员工开发与培训

1、1,员工开发与培训,2,海尔用人观念,人人是人才，赛马不相马 先造人才，再造名牌 部下素质不高不是我的责任，但提高不了部下的素质就是我的责任。 帕列托8020法则：关键的少数制约着次要的多数。 搭舞台，发挥每个人的潜能 去研究机制而不是研究具体的人 人是开发和使用出来的，而不是管出来的,3,为什么越来越多的企业关注培训,企业竞争的本质是人的竞争： 据调查82%企业总经理认为企业员工技能明显不足； 几乎100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力； 不断变化的环境： 对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍,4,竞争的压力： 随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世界市场上

2、竞争力的下降，以及对组织再造和转型的要求，人们对组织学习的兴趣日益增长。许多组织的高级管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要,5,员工对培训的态度的改变,从追求“终身就业饭碗”到追求“终身就业能力”； 多学一些东西，就多一条出路； 职业生涯发展的要求； 融入企业的手段之一,6,小故事,在一个漆黑的晚上，大老鼠带着小老鼠出外觅食。正当一群老鼠准备在一家厨房的垃圾桶中大吃一顿时，突然传来猫的叫声。老鼠四处逃命，但大花猫穷追不舍，终于有两只小老鼠被大花猫捉到啦。大花猫正要吃老鼠，突然从垃圾桶后传来凶恶的狗吠声，令大花猫手足无措，狼狈逃命。 这时大老鼠从垃圾桶后面走出来说：“我早就对你们说，多学一

3、种语言有利无害啊,7,小案例,麦当劳的管理人员95%要从员工做起。每年麦当劳北京公司要花1200万元用于培训。麦当劳在中国有3个培训中心，老师都是公司有经验的营运人员。餐厅部经理以上人员都要到汉堡大学学习。 培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳的人才体系像棵圣诞树，如果你能力足够大，就会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成为一个分枝，总有升迁的机会,8,第一节 员工培训概述,9,培训与其他人力资源管理职能之间的关系 ： 1.与人力资源规划的关系 人力资源规划包含培训，并指导培训的有效实施；人力资源规划的实施需要培训作保障，如人员配置计划和人员接替与继任计划就需要以培训为前提,10,2.与工作分析

4、的关系 通过工作分析对工作职位进行的工作描述和由此形成的职位任职资格条件为培训需求分析提供了便利，而培训则为企业进行组织结构和工作职位的重新设计做了铺垫,11,3.与招募甄选的关系 人员招募与甄选的质量高，则人员与职位相匹配，培训的压力就会大大减轻； 为员工提供较多的培训机会，能够形成对应聘人员的吸引力，从而能够吸引更多优秀的人才，招募的效果就好,12,4.与绩效管理的关系 绩效考核结果是培训需求评估的重要信息来源；培训能够改进员工的工作绩效，也是其最根本的目的,13,5.与薪酬福利的关系 培训能够提高员工的知识与技能，改善工作绩效，带动员工报酬的增加，间接对员工产生激励作用，提高工作满意度；

5、培训也已成为企业的一种福利形式,14,6.与劳动关系和员工关系管理的关系 培训能够使员工对企业文化产生认同感，对劳资双方关系的改善有很大的影响；培训还可以改善员工之间的人际关系，减少摩擦，培养团队意识，创造有利于员工发展的人际环境,15,一、培训开发的概念,是指公司有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动,包括知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为,16,1.培训开发的对象是企业的全体员工 2.培训开发的内容应与员工的工作有关，应当全面 3.培训开发的目的是要改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效 4.培训开发的主体是企业，应由企业组织实施,17,二、培训中常见的误区 1、仍然把培训看作

6、管理成本，未真正树立把培训作为投资的理念。 现实中，培训只是企业在效益好时的一种“面子”工程，或者说是企业的“锦上添花”工程；当效益下滑或资金紧张时，培训经费就成了“泥菩萨过河”，随时都会被削减甚至一刀砍掉。 实际上培训是对人的投资，有着比财、物投资更高的回报,18,2、培训缺乏明确的目标。 主要表现在培训工作好大喜动，动辄大牌讲师、知名高校、出国学习等。什么内容明髦，就做什么培训。 当培训目标不明确的时候，培训工作做得越多，成本消耗越大，而培训对企业贡献越小，管理者就会不满意,19,3、认为只有基层员工需要培训。 不同人员培训的具体内容 操作人员：针对操作人员特定的知识和技能进行培训，包括具

7、体的生产技术和技能,20,管理人员：管理素质以及专业化的管理技能。 决策人员：决策素质的培训，包括授权、洞察力、驾驭力、计划能力、决断能力以及一些具体的决策技术和工具,21,组织内不同层次人力资源的培训,22,4、新进员工自然而然会胜任工作 较长时间内很难提高工作绩效 使员工缺勤率、离职率居高不下,导 致,23,5、培训时重知识、轻技能、忽视态度 知识获取得快，但知识遗忘得相对也快。与知识相比，技能的获取虽然较慢，但一旦掌握了技能就不易失去。 再就是是建立正确态度的重要性，一旦态度正确，员工会自觉地去学习知识、掌握技能，并在工作中运用。 所以，应该：在培训中以建立正确的态度为主，重点放在提高技

8、能方面,24,1、企业文化的培训 1）企业文化精神层次的培训： 参观厂史展览、或请先进人物宣讲企业传统、请企业负责人讲解企业目的、企业宗旨、企业哲学、企业精神、企业作风、企业道德。 让新员工清楚地了解：企业提倡什么，反对什么，应以什么样的精神风貌投入工作，应以什么样的态度待人接物，怎样看待荣辱得失，怎样做一名优秀职工,三、员工培训的内容主要包括哪些,25,2）企业文化制度层次的培训： 组织新员工认真学习企业的一系列规章制度，以及与生产经营有关的业务制度和行为规范等等。 在学习的基础上组织新员工讨论和练习，以求正确地理解和自觉地遵守这些行为规范,26,3）企业文化层次的培训： 让新员工了解企业的

9、内外环境、厂容厂貌，部门和单位的地点和性质，企业主要产品、商标，以及声誉，及其反映的企业精神和企业传统。 通过企业文化培训，使新员工形成一种与企业文化相一致的心理定势，以便在工作中较快地与共同价值观相协调,27,2、能力的培训 1）技术技能的培训： 不论是管理人员，还是普通工人，都要进行技术技能的培训。来自一个领域的工程师在进入另一领域时，也必须接受新领域的培训,28,2）人际关系能力培训： 几乎所有职工都是某个工作群体的一员，每个人的工作绩效多多少少都依赖同事的通力合作，这就需要学会理解，学会人际之间的沟通，减少彼此间的冲突。 通过培训，使职员之间建立协作精神以公司为家的集体主义精神,29,

10、3）解决问题能力培训： 这种培训计划可包括加强逻辑推理能力，找出问题，探讨因果关系，以及挑选最佳解决问题的办法等技能的培训。 这种解决问题的能力具体又体现为七种素质：发现问题、分清主次、诊断病因、拟定对策、比较权衡、作出决策、贯彻执行,30,3、员工态度的培训 通过员工态度培训，建立起公司与员工之间的相互信任关系，培养员工对公司的忠诚，培养员工应具备的精神准备和态度,第二节 培训的实施流程,32,一、培训需求分析,是指在正式运作培训活动之前，采用一系列相关的方法和技术，对企业的发展状况和员工的资质水平进行系统的调查分析，从而确定出具体的培训内容、培训对象、培训方式的过程,33,培训需求原因 法

11、规、制度 基本技能欠缺 工作业绩差 新技术的应用 客户要求 新产品 高绩效标准 新的工作,需求分析结果 受训者要学习什么？ 谁接受培训？ 培训类型 培训次数 购买或自行开发培训项目决策 借助培训还是选择其他人力资源管理方式,需要哪些培训,谁需要培训,培训需求分析过程,1、设定培训目标 管理目标：根据需求确定选择培训目标 适应性培训、纠正性培训、提升性培训、前瞻性培训等。 课程目标：学会操作一台新机器；学会使用一个新软件；以及在什么时间内应该达到什么样的效果。 需细化为,培训设计,35,工作数量提高：例如提高机器装配速度；提高文件处理速度等； 工作质量提高：降低废品率、提高合格率等； 工作效率改

12、善：生产环节衔接、运行有效、部门协调等； 工作成本节约：销售成本下降，管理开支下降，或节省人力等,36,2、员工培训准备 第一，员工是否做好了培训的个人准备 学习能力：具备学习的基础 学习态度：态度是否端正 学习信心：是否有学习的信心 学习动机：学习愿望是否迫切 第二，是否具备学习的条件和环境 是否存在环境约束，有资金、时间保证 能否得到上级、同事、家人及周围环境的支持,37,3、培训师的选择,对培训者的要求： 第一，良好的品质，包括关心、创造、勇气 第二，完备的知识 第三，丰富的经验 第四，有效的沟通，包括良好的表达能力 根据培训目标和内容选择培训师，例如内部培训师或外部培训师,38,两种渠

13、道选择培训者的利弊比较,企业应根据具体情况选择培训者，一般来说，通用性的培训可以从外部选择培训者，而专业培训则需从内部选择培训者,39,4、教学管理：包括培训教材、方式、手段、进度、考核方式、学员管理等 5、场地选择：舒适、安静、空间足够大，色彩、房间结构、椅子、光线、照明、便于活动等 6、培训时间表：时间安排,40,二、培训的实施,在企业人力资源管理部门的组织下，由培训教师实施培训,41,三、培训效果评估,反应层面,评估层面,评估内容,评估方式,受训者对培训的满意度； 受训者对培训的建议,问卷、面谈、学员参与配合情况,实施条件,评估时间,培训结束时,知识层面,受训者的知识、技能、态度、习惯等

14、方面有多大程度的提高与改善,考试、现场演示、讨论、角色扮演,培训结束时培训结束后半个月,行为层面,受训者是否应用培训所学于工作？ 受训者的行为有何改进,绩效考核,课程适用性； 赢得主管的配合与支持,培训结束时下一个考核周期,结果层面,培训为经济效益的提高产生多大贡献,质量、数量、利润、投资回报率等指标考核,课程体系的完善； 培训评估数据库的建立与完善,半年/年度视数据采集周期定,42,第三节 培训与开发的方法和类型,一、传统的培训方法 二、现代科技培训方法 三、团队建设法,43,就是培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识,要求】 -讲授内容要有

15、科学性，这是保证讲授质量的首要条件-讲授要有系统性，条理清晰，重点突出-讲授时语言要清晰，生动准确-必要时运用板书-培训师与受训者要相互配合，这是取得良好的讲授效果的重要保证,传统培训之讲授法,44,优点】 -有利于受训者系统地接受新知识-容易掌握和控制学习的进度 -有利于加深理解难度大的内容 -可以同时对许多人进行培训,缺点】 -讲授内容具有强制性-学习效果易受培训师讲授的水平影响 -只是培训师讲授，没有反馈-受训者之间不能讨论，不利于促进理解-学过的知识不易被巩固,45,传统培训之视听法,就是利用幻灯、电影、录像、录音、电脑等视听教材进行培训，多用于新进员工培训中,要求】 -播放前要清楚地

16、说明培训的目的 -依讲课的主题选择合适的视听教材 -以播映内容来发表各人的感想或以“如何应用在工作上”来讨论，最好能边看边讨论，以增加理解 -讨论后培训师必须做重点总结或将如何应用在工作上的具体方法告诉受训人员,46,优点】 -由于视听培训是利用人体的视觉、听觉去体会的一种培训，所以比讲授或讨论给人更深的印象。并且教材内容与现实情况比较接近，不单单是靠理解，而是借助感觉去理解 -生动形象，所以也比较容易引起受训人员的关心和兴趣 -视听教材可反复使用，从而能更好地适应受训人员的个别差异和不同水平的要求 【缺点】 -视听设备和教材的购置需要花费较多的费用和时间 -选择合适的视听教材不太容易 -受训

17、人员受视听设备和视听场所的限制,47,选择一名有经验的员工对受训者进行关键行为的示范、实践、反馈和强化，以达到培训的目的,要求】 -管理者要确认受训者（学徒）具备对某一操作过程的基本知识-培训者（有经验的人）让员工演示这一过程的每一步骤，并强调安全事项和关键步骤-资深员工给学徒提供执行这一过程的机会，直至每个员工认为其已能安全且准确地完成工作过程了,传统培训之学徒制,48,优点】 -受训者（学徒）在学习的同时能获取收入，由于师带徒的培训时间持续长，学徒的工资会随着其技能水平的提高而自动增长 -培训结束后，受训者往往被吸纳为全职员工 【缺点】 -师带徒只对受训者进行某一技艺或工作培训 -由于新技

18、术的变化，许多管理者会认为学徒们只接受了范围狭窄的培训而不愿雇用他们 -师带徒培训的员工也会因只接受某种特定的技能而不能获得新技能或技能难以适应于工作环境的变化,传统培训之角色扮演法,设定一个最接近现在状况的培训环境，指定参加者扮演某种角色，借助角色的演练来理解角色的内容，从而提高主动地面对现实和解决问题的能力,要求】 -宣布练习的时间限制 -强调参与者实际作业 -使每一事项都成为一种不同技巧的练习 -确保每一事项均能代表培训计划中所教导的行为,50,优点】 -有助于训练基本动作和技能 -提高人的观察能力和解决问题的能力 -活动集中，有利于培训专门技能 -可训练态度仪容和言谈举止 【缺点】 -人为安排-强调个人 -容易影响态度、不易影响行为 -角色扮演的设计 -角色扮演的实施,51,传统培训之案例分析法,这是利用书面材料或影片，将实际或想象的情况，用相当详细的方式描述出来。 它的重点是对过去所发生的事情作诊断或解决特别的问题，它比较适合静态地解决问题,52,优点】 -它提供了一个系统的思考模式 -在个案研究的学习过程中，接受培训可得到一 些有关管理方面的知识与原则 -有利于使接受培训者参与企业实际问题的解决 -正规案例分析使