生产计划与物料管理

1、1,生产计划与物料管理,2,上海赛强SQS公司是一家系咨询和培训为一体的专业公司，主要从事四个方面的咨询和培训服务，分别为体系认证咨询（ISO9000、ISO14000、TS16949、ISO22000、ISO13485、OHSAS18000、TL9000、AS9100、GMP、 SA8000等），产品认证咨询（CE、UL、CSA等），体系培训（内审员培训），管理咨询（生产现场培训、质量成本培训、班组长培训、JIT精益生产培训）等 。,赛强公司简介(SQS),3,课程大纲,生产排程常见问题 制造业生产计划的模式 排程要领与演练 生产异常的分析与改善 生产线平衡技巧与改善 物料管理实务 物料储存

2、和防护 如何进行物料库存控制,4,第一章:生产排程常见问题,市场的变化：,加工制程,产品,物料,市场/供大于求,需求个性化,频繁变化,难/不可预测,规格品种多,换线频繁,规格品种多,交期短,速度快,交期短,小/无库存,易缺断料,小/无库存,低价/更高质量,高质量,质量成本交期,质量成本交期,5,具体来说：,1.订单交期短； 2.换线频繁,进度落后； 3.紧急(插单)订单多； 4.产品设计开发变更频繁； 5.欠料频繁发生； 6.制程不良品多 7.人员、设备或模具不足； 8.排程技巧不佳,产品漏排、错排； 9.产能不足,外包困难； 10.未建立产销制度，产销协调困难。,6,销售与生产运作流程图,订

3、单,销售部,生管部,物料需求,人力需求,制造命令,人事部门,采购部门,制造部门,产品/工艺图 材料表 生产程序单 机器负荷表 人力记录,人工、机器设 备计划 材料需求计划 工作进度计划 前期准备工作,7,产销协调,产销管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。着眼点是交期准时及品质稳定。 订单的协调过程即各相关部门分担责任的过程，通过对订单进行评审，以确保交期、品质。,8,产销协调方式,客户,销售部门,生管部门,制造部门,订单下达 交期回复 订单通知 交货期确认/通知 交期变更通知 交期变更协调/确认 制造命令 生产变更通知,9,定期产销协调会议制度,资料准备 会议检讨内容,销售部门,1、销售及业 务

4、状况； 2、出货状况 及客户要求。,生产管理部门,1、生产计划及生产异动 状况； 2、产能负荷状况； 3、物料需求及进料状况。,其他部门,有关人员、设 备、材料 等产销事项。,1、上一周产量报告； 2、产量差异原因及分析； 3、下一周生产预定活动状况及协调事项； 4、业务动态情况及协调事宜。,10,综合性产销计划表,销售别：内销 外销 编制日期： 年 月 日,说明：1、计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次； 2、计划安排量通过产销协调会决定。,11,订单评审 订单评审表 产品分类 A:重点产品 B:一般产品 C:二线产品 客户沟通,解决急/插单常用方法,12,案例分析：生管之死 大山公司

5、是月产值超过500万美元的家具制造厂，最近因订单增加20%，接单后，每天都有问题，不是质量问题，也不是人员不足，而是排单、插单、急单一直很多，常有加班赶工，或大量托外加工，成本增加，又交期总是延误，造成业务极度不满，向总经理报告，生管疲于应付，生产部主管也不很支持属下，终于不支而去职-生管之死。,13,其公司组织是：,您如何诊断此案？ 如何解决插单的问题？,总经理,品管,资材,生产,业务,技 检,物 采,组 生,立 管,料 购,术 验,14,制订计划的两大前提条件：,产销协调 合理的组织架构,15,第二章:制造业生产计划的模式,生产计划的内容,1、生产什么东西产品名称、零件名称； 2、生产多少

6、数量或重量； 3、在哪里生产部门、单位； 4、要求什么时候完成期间、交期；,16,生产计划的任务,1、要保证交货日期与生产量； 2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率； 3、作为物料采购的基准依据； 4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平； 5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。,17,生产计划的种类,18,制造业生产计划的基本模式,1.计划性生产模式： *少样多量，专用制程设备。 *规格、式样、交期，大部分由生产 者决定。 *先产后销，预测比较准确。 *项目工程，高科技产品居多。,3.混合式： *针对同规格但多家不同客户产品（半成品或成品）-计划性 *针

7、对可提供订购（月、季、半年或年）计划之大客户或每月均会订购 客户之品号-计划性 *其它订单式,2.订单式生产模式： *多种少量，泛用设备 *客户决定规格、式样、交期居 多 *先销后产，预测不易 *消费产品，工业用产品居多,19,生产相关计划要点,产品开发计划 考虑样品的试制与 小量的试制，产品开发 的进度是日程计划安排 的重要组成部分。,途程计划 从途程计划中可知 产能负荷状况，使日程 计划安排更切实际。,人员计划 现场作业人员的掌 握，须由现场主管负责， 生管只依编制加以计划 安排，但应考虑出勤率。,负荷计划 在动态当中寻求企 业产能与负荷的平衡与 统一。,库存计划 可调整长短期订单 及季节

8、性产销变化，是 生产计划中极主要的部 分。,出货计划 依交期的优先次序 编制，是生产日程安排 的目的，生产活动配合 的目标。,用料计划 依生产日程计划安 排，库存情况等而编制。,外协计划,20,途程计划,标准途程（SOP） 1、加工顺序的作业及内容； 2、装配作业的顺序及零配件构成； 3、加工作业所需的人员及技能； 4、加工作业所需的机器设备（工具、 模具）及其能力。,标准工时（ST） 制程别标准作业时间 （含准备及换模时间）,标准材料表（BOM） 使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等,其他条件 加工批量、生产场所、制程分类、 日程的有限顺序等。,途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分

9、别设定,21,途程计划的编制,“途程计划表”须对下列内容进行规范: 1、加工工序的顺序； 2、各工序的作业内容； 3、各工序的标准时间； 4、各工序使用的机器设备、必要的工具； 5、各工序必需的作业人员及技能要求； 6、所需材料规格、尺寸等； 7、缓急顺序； 8、其他必要事项。,22,途 程 计 划 表,23,负荷计划,负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。 为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。,24,生产能力的掌握,能力（人/机）=1个月开工日数每天平均实际

10、工作时间开工率人员或机械（台）数 人员开工率=出勤率（1-间接作业率） 机械开工率=开机率（1-故障率）,25,案例,某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责计划： 客户订单明细表：,26,产品别、机械别负荷,说明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械 机械配置：甲3台、乙1台、丙2台 机械能力（单机） =25(天) 8(小时/天) 90%=180(小时),基准能力: 甲机械=3180=540(H) 乙机械=1180=180(H) 丙机械=2180=360(H),27,机械别、制程别负荷,28,负荷、生产能力分析调整 负荷、生产能力累计表,100,200,300,400,500,6

11、00,540(能力),360(负荷),180,242(负荷),135(负荷),360(能力),A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）； B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）,甲 （3台）,乙 （1台）,丙 （2台）,29,负荷与能力计算演练,某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责计划： 客户订单明细表：,30,产品别、机械别负荷,说明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械 机械配置：甲2台、乙1台、丙1台 机械能力（单机） 交期内工作25天，每天8小时，故障率10%,基准能力: 甲机械= (H) 乙机械= (H) 丙机械= (H),31,机械别、制程别

12、负荷,32,月份生产计划的拟定,月份生产计划，虽不只限于一个月的期间计划，但无论计划期间是一个月或是三个月的，都必须每月拟定，以应对可能出现的： 1、产品的变更； 2、库存的调整； 3、销售计划的修订； 4、生产能力的变化。,33,案例：月份生产计划表,拟定部门:生产部 日期:2007年3月25日 期间:2007年4月至2002年6月,批准日期: 审核: 编制:,34,销售别、产品别生产计划表,销售别：内销 外销 日期： 年 月 日 共 页第 页,说明：1、生产计划周期：36个月； 2、编制日期：每月25日提出； 3、批量：订单号、计划批量。,35,生产日程计划体系,生产计划,月生产计划,周生

13、产计划(制程别) (作业日程表),日生产命令(作业别) (生产日程表),出货计划,基准日程,1.标准工时表 2.途程表 3.产能负荷分析表,(生产计划) (生产日程) (制造日程) (操作日程),36,标准产能： 计算标准产能之前应先计算出标准工时，标准工 时之计算以下介绍两种简单易行的方法： （1）.历史数据法； （2）.秒表法：其基本原理是利用秒表测算每道工序的作业 时间，再经一定的技术处理即可得出该道工序的标准工时。标准工时净作业时间宽放时间 如属单机作业，则标准产能直接以工作时数 标准工 时即可； 如属流水线作业，则首先找出流水线中最长之标准工 时， 再以工作时数最长之标准工时即可。

14、自 检：如何计算生产节拍？,37,设备效率损失,故障损失 工程变换、调整损失 开工/暖机损失 速度低下损失 不良、修整损失 停工损失,38,设备综合效率OEE的计算 (Overall Equipment Effectiveness) 设备综合效率=时间开动率X性能开动率X合格品率 时间开动率=净运行时间/运行时间 性能开动率=实际生产数量/理想生产数量 合格品率=合格品数/总投料数 案例：某设备净运行时间1小时，理想生产数量为3000件，实际生产数量为2500件，合格品为2200件，设备实际运行时间为70分钟，求设备综合效率？,39,价值 稼动时间 (E),品质损失,净稼动 时间 (D),性能

15、损失,日历天(A),稼动时间(C),1.计划保养,2.生产调整,停机损失,3.设备故障,4.制程故障,5.固定损失,6.非固定损失,7.工程不良,工厂总合效率时间稼动率性能稼动率良品率,8.再加工,工作时间(B),停止损失,设备健康状态的标识-设备总合效率,40,生产日程表,部门： 月 日至 月 日 日期： 年 月 日 共 页第 页,41,日程计划的类型,一、同一产品的生产总量做连续生产安排,42,二、同一产品的生产总量做分批次生产安排,43,二、同一产品的生产总量做每日都生产的安排,44,基准日程日程计划的标准,一、基准日程的目的 基准日程是为使作业能按预定日完成，应该要在何时开工、何时进行

16、、何时完工的一种标准。这是一种日程标准。标准地确定自订货至加工，最终成品形成为止所需的工作日数。,45,二、基准日程的构成,基准日程,加工日程,宽裕 辅助 主体作业时间 辅助 宽裕,46,基准日程表,开始日 完工日,主生产计划MPS,主生产计划不是对最终项目的需求预测 主生产计划是对最终项目的供应描述 主生产计划用来控制MRP系统中所有的其他计划,什么是主生产计划,主生产计划MPS,编制主生产计划的目的 按公司的目标控制MRP系统的所有其他计划 接收反馈信息 作为编制粗能力计划的依据 把生产和市场需求结合起来 控制MRP系统的敏感性,主生产计划MPS,客户需求,主生产计划MPS,稳定的主生产计

17、划,主生产计划MPS,经营规划,生产规划,主生产计划,物料需求计划,能力需求计划,主生产计划MPS,经营规划： 经营规划是企业的总体目标,是企业的战略规则 包括企业的产品研发.市场占有率、销售收入、利润等,特别是要在财务和经济效益方面作出规划 他是以后各个层次计划的指导,主生产计划MPS,生产规划： 生产规划是体现企业经营规划的产品规划大纲,是他通过主生产计划调节将要生产、采购的物料量和在制品量 生产规划的目标,包括平衡生产率和控制库存量和未结定单量 谁对生产规划的输入负责 计划展望期多长 确定计划临界,再次临界内的任何改变都会付出很昂贵的代价,主生产计划MPS,外部定单,预测,销售定单,MD

18、S,当前生产状况,需求汇总,MPS,装载,RCRP 粗能力平衡,MRP,BOM,采购信息,车间在制品信息,采购指令,车间指令,CRP能力平衡,库存信息,主生产计划MPS,相关基本概念 时段（Time Period）。时段就是时间段落、间隔或时间跨度，划分时段只是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量，以固定时间段的间隔汇总计划量、产出量、需求量，便于对比计划，从而可以区分出计划需求的优先级别。,主生产计划MPS,时区(Time Zone)与时界（Time Fence） 某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系,主生产计划MPS,某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系,时段：1 2

19、3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 50台 60台 30台 40台 15台 35台,时间顺序,需求时界,计划时界,某时刻,主生产计划对象,面向订单设计（ETO） 面向订单生产（MTO） 面向订单装配（ATO） 面向库存生产（MTS）,面向库存生产 MAKE TO STOCK,应用十分普遍，可以提高生产效率 预测准确性低，订单不稳定，交货期短，明显的季节性（淡旺季），生产弹性大，材料存货和成品存货以及车间库存偏大，要进行促销活动，是这种类型企业的特征。 生产主要由MPS决定，MPS本身调整频率较高，保持MPS的稳定性意义重大 典型行

20、业：啤酒、日用消费品行业,面向订单生产 MAKE TO ORDER MTO,应用较普遍，提高生产效率、平衡生产压力 采购周期长，制造周期较短 根据客户订货合同组织生产，预测准确度相对较高，MPS在于平衡生产负荷 典型行业：手机及其配套产品，标准定型产品,面向订单组装 ASSY TO ORDER,应用需求紧迫，具有提高生产效率、降低库存双重意义 采购周期长，制造周期较短 产品成系列，有各种变型，根据合同选择装配，MPS主要指导远期材料采购 典型行业：汽车配件，机械和金属加工行业,面向订单设计 ENGINEERING TO ORDER,应用紧迫程度一般 通用中间产品为关注重点，同时对关键配件意义重

21、大 采购周期长短均有，根据客户要求专门设计，制造周期相对较长 典型行业：锅炉，散热器，工程及个性化产品行业,混合型 - 金字塔型产品结构 HYBRID,应用需求急迫 调度生产能力平衡为主要目的，包括产品系列结构比例调节和淡旺季平衡 典型行业：黑白家电，电脑硬件行业,混合型 - 倒金字塔型（多品种小批量） HYBRID,应用需求急迫。 同金字塔型。 典型行业：金属加工，石油化工等行业,生产过程和计划方式,设计 采购 制造 装 配 发运,生产过程和计划方式,ETO MTO ATO MTS,设计 采购 制造 装配 发运,生产能力,生产过程和计划方式,ETO MTO ATO MTS,设计 采购 制造

22、装配 发运,生产能力,库存,生产能力,ETO MTO ATO MTS,设计 采购 制造 装配 发运,生产能力,库存,生产能力,库存,生产能力,生产过程和计划方式,生产过程和计划方式,70,同时接到10个订单，您依据什么原则排订单？ 1).交货期先后原则； 2).客户分类原则; 3).产能平衡原则; 4).工艺流程原则。,还有其他的方法吗？,第三章：排程要要领与演练,71,优先管制： 排程是否正常运作； 存货在制程中是否正常、充足； 零件能否依生产计划采购。 作业员能否达到标准的生产率，使装配线均衡； 优先管制：（Priority Control）为一项优秀的生产管理 与控制工具，它以优先率建立

23、工作之优先级。,72, 优先管制的前提数据： 作业前置时间； 订单规定的时间； 作业标准工时。,优先率 =,至发生需要的天数（接到订单日到完成日）,工作所必需的天数,73,采购作业前置时间：10天 订单规定的时间3/1-1/1= 42天（工作日）， 作业标准工时：6000/110 55天 此一订单： 优先率= = 0.65 符合排程= 1.0 超前排程1 落后排程1,74,优先管制表,优先管制制度极具弹性，可根据人员、机器故障或存货发生改变时，应及时重新计算优先率调整生产命令（也可对业务接单，交期审查提供依据）。,75,优先率排程演练： 案例： 1）产品A订单量2000PCS，标准产能8H14

24、人1机为96PCS。 订单交期12月5日 物料仓存够500PCS，其余1500PCS采购需10天。 2）产品B，订单量5000PCS，标准产能8H26人2机为600PCS。 订单交期11月30日 物料采购需10天。 3）产品C，订单量600PCS，标准产能8H18人2机为75PCS。 订单交期12月5日 物料采购需12天,76,4）产品D，订单量900PCS，标准产能8H9人1机为130PCS。 订单交期12月9日 物料采购需9天 5）产品E，订单量10500PCS，标准产能8H19人2机为150PCS。 订单交期12月15日 成品仓存够5000PCS，其余物料采购需8天 注:公司拥有68员工

25、,6套机台 如何排定生产计划？（今日11月12日）,77,1.计算优先率：,）,（,20,78,优先率管制表,备注,79,2.初步分析： 总计至效货天数= 28+15+20+22+28 = 113天 总工作天数= 31+18+20+16+45 = 130天 总实际加工天数=总工作天数 总采购天数 = 130（10+10+12+9+8） = 13049 = 81天 不足天数= 11381 = 32天 必须考虑加班（4h/天）可增加天数= 总实际加工天数（加班后）= 81+40 =121113天（计划可行）,40,2,81,1,80,3.生产计划初排：,81,分析如下：12h /天,5,.,天,8

26、,12,单,=,-,=,=,天）,实际需工作日,(-3.5,21,24,2,450,5500,150,5000,10500,E,B单 实际需工作日=,=6天7天(余1天),5000,75,3,2,A单 实际需工作日=,=14天12天(-2天),C单 实际需工作日=,D单 实际需工作日=,5000,600,3,2,5000,96,3,2,5000,130,3,2,=5.4天10天(余4天),=5天14天(余9天),82,83,设有五位客户在本周一交付其订单，排程资料如下:,E 1 2 0+1=1 C 2 7 1+2=3 A 3 5 3+3=6 B 4 6 6+4=10 D 6 9 10+6=16

27、,工作,处理时间 （天）,到期日,流程天数,n 项工作在一部机器上的排程:,84,所谓的生产异常，是指因订单数量变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。,第四章:生产异常对策,85,生产计划难以发挥作用的原因,1、不重视生产计划 2、作业技能的缺乏 3、闭门造车，凭感觉 4、职责不明、要求不严 5、缺少配合 6、资源短缺,86,生产异常的掌握,建立异常情况及时呈报机制； 设定异常水准以判断是否异常； 运用目视管理以迅速获得异常信息； 设定异常表单以利异常报告机制运作； 会议检讨，以使异常问题凸显； 定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常

28、。,87,月度生产作业滚动计划 采用每月一次编制三个月的方法，编制月度生产作业计划。即：第一个月为实施计划，第二个月为准备计划，第三个月为预测计划。如图所示：,上 中 下 旬 旬 旬,上 中 下 旬 旬 旬,上 中 下 旬 旬 旬,上 中 下 旬 旬 旬,上 中 下 旬 旬 旬,1月 2月 3月 4月 5月,实施计划,准备计划,预测计划,实施计划,准备计划,预测计划,预测计划,准备计划,实施计划,88,4M变更如何实施及处理 如果是订单变更引起如何处理 案例1：新辉塑胶厂车间刘小云班长正在做0087订 单，突然生产主管张锐下令要求马上停止0087订 单生产，改做新接的0091订单，作为刘班长，

29、他 应该如何处理？,89,生产进度落后的措施：,1、增加人力或设备： 增加瓶颈工序的人力与设备。 招聘临时工。 2、延长工作时间：延长工作时间，进行双班制或三班制。 3、改进制造流程：生产技术人员设计一些夹、治具，改善制程，提高效率。 4、委外加工：将一些订单进行外发加工。 5、协调出货计划：由销售部门与客户协调，适当延迟交货期。,90,进度控制可分为以下几方面 事务进度控制：从接到客户后，进行销货计划的协调、生产计划的编排、物料的分析、物料的请购、物料的订购等事务进度控制。 采购进度控制：接到物料控制部门人员的请购单后，进行供应商选择、比价、议价、采购、跟催等采购进度控制（包括外发加工的时间

30、内控制）。 进货检验进度控制：物料进厂后进行检验与试验，遇有异常情况在限定的时间内完成。 生产进度控制：生产时的进度，由制造部门管理人员不时反馈给计划部门人员，用以适当调整进度。,91, 常用的进度控制工具有： 各种图表：可绘制折线图、柱状图等图表在看板上，可随时掌握各方面的进度，加以控制。 各类报表：如利用生产日报表、周报表、月报表可对日、周、月的生产进度进行掌握，利用采购进度控制表对采购进度加以控制。 各种进度控制箱：如采购跟催箱，按日期分成31格，将当天要跟催的事务放入当天的格中，按日跟催，生产进度控制同样也可使用这种方法。 电脑系统：如建立起MRP/ERP电脑系统，能自动生产各类进度控

31、制的表格和图表，如采购进度表、生产进度表等，对于进度控制就更为方便了。,92,提升生产效率及降低浪费的重要法宝：平衡改善方法 均衡（Line Balancing）是进度的重要保证，也是根本解决浪 费问题的法宝。在100个环节中，存在一个环节效率低下， 那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题，也会 造成一系列的浪费。 平衡生产线的注意点： 关注瓶颈工序的工序改善； 合并相关工序； 作业时间少的工序分解安插到其它工序。,第五章: 生产线平衡技巧与改善,93,94,生产线平衡改善方法： 1找出加工时间最长之前三道工序，加工时间 最短之工序，进行分析； 2充分运用ECRS法则： 删除Elim

32、ination、合并Combination 、 调整Rearrange 、简化implification。,95,平衡生产线范例：,改善前的工序,改善后的工序,96,生产线改善前平衡率的计算： 各工序的总时间 人数循环时间 =20+10+30+25+10+5+15+5 8 30 平衡损失率=1-平衡率=1-50% = 50% 生产线改善后平衡率的计算： =20+18+22+22+15+20 6 22 平衡损失率=1-平衡率=1- 88.6 %= 11.4 %,= 50%,= 88.6%,100%,平衡率=,100%,97,第六章:物料管理实务,98,1、仓库物料管理的重要性,物料占企业成本50

33、70,物料占企业成本5070,99,2 仓库物料管理的职能,*适时 (Right Time) -在要用的时候,很及时地供应物料,不会断料。 *适质 (Right Quality) -进来的物料或发出使用的物料，质量是符合标准的。 *适量 (Right Quantity) -供货商进来的数量能控制适当，这也是防止呆料很重要的工作。 *适价 (Right Price) -用合理的成本取得所需之物料。 *适地 (Right Place) -使距离最短能达到最快速的供应;使部门距离最短,能最快速的发料。,100,存货的功过,存货大海,连续改进,缓冲存货,存货是万恶之源 存货是我们离不开的魔鬼,101,

34、3、仓储管理基本技能,自 检： .仓库空间不够怎么办？ 储位规划 提供存取货品的位置依据； 利用电脑处理分析； 迅速依序存储或拣货； 避免货物乱放堆置； 方便盘点。,102,仓库场所布置八大原则,最短的运输距离 物料容易进、出仓库； 物料储存方便； 适宜的工作环境和贮存环境； 具备充分的安全条件； 易于搬运 ； 易于盘点； 扩充货仓的弹性；,103,物料分类基本原则 一、 一致的原则: 所有分类之基准,必须符合逻辑之基本原则 . 二、 互斥的原则: 各分类必须相排斥,凡能归入某类者仅能归入该类, 避免重复. 三、 周延的原则: 各分类必须包括分类之一切物料,不能归入某一类者, 定可归入另一类,

35、避免遗漏.,104,按使用状况分类,直接材料 与产品的使用量成正比，通常列于BOM中。 间接材料 产品看不到，而是间接的对产品制造有帮助的消耗性材料。,105,按型态分类,素材 指原材料之未加工材料 成型材 如零件、组合件等已加工材料。,106,物料管理的基础BOM,107,物料清单BOM 物料系统内最原始的物料依据. 一个产品,它的物料构成相当复杂,为了每批产品在生产时能有明确的用料依据,并作为备料之基准,每个产品应建立物料清单.,108,增强严密性,料账管理需求,报表管理一致,信息传递准确,电子化的需求,为 什 么 要 编 码,物料编码,109,物料编码,其它特性:如加工芯数,颜色,长度,

36、电线,金属,110,物料储存的六原则 面向通道摆放便于物料在仓库内移动和取出； 先进先出的原则防止货物因保管时间过长而发生变质和损耗等； 周转率对应根据物料进货发货的不同频率来确定货物的存放位置。,七：物料储存和防护管理,111,物料储存的六原则 同类归一相同或相类似的物料存放在相同或相近的位置，便于分拣和查找； 重量、形状对应便于搬运和安全作业； 五五堆放五五成行、五五成方、五五成包、五五成堆、五五成层；方便物料的数量控制、清点盘存。,112,物料堆放方法,充分利用货仓空间： 立体化应用，使用叉车等增加物资堆放 六号定位法： 物料编号、订单号、库号、仓位号、货架号、层号 托盘化管理法： 成盘

37、、成板、成地叠放和运输。,113,物料变质与防护 氧化（五金塑胶类产品的变色等防护：储存在干燥、通风、散热和低温的地方）； 锈蚀（金属及合金产品等防护：储存在干燥、通风的地方）； 霉烂与虫蛀（食品类、木制品、纸制品、皮革类、纺织类等控制仓库温湿度和虫害防护）。,114,物料霉变的五种防护方法 化学药剂防霉如使用硝基苯甲醛、环氧乙烷的粉末或片剂等； 气调防霉腐密封、降氧、充气等； 低温冷藏防霉腐； 干燥防霉腐； 其他方法如紫外线等。,115,危险品储存的八注意 储存地选址； 专柜专人管理； 警告标志； 明确标识； 分区分类储存； 堆放高度要求； 搬运、装运控制；应急措施等。,116,MSDS材料

38、安全数据表 温度度以下 泄漏演习等。,危险化学品管理要点,117,物料的有效期管理 于标识单注明生产日期； 于文件中规定物料保存期限； 定期进行检查。,118,物料标识的分类, 产品标识 检验状态标识 追溯性标识 指示性标识,119,指示性标志 依据包装物内商品的特性，指示储运过程中的作业人员，进行安全、合理操作要求的图像及文字的特殊记号。 GB191-2000：包装储运图示标志，一共有十七种标志，白纸黑字。,120,危险性标志是用来表明包装物内的商品属于哪一类危险品及危险程度的标志，通常用图像和文字来表示。 危险性标志有爆炸品、有毒品、剧毒品、 腐蚀性物品、氧化剂、自燃物品等18种。 具体参

39、见GB190-85。,危险性标识,121,122,4、现场 5S 管理与 5常法 1、整理（Seiri）； 常组织 2、整顿（Seiton）； 常整顿 3、清扫（Seiso）； 常清洁 4、清洁（Seiketsu）； 常规范 5、素养（Shitsuke）。 常自律,123,1、先进先出的仓储管理： 运用强迫式“定期移仓法”处理； 运用标签达成先进先出目标； 运用颜色管理法提示先进先出； 运用电脑条码方式严密控制先进先出。,八、如何进行物料库存控制,124,2、物料ABC分类法,“重要的少数，不重要的多数”在库存控制上的运用，抓“重要的少数”是关键。 ABC分类就是对物资进行统计，排队和分类以找

40、出管理重点的科学方法。,125,物料ABC分析法,（1）分类 A类：品种小，资金占用比例大。 品种5-10%，资金约占60%。 B类：介乎A、C之间的物资。 品种20-30%，资金25%。 C类：品种繁多，资金占用比例小的物资。 品种60-70%，资金占15%。,126,ABC分析表,127,如何对A、B、C三类物料进行存量控制,128,3、物料库存控制,持有成本,订货成本,Q*,订货数量 (Q),成本,货物本身的成本,总成本,如何确定最佳订购量,129,订购点=安全存量订购前置时间耗用量 例如:如果材料的安全存量是200千克,订购前置时间为10天,每天耗用量为20千克,则订购点为: 【200

41、(2010)】千克=400千克。 安全存量： 首先决定各料品的订购点及订购批量标准，再运用账务手段随时查核，如发现库存量已低于订购心点，立即订购已设定的定量料品。,130,安全库存量的计算,安全库存量K 最大订货提前期 需求变动量,K：安全系数,需求变动量：统计数据资料较少时,（yi-y）2 n,yi：各期需求量实际值 y ：各期需求量实际平均值 n：三个月的数据则n 为3,131,安全系数K值表：,132,安全库存计算练习,某种物料在前三个月度的使用量如下:,此种物料允许的缺料概率为4.5%，采购周期为9天 请计算此物料的安全库存量？,133,双堆法： 将安全存量从物资库存中分出来单独存放。

42、当库存量降抵已达订购点那一堆时，即行提出订单订购。,定量库存控制方法,134,4、存货控制,仓库管理必须帐、物、卡、证相符。 帐：物料总帐 物：储存在库的物料 卡：物料管制卡。 证：出入库的原始凭证。,135,物料总账,任何存货管制都少不了总账，总账记载了全部原料、制成配件、制成品级所有消耗性资料之数量。 它能够提供物料是否已有储备，应否添购及盘存的现值等等的资料。,136,物料总账有如下功能。 使人对现有存货量一目了然。 使人注意存货水平，具有警示作用。 作为核计存货数量的依据。 各项存货之现值。,137,物料管制卡,与物料起桥梁作用，方便物料信息的反馈，实现帐上有料，料上有帐、直观明確，方

43、便物料的收、发工作，方便帐目查询工作，方便盘点工作。,138,物料管制卡,139,物料进销存报表范例 日期：07年03月15日,140,呆料给企业造成的损失 物料储存-总的损失为20%-24%/年,5、呆滞料管理,141,呆料是怎样形成的？ 1、客户取消订单或减少订单量； 2、市场变化造成滞销； 3、安全库存量不合理； 4、设计变更或设计错误所致； 5、账务不准； 6、采购原因 7、超领物料等。,142,超量领料的后果： 1物料库房数量虚假。 2生产现场物料损耗严重。 3形成虚假的物料需求。 补领料差异分析追踪： 1制程不良，造成用料浪费（重制）。 2进料不良，加工前发现，更换用良料。 3针对

44、补料，建立严格的审批程序，并建立起统计分析制 度，配合奖惩制度实施。,143,标准化与物料品种压缩,物种压缩的效益 库存减少 产品开发速度加快 效率提高 更符合敏捷生产的要求 物种压缩的方法 标准化 零件、工具和工艺的通用化,物种多样化是利润的杀手！,1993年尼桑公司生产汽车 110种散热器 300种烟灰缸 437种仪表盘 1200种车内地毯 6000种不同的紧固件,呆滞料的防治：,144,物料品种压缩的效益,产品,部件,零件,-39%,-74%,-78%,76,48,330,85,4500,990,145,物料品种压缩的实践,Intel公司针对20000种印制电路板和计算机零件，通过通用化

45、方法构造了一张含500种零件的“优选”零件表，把2000种“轴类”零件（电阻、电容和二极管）减少到35种。 新大洲摩托车 标准紧固件从79种降为23种，规格从408种减少到263种 非标准紧固件由3大类360种压缩到8种 每年直接检测费用降低213.4万元，设计图纸可以减少300多张,146,供应商数目变化,福特公司: 从5.2万家=0.5万家 公共电力与煤气服务公司:与1500家供应商解约 Scott航空公司:800加=500家以下,147,呆滞料的防治： . 料账准确； . 运用精确的MRP系统； . 进行周密的设计变更ECN管理； . 更理性的采购策略与更严密的订购管制； . 严格执行仓

46、储的先进先出管理； . 执行定期有效的呆料处理管制； . 纳入绩效考核、奖惩。,148,呆滞料的处理： . 与友厂换料； . 退回原供应厂商； . 再加工转做其他规格的料项； . 拆用，再加工变成次级品； . 报废。 呆料绝对是“必去之而后快”，起早处理越有利,149,6、库存周转率 销售额不变，当库存一增加，周转就会减缓，当库存减少，周转就会加快。在相同的资本下，周转快，企业的获利就随之上升。 “库存周转率”，是衡量企业获利能力的重要尺寸。 如何评估库存周转率？ 与其它同行业公司相比较。 参考过去的实绩。 不同时期相比以作评估。,150,物料周转率计算公式：,物料周转率,=,当期材料使用金额,(期初库存金额+期末库存金额)/2,成品周转率,=,年度销售金额,年度内成品库存金额,周转天数,=,365天,物料/成品周转率,151,库存周转率计算,某种物料年初库存金额为：120万元 年末库存金额为：150万元 一年中共使用此种物料860万元 请计算此种物料的库存周转率是多少？