公司KPI指标考核 文档

1、绩效管理,KPI,指标考核,您将了解如下内容,?,我们在考评中存在的问题,?,绩效考评是什么,?,为什么要进行绩效考评,?,绩效考评的内容,?,绩效考评的程序,?,绩效考核的条件,?,绩效考评的结果运用,?,绩效考评的方法,KPI,指标评价,?,KPI,指标分解,?,员工,KPI,体系建设,?,考评结果与薪酬重组,前期组织中的考评问题罗列,?,企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有具体规,范，绩效管理没有方向和效果；,?,绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，,各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任；,?,组织、部门、个人目标脱节，无法实现组织绩效、团,队绩效和个人绩效的联动；,

2、?,绩效考评指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关,注和对员工行为的引导，同时没有将考评结果正确运,用，以致于互不重视；,?,绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成,为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效作,用的发挥。,绩效考评是什么,?,绩效考评：针对有一定素质的员工围绕职位的,应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中,的业绩行为表现，通过用系统的方法、原理来评,定和测量员工在职务上的工作业绩和工作效果。,?,绩效管理：绩效管理是指管理者与员工之间就,目标与如何实现目标的问题上所达成共识的过程，,以及帮助员工成功地达到目标的管理方法以及促,进员工取得优异绩效的管理过程。,为什

3、么要进行绩效考评,谁应该晋升,谁应该降薪,谁应该得到奖金,谁应该进行调动,奖励与惩罚,晋升与降职,调薪政策,建立员工认同的标准,解决内部管理问题,为什么要进行绩效考评,谁适合做什么工作,谁需要补充基础知识,谁需要学习新的知识,员工职业路线,能力特点,能力提升,帮助先进持续发展、鼓励落后者前进,员工发展问题,为什么要进行绩效考评,企业策略问题,员工对工作不负责任,好的员工流失,员工工作效率低下,当一天和尚撞一天钟,员工责任感,企业核心凝聚力,工作效率,员工目标与企业目标保持一致,8,绩效考评的内容,绩效考评四要素,工作业绩,效益评价,岗位能力,工作态度,绩,勤,德,能,绩效考评的程序,考评准备过

4、程,考核进行过程,考核标准调整,考核结果运用,考核程序,绩效考核的条件,计划预算、工作计划、岗位职责、业绩跟踪、业绩评估、,绩效考核和薪酬之间的关系,绩效考核的作用,?,奖酬依据；,?,岗位调整依据；,?,绩效反馈，共商绩效目标；,?,企业文化建设；,?,员工职业生涯设计的依据；,?,规范性、指导性。,业绩考核结果运用,绩效结果管理,人事训练,薪资管理,任用管理,晋升管理,专案验证,拟定员工,发展计划,组织发展,的依据,关键业绩指标,KPI,?,概念：,KPI,（,Key,Performance,Indication,）即关键业绩指标，是通过对,组织内部工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效

5、的若干关键指标,体系的一种目标式量化管理指标。它把企业的战略目标分解为可运作的,远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。,?,KPI,是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。,?,KPI,法符合一个重要的管理原理,“,二八原则”在一个企业的价值创造,过程中，存在着,?尰?尰,的规律，即,20%,的骨干人员创造企业,80%,的价值；,而且在每一位员工身上,二八原理,同样适用，即,80%,的工作任务是由,20%,的关键行为完成的。因此，必须抓住,20%,的关键行为，对之进行分析和衡,量，这样就能抓住业绩评价的重心。,关键业绩指标（,KPI,）是推动公司价,值创造的驱动因素,关键业绩指标是,1,、

6、对公司战略目标的分解，并随,公司战略的演化而不断修正,2,、是能有效反应关键业绩驱动因,素的衡量参数,3,、分定量指标和定性指标两大部,分。其中定量指标部分包括财,务指标和服务,/,经营运作指标。,定性指标包括与岗位职责及业,务发展战略相一致的软性参数,等。,4,、是对关键重点经营行动的反映，,而不是对所有操作过程的反映,5,、由高层领导确定并被考核者认,同的,关键业绩指标能,1,、使高层领导清晰了解对,公司价值最关键的经营操作,的情况,2,、使管理者能及时诊断经,营中的问题并采取行动,3,、有力推动公司战略的执,行,4,、为业绩管理和上下级的,交流沟通提供一个客观基础,5,、使经营管理者集中

7、精力,于对业绩有最大贡献的经营,活动中,关键业绩指标,KPI,建立关键业绩指标体系遵循的原则,1,、,目标导向,：,把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全,局的观念来思考问题；,2,、指标设定相对稳定：即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应,有较大的变动；,3,、,可衡量：指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量,；,4,、可操作性：关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标,都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。,5,、,简单明了：关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。,企业目标分解步骤,董事会,总经理,部,门,1,部,门,2,部,

8、门,3,岗,位,1,岗,位,2,岗,位,3,战略,公司目标,部门目标,岗位目标,部门目标,检验,岗位目标,检验,公司目标,检验,结束,Y,Y,Y,N,N,N,公司,部门,岗位,企业目标分解形成的,KPI,KPI,的抽取与分解,：,（图一）,根据企业目标分解，形成企业业务重点及企业级,KPI,内容如下,图示：,业务重点,技术创新,市场领先,销售实现,利润增长,客户服务,人员配备,信息,化建设,企业级,KPI,与市场战略,一致性,市场份额,销售任务,完成,资产利,润实现,投诉响应,员工素质,集成性,要求,核心技术,销售网络,有效性,销售增长,实现,净利润,增长,及时性,内部员工,满意度,信息提供,

9、及时性,产品策划,有效性,品牌推广,发展要求,销售毛利,率要求,服务,质量,人力资源,系统流程规,范管理质量,内部客户,满意度,企业目标分解形成的,KPI,（图二）,确定部门和人员配备,KPI,分解（举例）,企业,KPI,技术创新,市场领先,人员配备,信息化建设,部门,KPI,新产品开发,市场份额、,品牌推广,内部资源管理,信息化要求,员工,KPI,产品开发,适销率,市场拓展目标,达率成率,项目工作成果,满意度,(,品牌企划、推,广活动,),部门员工流失率、,人员编制控制率,信息化建设程度、,信息标准化维护和,及时性完善、,系统和网络故障次数,员工个人业绩评价指标体系,?,（一）业绩考核对象的

10、确定,：,业绩考核对象主要是企业高级管理人员，包括总经理、部门总监、部门经,理等关键岗位。,在现代企业理论中，一般员工被称为“依赖性资源”，企业的核心资源即,企业的高级管理人员被称为“唯一性资源”。,核心资源在通常情况下具有不可替代性，这些资源一旦离开企业，企业的,其他资源就会无法发挥正常作用，从而导致企业价值的减少。,而一般人力资源,属于从属地位，属于合作性资源，不可替代性弱，这些资源离开企业，只会导致,他们自身价值的减少。,员工个人业绩评价指标体系,1,、,营销总监的个人工作绩效评价指标体系,（举例）,效益类指标：,1,）财务类指标：部门费用预算使用率、销售回款达成率、销售费用使用率、,销

11、售毛利率、应收账款呆死账率；,2,）业务类指标：市场拓展目标达成率、产品库存率,岗位类指标：,企业文化建设任务达标率、提交经营分析类报告误期率（含绩效报告）、,部门员工流失率、本部门被投诉次数（含下级员工越级投诉）,岗位说明书（举例）,职位说明书,制定日期：,岗位名称,营销总监,所属部门,营销中心,岗位编制,1,直接上级,总经理,直接下级人数,岗位级别,职位概要,：规划并推进市场营销战略与策略，实现公司各项年度经营指标,工作内容,?,制定年销售预测及实施计划；,?,制定营销中心的成本费用控制计划及利润达标计划；,?,制定竞争策略、服务及产品与价格政策提案；,?,参加下季产品的设计规划讨论会，并

12、提出建议；,?,参加产品开发过程中的定稿、定板和定样会，并提出建,议；,?,根据销售分析报告及市场反馈信息发出产品的追单生产,或停产指令；,?,制定加盟,/,联营政策；,?,制订业务员的佣金提取政策及结算办法；,?,统筹协调所属部门经理完成指定工作目标；,?,主持营销部门会议，有效加强下属各部门及跨部门间的,有效沟通；,?,参加公司决策及协调、部门例会的各种会议；,?,评估本中心部门经理工作表现，；,?,审阅、分析商品销售相关报表，及时采取改进措施；,?,审核新店开发的计划和方案；,?,建立加盟客户及地区经销商长期培训管理制度；,?,组织制定各加盟店、直营店的营运管理规范事项；分析,市场及行业

13、竞争对手的相关信息；,?,部门内部人力资源管理工作；,?,制定和完善部门内部工作体系及评价标准；,?,制定本部门预算，上报相关部门进行审批；,?,本部门内的企业文化建设；,?,完成领导交办的其他工作。,绩效标准,?,年度销售计划达标率,?,销售回款达标率,?,销售费用预算使用率,?,销售毛利率,?,应收账款呆死账率,?,本部门被投诉次数（客户满,意度）,?,客户投诉解决速度,?,促销活动效果率,?,部门目标达成率,?,销售增长率,?,市场拓展目标达成率,?,产品库存率,?,企业文化建设任务达标率,?,部门员工流失率,?,部门全勤率,?,提交销售经营类分析报告误,期率（含绩效考核报告）,考核目标

14、与岗位职责的区别（举例）,职,能,职责,考核目标（即目标值）,财务人员,?,融资及财务预算管理,?,准备报告,?,预算,?,财务费用减少,10%,?,每月,5,日提交月财务报告,?,对超过,5%,的所有费用变化，进行调查,研究并提出报告,采购主管,?,整理采购定单和申购单,?,订货,?,保证准时发货,?,在接到申购单后,1,天内整理完毕并开成,订单,?,5,天以内订货,?,98%,按发货日期发货,绩效责任书表头,考核,项目,序号,指标名称,（公式表达）,目标值,考核,权重,考核期,奖惩说明,绩效,评核类,1,部门预算费用使用率,N,次,/,月,40%,月度,2,销售回款达成率,85%,50%,

15、月度,。,绩效责任书,责任年度：,编制日期：,责任人姓名,考核主管姓名,岗位名称,营销总监,岗位名称,总经理,所属部门,营销中心,所属部门,总经理办公会,基本及福利工资比例,40%,岗位工资比例,20%,效益工资比例,40%,全责月工资标准：,年薪标准：,基本及福利薪资根据考勤情况计算发放；岗位薪资、效益薪资按员工履行岗位职责情况考核计发；,岗位,责任类,1,本部门被投诉次数,（含下级员工越级投诉）,N,次,/,月,40%,月度,2,提交销售分析类报告误期,率（含绩效报告）,100%,50%,月度,。,员工个人业绩评价指标体系,1,、,总务部经理的个人工作绩效评价指标体系,（举例）,效益类指标：,办公水电汽费用预算使用率、运输费用预算使用率、固定资产购,置预算费用率、行政费用降低率；,岗位类指标：,企业文化建设任务达标率、提交相关报告误期率（含计划预算、,绩效报告）、部门员工流失率、本部门被投诉次数（含下级员工,越级投诉）,考评结果与薪