4.工程项目组织管理.ppt

1、第四章 工程项目管理组织,组织结构即组织的实体，是指表现组织内部各部门、各层级排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间的相互关系的一种模式,组织结构的设计原则,任务目标原则 分工协作原则 命令统一原则 管理幅度与管理层次统一的原则 集权与分权相结合的原则 职、责、权、利相对应原则 精干高效原则 稳定性与适应性相结合的原则,组织结构的基本形式,任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源、条件和所处的环境不同，导致他们的组织结构也会不同。组织结构从大类上可以按照从面向功能到面向项目的程度划分为：职能型、矩阵型、项目型和组合型四类,职能型,虚

2、线框表示参与项目活动的职员,职能型,优点： 项目成员可以同时从事项目工作和日常工作，具有两者之间协调上的灵活性 职能部门可以作为项目成员的“家”，使他们不用担心项目完工后的出路问题 职能部门可以为员工提供一个职业发展的良好平台 同一职能部门内的协调和沟通比较容易 同一职能部门内可以对自己专业领域内的问题作出迅速有效的反应,职能型,缺点： 项目经理是兼职的，权利很小 职能部门容易优先考虑日常职能工作，从而使项目工作得不到应有的重视；项目成员可能不把项目工作看成是自己的主要工作，从而消极地对待项目工作 与其他职能部门之间没有正式的项目沟通渠道，较难取得其他职能部门的支持 职能部门容易看重本部门在项

3、目上的利益，而忽视其他职能部门在项目上的利益,职能型,适用性： 一般承担专业较为固定，流程清晰的项目或专业化生产活动,项目型,虚线框表示参与项目活动的职员,项目型,优点： 项目经理拥有管理项目的全权； 所有项目成员都在项目经理的领导下，不存在双重领导的问题； 项目成员可以集中精力在项目工作上，而没有其他的工作来分散精力； 由于不需要职能部门的协商，决策速度较快； 项目成员在一起有利于项目团队建设。 简单灵活、易于操作 项目经理有较大的决策管理权； 项目经理与上层经理沟通方便，提高沟通效率； 团队成员专职，责任明确，团队精神得以充分发挥,项目型,缺点： 易造成资源的重复配置：每个项目都有一套独立

4、的班子 对关键技术人员的聘用时间过长：过早资源储备 易造成公司规章执行上的不一致：项目环境是封闭的 不利于项目与外界的沟通：项目与公司的其他部门之间有清晰的界限 缺乏一种事业的连续性和保障,项目型,适用性： 易适用于快速反应较高的项目，或者适合建设项目的现场作业管理,矩阵型,矩阵型,优点： 加强了各职能部门横向业务联系；克服了职能部门相互脱节、各自为政的现象 专业人员和专业设备得到充分的利用，能达到资源的最合理利用； 有利于个人业务素质和综合能力的提高； 具有较大的机动性和灵活性，能很好的适应动态管理和优化组合,矩阵型,缺点： 人员受到双重领导；出现问题难以查清责任。 决策效率低 当进行多个项

5、目时，资源在项目之间的流动容易引起项目经理之间的争斗,矩阵型,如何克服： 授予项目负责人与负责最终结果相对应的全部权力，保证项目负责人对项目的最有力控制； 项目负责人和职能负责人共同制定项目管理的子目标，确定职能管理的重点，拟订解决重大问题的方案，如有矛盾，提交上一级解决； 职能负责人不直接指挥项目里本部门的工作人员，只对其进行业务指导和管理业绩考评,矩阵型,适用性： 专门从事工程建设项目管理或承接工程建设项目建造的企业，同时承担若干项目的管理或实施（如工程咨询公司、监理公司、工程总承包企业、总承包商等）。 进行一个特大型项目的管理或建造。（此项目可以分成若干相互独立、互不依赖的小项目,矩阵型

6、,弱矩阵,项目经理的角色更像一个协调者或联络员，而不是项目经理,虚线框表示参与项目活动的职员,矩阵型,平衡矩阵,项目经理,组织承认设置项目经理的必要性，但是项目经理对于项目和项目资金不能全权支配,虚线框表示参与项目活动的职员,矩阵型,强矩阵,项目经理,拥有项目型组织的许多特征，拥有相当大权限的全职的项目行政管理人员,项目经理,项目经理,项目经理主任,虚线框表示参与项目活动的职员,组织结构对项目的影响,2020/12/11,上述组织结构是不是项目实施的组织结构,问题,项目团队定义,与一般的团队比较，项目团队具有的四大关键特征,目标性,临时性,开放性,多样性,项目团队是由一组个体成员为实现一个具体

7、项目的目标而组建的协同工作队伍,项目团队的创建与发展的几个阶段（塔克曼团队建设模型,修整阶段,项目经理部的组建,项目经理部【construction project management team】 是施工企业为了完成某项建设工程施工任务而设立的组织。 由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的 组织机构。 项目经理部，也就是一个项目经理（项目法人）与技术、 生产、材料、成本等管理人员组成的项目管理班子，是一 次性的具有弹性的现场生产组织机构。项目经理部不具备 法人资格，而是施工企业根据建设工程施工项目而组建的 非常设的下属机构,建立项目经理部步骤,根据项目管理规划大纲确定项目经理部的

8、管理任务和组织结构； 确定项目经理部的组织设置； 根据项目管理目标责任书进行目标分解与责任划分； 确定人员的职责、分工和权限； 制定工作制度、考核制度与奖惩制度,2020/12/11,项目经理责任制是指以项目经理为责任主体的项目管理目标 责任制，用以确认项目经理部与企业、职工之间的责、权、 利关系。它是以工程项目为对象，以项目经理全面负责为前提 ，以项目目标责任书为依据，以创优质工程为目标，以求得项 目产品的最佳经济效益为目的，实行从项目开工到竣工验收交 工的一次性全过程的管理,项目经理负责制,项目管理目标责任书,组织与项目经理部之间的责任、权限和利益分配。 项目设计、采购、施工、试运行等管理

9、的内容和要求； 项目需用资源的提供方式和核算办法； 法定代表人向项目经理委托的特殊事项； 项目经理部应承担的风险； 项目管理目标评价的原则、内容和方法； 对项目经理部进行奖惩的依据、标准和办法； 项目经理解职和项目经理部解体的条件及办法,项目经理的责、权、利,项目管理目标责任书规定的职责； 主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理； 对资源进行动态管理； 建立各种专业管理体系并组织实施； 进行授权范围内的利益分配； 收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收； 接受审计，处理项目经理部解体的善后工作； 协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作,参与项目招标、投标和合同签订； 参与

10、组建项目经理部； 主持项目经理部工作； 决定授权范围内的项目资金的投入和使用； 制定内部计酬办法； 参与选择并使用具有相应资质的分包人； 参与选择物资供应单位； 在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系； 法定代表人授予的其他权利,获得工资和奖励； 项目完成后，按照项目管理目标责任书规定，经审计后给予奖励或处罚； 获得评优表彰、记功等奖励,项目经理的职责,项目经理的权限,项目经理的利益,返回,2020/12/11,1）有利于明确项目经理与企业和职工三者之间的责、权、利、效关系。 2）有利于项目规范化、科学化管理和提高产品质量。 3）有利于运用经济手段强化对项目的法制管理。 4）有利于促进和提高企业