沟通与协调(PBL)2013-2-28.ppt

1、管理沟通,黄丹华 广州医学院 教务处 gy_ 2013-2-28,1、管理就是沟通、沟通再沟通 通用电器公司总裁杰克韦尔奇 2、沟通是管理的浓缩 沃尔玛公司总裁萨姆沃尔顿 3、管理者的最基本能力：有效沟通 英国管理学家L威尔德 4、不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽 美国女企业家玛丽凯,3,一、管理沟通的概述 （一）管理沟通的概念 （二）对管理沟通内涵的理解 （三）管理沟通的过程 （四）管理沟通的类型 二、有效沟通的障碍和克服方法 （一）有效沟通的障碍 （二）克服沟通障碍的方法 三、组织冲突与谈判 （一）冲突的原因 （二）冲突的管理 （三） 有效谈判的实现,一、管理沟通概述,4,（一）管

2、理沟通的概念 沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程，目的是激励或影响人的行为。,2、沟通的过程,（二）对管理沟通内涵的理解 管理沟通包括了人际沟通和组织沟通两大方面。 1 、强调实现：意义的传递 意义的理解 2 、良好的沟通是准确理解信息的意义， 而不是单纯理解为沟通双方达成一致的意见。,5,（三）管理沟通的过程 互动的过程，需要有两个或以上的人群。 能够理解的一系列符号。 选择的符号种类不同，传递的方式也不同。 符号传递的方式，选择相对应的接受方式。 接受者将这些符号译为具有特定含义的信息。 接受者理解信息的内容。 发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准

3、确无误地接受下图中的反馈构成了信息的双向沟通。,6,3、沟通的类别,（四）管理沟通的类型 按功能分： 工具式、感情式。 按方法分： 口头、书面、非语言、电子媒介等。 按组织系统分：正式、非正式。 按方向分： 下行、上行和平行。 按是否反馈分：单向、双向。,7,1、口头沟通、书面沟通、非语言沟通和电子媒介沟通比较,8,2、组织中正式与非正式的沟通网络,9,正式的沟通渠道 -产生大量沟通的非正式渠道,与正式沟通相比非正式沟通可能更有效,10,3、单向沟通与双向沟通比较表,11,4、上行沟通、下行沟通、横向沟通与斜向沟通,12,下行沟通信息从高层成员朝低层成员的流动； 上行沟通信息从低层成员向高层成

4、员的流动； 横向沟通横向沟通是指与其他部门同等地位的人之间的沟通。 斜向沟通斜向沟通是指与其他部门中不同地位即职权等级不同成员之间的沟通。,信息,媒介,接受者,发送者,信息,编码、翻译,解码、翻译,噪声（noise）,反馈,下行沟通中的信息缺失,14,二、有效沟通的障碍及克服方法,（一）有效沟通的障碍 1、过滤（filting） 指通过对信息的筛选，使信息显得更容易接受。 2、选择性知觉（selective perception） 指人们根据自己的经验和态度有选择的去解释所看或者所听到的信息。 3、情绪（emotion） 接受者的感觉也会影响到他接受信息时对信息的解释。,4、信息超载（info

5、rmation overload） 一个人面对的信息超过了他的处理能力。信息接收者会轻视、忽略、遗忘某些信息，放心进一步处理。 5、防卫（defence） 由于感觉受到威胁或伤害，以防卫方式做出的反应。 6、语言（linguistic） 同样的词汇对不同的人含义不一样，年龄、教育和文化影响着一个人的语言风格和以及他对词汇的界定。 7、文化（culture） 管理者在进行沟通时要考虑到文化差异的影响。,（二）克服沟通障碍的方法 1、运用反馈（feedback） 管理者在沟通中运用反馈，可以减少很多沟通中的误解或理解不准确。 2、简化用语（simplified language） 有效的信息不仅包

6、括信息被接受，还需要信息被理解。管理者应该选择好措辞并且注意好表达的逻辑。同时还要考虑到信息的听众所能接受的语言。,3、情绪控制（emotion control） 情绪会使信息的传递完全受阻或失真。 4、注意非语言沟通（nonverbal communication） 体态语言和语调。 5、积极倾听（active listening） 站在信息发送者的角度，不带主观判断的完整接受信息，提高倾听的效果。,积极倾听,避免中途 打断说话者,避免多说,避免分心的 举动或手势,目光接触,设身处地,赞美表情,提问,复述,20,聽,一、冲突的原因,（一）冲突及冲突的起源 由于组织之间以及组织中员工之间本质的

7、区别，沟通并不会达到尽善尽美的效果，这样，组织摩擦和人员摩擦不可避免地发生，带来额外的管理组织成本。这种摩擦程度越大，组织的协调成本越高。 冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。,21,三、组织冲突与谈判,22,人与人之间在利益、观点、掌握的信息或对事件的理解上都可能存在差异，有差异就可能引起冲突。 1、沟通差异 文化和历史背景的不同、语义困难、误解及沟通过程中噪声的干扰都可能造成人们的意见不一致。 2、结构差异 分工造成组织结构中垂直 方向和水平方向各系统、各层次、各部门、各单位、各岗位的分化。组织愈庞大，分化越细密，整合就愈困难。 3、个体差异 每个人的社会背景、教育程度

8、、阅历、修养，塑造了每个人各不相同的性格、价值观和作风。个体差异也是某些冲突的根源。,二、冲突的管理,对待冲突的一些观点： 第一种观点存在于19世纪未到20世纪40年代，认为组织应该避免冲突，冲突本身表明组织内部的机能失调。 第二种观点认为冲突是任何组织不可避免的产物，但它同时指出，冲突并不一定会导致对组织的危害，甚至可能有利于组织中的积极动力。 第三种观点是当今的冲突管理观点，明确认为冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中有些冲突对于组织或组织单元的有效运作是必要的。,23,二、冲突的管理,（二）冲突的处理 有效管理冲突的方法： 谨慎地选择你想处理的冲突 仔细研究冲突双方的代表人物 深入研究冲突的根源 妥善地选择处理办法,24,处理冲突的五种方法,回避 迁就 强制 妥协 合作,25,三、有效谈判的实现,（三）有效谈判的实现 1、组织内部：行政手段。 2、组织之间：协议、信任和互惠。 谈判作为一种实现目标的手段，必然是冲突管理的重要内容。,26,优秀管理实现有效谈判的原则,