 积极：在规模基本稳定的情况下，适时考虑从规范管理向精细管理的推进，打造民生核心竞争能力 稳妥：全行整体推进前，在广州分

29、行进行了公司条线、杭州进行了零售条线的试点 评估：目标明确，过程中产生较大震动，进展公司评价积极,城市商业银行机构吸收合并典型案例：吉林银行,项目动因 全省整合：将7家城市商业银行（城市信用社）以长春市商业银行为主吸收合并为吉林银行 整体上市：计划3年内整体上市 引进战略投资者：需要引进战略投资者，提升国际竞争力,公司的解决方案 1.战略澄清：明确吉林银行3年完成跨区、上市的战略目标，设计可以有效支撑业务发展和机构扩张的组织架构体系 2.整体评估：以第一批长春、吉林和辽源作为基础评估专业管理能力和管理平台，同时兼顾第二批进入机构及计划新设机构的建设。 3.目标和过渡组织架构设计：为了保证组织架构设计的顺利过渡，基于吉林银行财务、会计、风险和人力资源等层面存在的问题，在目标模式（3年）的中期设置过渡模式（1.5年），确保阶段目标的短周期和快见效 4.关键流程：对于核心价值链中直接创造价值、跨部门和基本缺失的流程进行识别和设计，保证组织的有效运行 5.部门职责：根据流程体系，完成横纵两个纬度的部门职责（总、分、支和条线） 6.薪酬和绩效指标