家政服务公司的商业模式及其模式创新

1、盈利模式,?,传统的家政服务公司（简称家政公司）,大多属于中介公司，是在供方（家政服,务员）和需方（客户）之间提供牵线搭,桥的服务，每达成一笔业务，从客户方,收取一定的中介服务费作为收入来源。,传统的家政服务商业模式,的缺点,?,第一：无法化解服务风险，服务纠纷众多。,?,家政服务往往要到客户家里进行贴身服务，这意味着,客户与服务员之间会有一些服务风险，首先是客户对服,务员的服务质量的认可风险，然后是对一些照看小孩、,老人的安全风险，最后是客户的财产毁损风险，日常生,活中，我们会听到、遇到许多关于此类纠纷的事情。客,户逐渐意识到家政服务风险的问题，倾向于用法律武器,来合同来规避服务风险，这其实

2、是把风险转移到家,政公司，家政公司为了规避这一风险，往往不得不采取,合同、押金、使用熟人等手段，所以我们看到许多家政,公司用的都是当地人，就是出于“出了事跑不了”的想,法，但这却会造成服务员成本较高的问题。,?,第二：家政公司提供的价值单一，无法锁定客户和服务,员，无法形成规模。,?,大多数家政公司是面对家庭提供中介服务，如介绍保姆、,介绍日常卫生、家务服务员等，他们为客户家庭提供的,是服务员信息以供客户挑选，但客户往往在与服务员见,面后却直接和服务员签订口头或书面合同，绕开了家政,公司，因此，家政公司无法对下游客户提供特殊的价值,以锁定下游客户。,?,同时，大多数家政公司与上游服务员都是一种

3、松散的,合作关系，家政公司无法为上游服务员提供除介绍客户,外的价值，因为家政公司无法锁定上游客户，他们为服,务员提供的工作机会有限，服务员对家政公司的忠诚度,仅是一个工作机会而已，这样一来，以传统商业模式运,营的家政公司既锁定不了下游的客户，也锁定不了上游,的客户，往往形成不了规模，这也是大多数家政公司都,是夫妻小店的缘故。,?,第三，盈利模式单一，利润空间日益减小。,?,传统的家政公司盈利模式是通过向需方客户收取一定,的中介服务费，其收入来源单一，经营收入随季节、市,场需求大幅波动，同时由于进入门槛极低，竞争非常激,烈，中介服务费日益降低，大多数家政公司利润很薄，,部分难以持续经营下去。,?

4、,随着人们生活水平的提高，以及“4+2+1”家庭（双方,父母,+,夫妻,+,小孩）的日益增多，对家政服务的需求将会,越来越多。,?,为了解决以上问题，我们提供以下方案，基本可以解,决上述三个问题，也可能会对家政行业走向正规化和规,模化产生推动。总结起来是：在价值链中引入原本不存,在的当地妇联，利用四方之间的三份合同来规避大部分,服务风险，以会员制和增值服务锁定下游客户，以公司,化运作锁定上游家政服务员，从偏远地区聘用合适的服,务员以降低成本，集中服务于高端客户和大客户，收取,会员费和服务员管理费来保证运营收入的稳步增长。,与传统的家政公司相比，,这种商业模式具有以下创新性的,差异：,?,第一：

5、引入了原本不在家政服务价值链上的当地妇联，并,且重新定义了价值链中各个参与者的角色与关系，从而回,避大部分的服务风险。,?,偏远农村地区有大量家政服务员资源，公司从这些地区选,择有一定文化、有过相关经验的女服务员，其成本比北京,当地的服务员要便宜,40%,左右，但是公司并不直接去找服,务员资源，而是与当地的妇联合作，让他们负责初步筛选,和品行调查，如果合适的话，推荐到家政公司，家政公司,看中后，当地妇联需要深入了解服务员的住址和家人，并,和服务员家庭签订一份协议，该服务员承诺将会服从公司,的管理并且赔偿任何对公司造成的损失。,?,同时，当地妇联与这家公司签订一份协议，承诺通过他,们介绍的服务员

6、如果出现服务失误和造成财产损失，当地,妇联要承担完全责任。,?,?,最后，公司在为客户服务时，与客户签订服务协议，承,诺如果公司的服务员出现失误或造成财物、人身损害，,公司将承担所有责任。,?,这种四方之间的三份合同基本上化解了服务风险（如,下图示），家政公司对客户承担完全责任，而当地妇联,对家政公司承担完全责任，服务员对当地妇联承担完全,责任，由于当地妇联对服务员知根知底，并且代表政府,行为，对当地服务员来讲是具有震慑力的，这样一来，,家政服务风险最终能够由服务员个人承担，家政公司能,够控制服务风险，就能对客户承诺保证无风险服务了。,?,当地妇联是这一风险控制体系的关键角色，她们之所,以会热

7、心参与其中，主要是为当地妇女积极解决就业问,题，当地妇联自然乐在其中，公司无需支付费用。,?,第二：集中服务于高端客户和饭店、酒店等大,客户。,?,这家公司选择了两类客户，一是有老人、小,孩的家庭、外籍人士的家庭客户，这些客户愿,意多花些钱找到满意的家政服务。除了家庭客,户外，公司还为酒店、饭店提供服务员，各家,酒店、饭店都为找不到廉价、熟练、又不需管,理的服务员发愁，也是目前市场上的一个空档，,公司切入这样空白市场，很快就能抓住大客户，,而且都是连锁性质的饭店，规模很快做大。,?,第三：会员制和增值服务能够锁定下游客户。,?,由于是公司化运作，客户只与公司打交道，并签有合,同，客户对服务质量

8、不满，公司无条件更换服务员直到,客户满意，客户不用担心服务员会损坏财物，更不用担,心服务员出事后开溜，所以客户没有后顾之忧。,?,公司能够使用偏远地区的服务员，其成本较低（比当,地服务员低,40%,），客户在使用家政服务时，公司能为,客户提供低于市场价,10%,的服务收费。,?,公司还为新服务员开设各种培训班，只有培训合格后，,才能送到客户那里进行服务，服务质量一般都让客户赞,不绝口，所以客户特别喜欢使用这家公司提供的服务员。,实际上公司并不需为这一培训投入资金而主要是利用自,己的服务熟手来进行培训。,?,?,另外，对于大规模使用服务员的饭店来说，服务,员的管理是个头疼的问题，这家公司为饭店提

9、供,的服务员是由家政公司管理，饭店只需按时付费,即可，无需投入精力管理这些员工，这又受到这,些饭店客户的欢迎。,?,服务好、价格便宜还没有风险，公司为客户提,供了远超出传统家政公司所能提供的价值，当然，,这需要客户交一笔会员费成为公司的会员，从而,获得终生在公司挑选服务员的资格。针对一般客,户和大客户收取不同的会员费，对于一般家庭客,户，收费在,50-100,元之间不等，考虑到已支付,的会员费和公司所提供的价值，客户一般很愿意,与公司合作并且很少流失，从这一层面，公司对,下游客户基本是锁定的。,?,第四：服务员成为公司的员工，公司化运作锁定,上游优质低价的服务员资源。,?,大凡打工在外的人都非

10、常渴望能成为“有组,织”、“有单位”的人，希望有人“管”他们，,有人给他们按月发工资，特别是对于女性打工者,来讲尤其如此。这家公司将服务员变成了自己的,员工，统一管理，统一提供食宿（当然，大部分,服务员的食宿是由客户负责的），按月给服务员,发工资。服务员就有了归属感，觉得自己在上班，,而不是做传统意义上的保姆，加上公司能够锁定,下游客户，能够提供大量的工作机会，服务员一,般愿意留在公司。在这一层面上，公司对上游的,优质服务员资源也是锁定的。正是这一原因，公,司也愿意对公司的服务员进行大力培训而不用担,心员工跳槽的事发生。,?,第五：会员费与月度管理费的收入模式保证运营收入的,稳定增长。,?,公

11、司对客户设置了两步收费法，首先成为公司的会员，,需交纳一定的会员费。另外，客户在使用家政服务时，,公司每月向客户按约定的价格收取服务费，公司再从服,务员身上收取服务费的,10%,作为管理费。所以公司能够,获得两个相互弥补的收入机会，当这家公司刚开展业务,时，由于有大量的新会员入会，一开始公司就能获得一,笔收入；当业务走向正轨后，公司有大量的服务员，每,月收取的管理费就成为收入的主要部分。这种收入模式,能够保证运营收入的稳定增长，这家公司开始运作三个,月，他们的收支就达到平衡，半年后公司就开始大幅盈,利，客户遍及北京各大酒店、饭庄以及高端家庭。,?,?,这是一个价值链系统创新的案例，这家公司的成功就是,因为它有系统地重新定义了家政服务业的参与者之间的商,业关系和组织策略，结果出现了一个经过整合的商业系统，,该系统通过比过去更有效、更低风险、更经济地满足客户,的需求，从而获得了在上下游之间的存在价值。,?,任何产品或服务实际上是一系列复杂活动的结果，包括,供应商与公司之间、公司与客户之间、雇员与管理者之间,无数的经济交易和制度安排，事实上通常被我们认为是产,品或服务的东西，实际上是各种活动或价值创造系统中各,角色之间关系的具体证明和体现。从上述的案例中，我们,看到，两个不同的价值系统所创造出来的价值完全不同，,但所花费的成本却几乎