决策及其要义

1、决 策,除非决策能够落实,否则不能够称为决策.,一、决策的涵义 （一）狭义的决策 狭义的决策是指按照既定的原则与标准，在两个或两个以上备选行动方案中进行分析与比较，从中选择一个满意方案的过程。 （二）广义的决策 为了实现管理目标，对未来 行动方案的设计、选择、确定及 检验的全过程。,决策就是选择 要还是不要！,第一节 决策及其要义,第一节 决策及其要义,二、决策的基本要素 （一）决策主体 决策主体是具有主观能动性的决策要素，决策主体既可以是群体、也可以是个体。 当高层管理者以个体形式作为决策主体时，决策者的角色并非代表个人，而是代表组织成员的集体意志。 （二）决策客体 决策客体是决策主体作用的

2、主要目标，所以决策客体也被称为决策对象。决策客体主要指管理中需要解决的问题及其所涉及的各种因素的集合。,第一节 决策及其要义,二、决策的基本要素 （三）决策工具 决策工具主要包括各种决策信息、决策方法及其现代化决策手段。决策工具是联系决策主体与决策客体的桥梁，它延伸了决策主体的内在功能。 （四）决策结果 决策结果包括两种形式：前期决策结果主要指被选定的决策方案实施前的预测结果；后期决策结果是指决策方案实施后产生的实际效果。,第一节 决策及其要义,三、决策的类型 （一）按照决策主体划分 群体决策是指由两个或两个以上决策个体构成的一种集体决策，它是建立在多种见解和主张基础上，在多种判断与选择相互搏

3、弈中裁决最终决策方案的过程。 个体决策是指由单独决策个体进行的决策。在个人参与组织活动过程中，经常对自己将要表达的言行做出决定，如自己是否服从工作调动、是否超额完成任务等，需要做出自我判断与选择。,第一节 决策及其要义,三、决策的类型 （二）按照决策规律性划分 程序性决策亦称例行性决策，是指在管理活动中按照既定的规律、准则、步骤、方式做出常规性的决定。 非程序性决策亦称例外性决策，是指在管理活动中无先例可借鉴、无规律可循的非常规性决策。,第一节 决策及其要义,三、决策的类型 （三）按照决策地位划分 战略决策是指谋求组织长远发展的重大决策，如经济体制改革、重大方针政策调整等方面的决策。 战术决策

4、是指为了全面落实战略决策所进行的阶段性决策的集合，如为了实现某一战略决策所做出的扩大生产规模、采用新的销售方式等决定。 业务决策是指为了执行战术决策方案，做出的各种有关具体操作性的决策，如某种产品开发、专业技术人才引进等。,第一节 决策及其要义,三、决策的类型 （四）按照决策的描述方式划分 定量决策主要是指对已经掌握的比较完备的过去及现在的有关数据资料信息，运用概率论、计算机技术等方法，对决策对象做出量化判断的过程。 定性决策是指借助系统学、心理学、经济学、历史学等社会科学理论原理、规律和方法，利用决策者的知识、经验和综合能力，对决策对象的发展历史和现状进行全面的分析及透视，对其性质作出宏观判

5、断的过程。 定性决策是综合决策是指将定量决策和定性决策有机结合起来，对各项决策指标进行全面分析与描述，并得出复合性决策结论的过程。,【案例3-1】 一万个电灯泡的赌注：商战危机 日本松下电器公司董事长松下幸之助早年曾在大阪电灯公司工作。他对电灯泡着了迷，为了实现其改进电灯灯头的构想，不惜倾资从事改良的工作，并组成了松下电器公司。不巧公司成立之初，恰遇经济危机，市场疲软，销售困难。怎样才能使公司摆脱困境、转危为安呢?松下幸之助权衡再三，决定一不作、二不休，拿出一万个电灯泡作为宣传之用，藉以打开灯泡的销路。 灯泡必须备有电源，方能起作用。为此，松下亲自前往拜访冈田干电池公司的董事长，希望双方合作进

6、行产品的宣传，并免费赠送一万个干电池。一向豪迈爽直的冈田听了此言，也不禁大吃一惊，因为这显然是一种很不合常理的冒险。但松下诚挚、果敢的态度实在感人，冈田终于答应了他的请求。 松下公司的电灯泡搭配上冈田公司的干电池，发挥了最佳的宣传效用。很快地，电灯泡的销路直线上升，干电池的订单也雪片般飞来。初创伊始的松下电器公司非但没有倒闭，反而从此名声大振，业务兴隆。,对于刚刚创办、家底不厚的松下电器公司来说，一万只电灯泡是个不小的数目。但松下在危机面前敢于孤注一掷、铤而走险，采取破釜沉舟的推销行动，因此震撼了人心，争取了支持者，终于成功。 不同领域的形势、信息都是复杂多变的，要求哈佛经理以超群的领导能力来

7、处理非程序化问题。突发事件做为非程序化问题的极端形式，更需要哈佛经理有较高的领导素质，在风云变幻的政界、扑朔迷离的商界、变化多端的战场，以及潜伏着不确定因素的其他领域，对于超常规出现的突发事件和由此带来的危机，运用以创新、权变、当机立断等为内容的领导艺术，获得主动的和满意的处理结果，避免损失或者把损失减少到最低程度 【案例分析】松下具有打破程序性决策思维方式、探索摆脱困境之路的刻意理性追求，在公司几乎要倒闭的情况，制定并实施了拿出一万只灯泡做宣传等一系列灵活机动的非程序决策，尽一切可能扩大灯泡的宣传范围，吸引用户认同松下电器公司的产品，从而赢得市场，使松下电器公司起死回生。,第二节 决策过程分

8、析,一、影响决策过程的主要因素 （一）决策环境 决策环境是决策过程赖以生存和发展的客观基础。 （二）决策基础 绝大多数决策都是在过去决策基础上产生的，具有一定的连续性。 （三）组织文化 组织文化反映决策主体的思想 境界和价值取向。,二、管理者在决策过程中的定位 （一）决策过程中的引领者 管理者是决策过程中的引领者，而不是主宰者。 （二）决策过程中的参与者 管理者是决策过程中的一个普通参与者，而不是特权拥有者。 （三）决策过程中的把握者 管理者在决策过程中应具有 一定主见，而不是主观。,第二节 决策过程分析,第二节 决策过程分析,三、决策过程的基本程序,针对问题确定议题,着眼现实确定决策目标,策

9、划多种备选决策方案,公开评估决策方案过程,论证最终决策方案,【案例3-2】 “尿布大王”多川博 “同全世界母亲建立密切关系”，尼西奇尿布称霸世界市场，是日本“对出口有贡献企业”。婴儿尿布，是一件毫不起眼的小用品，自古以来，家家户户都是用破旧衣服、被褥等拆剪而成。偶尔也有售卖的，但是不成气候。是多川博的创造性经营，科学性、机械化、大批量地生产婴儿尿布，并依靠同全世界母亲建立密切关系的经营要诀，开创了一个新兴产业，并成为日本经营进占世界市场的一个组成部分，令世人瞩目。多川博的尼西奇婴儿尿布在日本市场占有70%以上的份额，在西欧、美洲、大洋洲、亚洲等各国市场上，也都占有较高的市场份额。“尼西奇”成了

10、婴儿尿布的代名词；多川博成了称霸世界的“尿布大王”。,多川博的婴儿尿布的成功，不仅仅在于他科学性、机械化、大批量地生产婴儿尿布，还在于他的“同全世界母亲建立密切关系”的经营要诀：选派有照顾婴儿经验、有医护知识的女性，担任用户指导员。用户指导员既管销售，又负责向母亲们进行宣传和指导，讲解产品的特点、用法、洗涤方法、尺码种类的挑选等等，还负责了解顾客的意见，及时向总公司作反馈。这些女性用户指导员，都成了婴儿母亲们的知心朋友，这一充分尊重顾客、完美服务顾客的营销导向，是企业家们开发新产品、开拓新市场的重要法宝。 多川博1941年毕业于神户商业大学。第二次世界大战的战火毁了他全家，他只好到福冈市岳父家

11、，帮助岳父经营一片生产橡胶制品的只有30多名员工的小厂西治公司。该公司主要生产雨衣、游泳衣等大路货，产品毫无特色，生产厂家众多，经营举步维艰。日本的工业原料缺乏，生产成本不断上升，市场上受到美国货的猛烈冲击，很多公司难以维持，西治公司也不例外。,不甘失败的多川博，多方寻找出路。一天，他在报纸上看到一篇报道说，日本每年有多达250万个婴儿出生。多川博的脑子一转：如果每个婴儿的母亲买两条尿布，全国一年就是500万条。这是一个规模多么可观的市场！而且，尿布虽小却关系到家家户户，是消费者不可或缺的东西；再者，尿布生产工艺简单，对“西治”来说无须添置与更新设备。于是，多川博在岳父在支持下，果断地放弃了原

12、有产品的生产，将西治公司变成婴儿尿布专业，集中力量生产尿布，并更名为尼西奇公司。 婴儿尿布是一个待开发的潜在市场，家家户户都是用破旧衣服、被褥等拆剪而成。偶尔也有售卖的，但不论在什么地方都没有形成过市场气候。如何吸引母亲们改变习惯，放弃拆剪破旧衣服、被褥等自制而改用尼西奇尿布？这首先要有科学化的、有益于婴儿健康的尿布，其次是这样的尿布是使用方便的、物美价廉的。这样，就能为“同全世界母亲建立密切关系”奠定坚实的基础，并以这一基础为起点开发出婴儿尿布这一大市场。,从上述经营思路出发，多川博首先是在提高婴儿尿布的性能和质量以及开发新产品上去下工夫。为此，他成立了一个开发中心，聘请一批医学、生理、机械

13、、纺织等方面的专家和技术人员，专门从事对尿布性能和质量的研究，并配置有十几台试验器械，超声波缝纫机、干燥机、耐水压测定机、显微镜、张力试验机、强力度试验机、厚度调定仪等。研究人员们还经常到市场上了解情况，进行家庭访问，听取母亲们的意见，不断改进原有产品，不断研制新品种。80年代后期，该公司生产的婴儿尿布品种，达到100多种；以适应不同地区、不同习俗的母亲们的不同需要。 走进“尼西奇开发中心”，最引人注目的是他们的产品陈列室。这里收藏着尼西奇曾在北美、澳大利亚、东南亚、西欧、中国等30多个国家和地区以及日本本土上出售在几百种婴儿尿布样品，以及竞争对手们的代表性样品，规格齐全，型号繁多，五光十色，

14、洋洋大观，堪称世界上最大最丰富的专业婴儿尿布博物馆。它一方面供设计人员参考，充分掌握婴儿尿布的发展历史及其趋势，在设计新产品中博采众家之长；另一方面提醒全公司职工，始终不要忘记市场上的竞争，只有保持紧迫感，“尼西奇”才能不断前进。,为了“同世界母亲建立密切关系”，不断开拓市场，多川博多方努力，以投其所好，满足她们的种种不同要求。过去的婴儿尿布，是用普通缝纫机缝制的，有的母亲说这样尿布的接缝处会损伤婴儿娇嫩的皮肤。于是，多川博立即改用超声缝纫机加工，使接合处平平整整，不再使接缝处出现毛边。随着生活水平的提高，母亲对婴儿尿布除强调性能与质量外，又强调其美观了。有的买一打尿布，要12种颜色。于是，多

15、川博又花大力气开发研究，大大提高了尿布外表的美观性。 为了密切同婴儿母亲的关系，在较大的销售点上，多川博选派出由3040岁、有照顾婴儿经验的妇女担任的用户指导员。这些用户指导员既管销售，又负责向母亲们进行宣传和指导，讲解产品的特点、用法、洗涤方法、合同尺码与种类的挑选等，而且在销售过程中了解顾客对尼西奇产品的意见、要求，及时地向总公司有关部门反映，在研制中加以改进。为了使尿布物美价廉，多川博十分重视技术革新和改造，以节约成本，降低售价。尼西亚公司内建立了“建议制度”，鼓励员工们通过业余小组活动进行技术革新，提出革新建议。对重要的革新项目和合理化建议，公司给予各种形式的表彰和奖励。,为了“同全世

16、界母亲建立密切关系”，不断开拓新市场，多川博注意广告宣传和发挥零售商的作用。多川博不惜投以巨资开展广告宣传，以在全世界母亲的心目中确立“尼西奇”就是“婴儿尿布”的意念。每当有新产品问世或季节更替的时候，他都要通过电视、报刊开展声势浩大的宣传。由于尼西奇公司广告宣传受到广大消费者的普遍关注和欢迎，在日本的广告宣传评比中，该公司的广告先后获得过日本广告协会等组织和团体的多次奖励。 多川博强调说：“零售商是和母亲们直接见面的推销者和宣传者，离开他们，我们就无法经营”。他和“尼西奇”的经理们，每年都抽时间到销售网点上，对主要的零售商进行拜访，本着互利互惠的原则及时处理销售渠道中的问题，通过零售商们了解

17、市场动态、掌握销售行情。尼西奇公司通过设在各大城市的分公司和流通中心，同日本全国3135个超级市场、3430个特约专业零售商店直接挂钩，使尼西奇尿布得以源源不断地送到婴儿母亲们的手中。,80年代以来，尼西奇婴儿尿布不断发展。在尿布的性能上，增加了里层布料的吸水性，还开发出可共婴儿多次使用的软棉尿布、防渗漏的高分子纸质尿布、适应男女婴不同需要的尿布，等等。 经过二三十年的努力，到80年代后期，多川博的尼西奇公司已拥有员工700多人，资本数亿日元，年销售额近百亿日元，而且仍在高速增长。日本市场上的婴儿尿布70以上都是“尼西奇”生产的，世界上的几十个国家和地区的市场上尼西奇尿布也十分畅销。多川博成了

18、称霸全球的“尿布大王”。 由于在开拓新市场和经营管理上的杰出贡献，多川博和他的尼西奇公司多次受到日本政府和经济团体的奖励，还被政府通商产业省命名为“对出口有贡献的日本企业”。1978年，日本天皇为了表彰“尼西奇”在生产儿童用品和扩大出口方面所作出的杰出贡献，特授予多川博“蓝绶褒单”的殊荣。,讨论题：分析“婴儿尿布大王”多川博决策的主要过程，它说明了什么？ 【案例分析】多川博针对婴儿出生率将大幅度上升趋势，将生产婴儿尿布作为决策对象，确定了“同全世界母亲建立密切关系”的决策目标。在市场调研、家庭访问、实施员工建议制度和博采国内相关行业众家之长基础上，不断地适时推出研制新产品和改进原产品工艺的决策

19、方案。利用“用户指导员”宣传并指导用户正确使用企业产品， 同时反馈有关市场信息，促进企 业生产决策不断适应环境新变化， 使婴儿尿布这一产品几乎遍及全 球。它说明了只有建立了科学的 决策过程，才能提高决策的客观 性，从而获得良好的决策效益。,第三节 预测与决策,一、预测的基本内涵 预测是指为了提高组织对环境未来变化的适应性，根据组织内部和外部客观环境的发展动态及变化规律，明确并界定预测对象及其预测指标，运用一定的方法与技术从多层面对组织未来发展状态进行全面评估，做出客观的预见性判断的过程。,第三节 预测与决策,二、预测的基本过程 （一）确立预测目标 根据决策的实际需要界定预测对象及其范围，逐步分

20、析预测对象与组织内部环境的密切联系以及与外部环境的依存关系，辨别预测对象的主要变化特征和影响因素，从而定性地分析和概括预测对象的演化方向，即预测目标。 （二）收集信息资料 信息资料是进行预测的依据，收集信息资料主要有两个渠道：一是收集历史信息资料；二是收集现实信息资料。,第三节 预测与决策,二、预测的基本过程 （三）建立预测模型 根据预测目标的要求，利用已经掌握的相关信息资料及预测指标，分析与预测目标相关因素之间的联系，从中提炼规律性认识。 （四）分析预测结果 由于种种原因，预测结果与客观情况之间很可能存在着误差，需要对预测结果进行检验，并根据检验信息对预测结果进行修正，使其更加接近于客观实际

21、。 （五）提交预测报告 为了提高预测结果的可信度，需要将预测过程用预测报告的形式加以阐述。,第三节 预测与决策,三、预测的基本方法 （一）外推预测法 外推预测法主要包括两种方法。平移算术平均法是指假设预测对象未来的状态仅与过去较近的一个时期有关，其预测值可取近一个时期有关数据平均值。例如，利用平移算术平均法预测某产品未来一段时期销售量，需要以周或月或季度为单位时段，把近一段时期内在若干单位时段实际销售量相加，再除以单位时段数，其商值就是所需要的预测指标。指数滑动平均法是指在过去较近一个时期内，如果时间序列体现出一定规律性，那么用这个规律性就可描述预测对象的变化趋势。,第三节 预测与决策,三、预

22、测的基本方法 （二）因果预测法 因果预测法通常包括两种方式：一是函数因果关系预测法，即建立变量之间互为因果关系的数学模型进行预测。二是类比因果关系预测法，即在较近一个时期内，对预测对象相关的若干已知事件进行分析与类比，查找这些事件在某些性质上的相似，做出这些事件其他性质也可能相同的结论。,（三）德尔菲技术 1.德尔菲技术的涵义 针对某一问题，利用匿名函询调查的方法进行预测分析，这种方式就叫德尔菲技术。 .德尔菲技术的主要操作流程,确定要预测问题,确定专家名单,制作调查表,统计整理预测结果,发出并收回调查表,确定预测结果,三、预测的基本方法 （四）头脑风暴法 1.头脑风暴法的涵义 是指由若干专家

23、和有经验的组织成员针对某一问题，在运用创造思维的方法集思广益并各抒已见基础上，形成理想方案的决策方法。 2 .操作基本原则 自由思考 结合改善 延迟评判 倡导多次发言 以量求质,第三节 预测与决策,3.主要操作步骤,准备阶段,热身阶段,明确主题,畅谈阶段,筛选方案,确定方案,将会议时间、地点、议题通知与会者,气氛宽松、主持人宣布规则,主持人扼要介绍有待解决的问题,与会者不许以任何形式打扰发言者,整理会议记录，选出1-3个可行性方案,可行性方案比较、融合，确定方案,【案例3-3】 倚重直觉的风险 泛美航空公司曾经是美国一家航线最长、历史最久的航空企业巨头。在50多年的发展过程中，泛美从一家全美第

24、三大航空公司、职工人数多达3万余人、拥有130多架各种型号飞机、航线遍布50多个国家的航母级大型航空企业，落败到一蹶不振、最后竟然以宣布破产倒闭而告终。 是什么导致了泛美公司的失败呢？一个企业的兴衰成败，往往与决策者有着极为密切的关系。泛美航空公司的落败，在于当时的总裁艾克尔：他单凭直觉，无视市场需求及预测。这个错误，是从选择飞机机型上开始的。 早在20世纪70年代，泛美航空公司就着手淘汰陈旧且耗油量大的波音707客机，而在当时，市场上并没有与波音707的载容量及续航能力等指标相当的机种。泛美的决策者们没有征询专家的意见，直观上作了一些粗略比较后，就选择了一家公司的L1105-500型飞机。,

25、然而，随后的事实表明，这是一个错误。该类飞机由于油耗大，单位飞行成本高，使泛美的竞争力大打折扣。而后不久，美国那家生产商便停止了这种飞机的生产，于是L1105-500型飞机的维修又成问题，只能在几年之后再次遭淘汰。 为了争夺国内航线，泛美又开始了新一轮的“大采购”，这次购入的是欧洲“空中客车”A300型飞机，同时还交换了一批不同型号的飞机。这下可犯了行业大忌，因为繁杂的机种给航空人员的培训、机械故障的排除、平日的维修、机场的管理等等都造成了很大压力，无形中增加了公司的支出。 更为严重的还是美国国内航空禁令的解除，使得更多其他航空公司有机会在美国国内航空市场上一展身手。此时的泛美公司，早已失去了

26、与对手竞争的能力，高成本经营使其不堪重负，而大量职员所享受的高薪与福利，愈发让泛美公司感到腹背受敌。 之后的又一次误飞事件，彻底地粉碎了泛美公司想要重振雄风的梦想。1994年，泛美航空公司无奈宣告破产。,讨论题：从预测理论的角度，分析泛美航空公司倒闭的主要原因及教训。 【案例分析】 泛美航空公司的结局主要源于忽视市场的需要和缺乏科学的市场预测过程，如仅凭直觉做出选择L1105-500型飞机的决策，给公司带来无穷的后患；盲目引进欧洲“空中客车”A300型飞机和交换一批不同型号飞机，增大了公司管理成本和压力等，导致公司连续蒙受重大决策失误，使公司积重难返，痛失政府解除航空禁令的机遇。因此，在决策前

27、需要对组织外部环境进行科学预测，对组织内部环境进行客观分析，按照一定科学的过程和方法对决策目标及决策内容进行预测，从而抑制或防止决策失误现象发生，减小或消除公司营运风险。,第四节 定量决策方法,一、基本概念 (一)状态空间 自然状态 S=S1，S2，S3，Sn (二)状态概率 每种自然状态发生可能性 P=P1，P2，P3，Pn (三)决策空间 备选决策方案 d=d1，d2，d3，dm,二、量本利分析法,(一)产量(销量)公式,要获得一定的目标利润B时， 其产量或销量公式为： 式中：Q为盈亏平衡点产量(销量)； C为总固定成本； P为产品价格； V为单位变动成本。 处于盈亏平衡点时（）， 其产量

28、或销量公式为：,（P-V为实际销售价）,例题：某厂生产一种产品。其总固定成本为20万元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。 求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少?,即当产量为万件时，该厂不亏损。,(2)如果要实现利润2万元时，其产量应为多少?,即当产量为件时， 实现利润元。,（二） 销售额计算法,当要获得一定目标利润时， 则 销售额公式为： 当处于盈亏平衡点时， 则 销售额公式为：,三、风险决策方法,（一）风险决策方法的涵义 在可供选择的每个可行性方案中，都存在两种以上自然状态，其发生的可能性遵守概率统计规律，依此从中选择理想方案的决策，就叫做风险决策方法,例题：某公司计划未来3年

29、生产某种产品，需要确定产品批量。根据预测估计，这种产品的市场销售概率是：畅销为0.2、一般为0.5、滞销为0.3。现提出大、中、小三种销售方案，求取得最大经济效益的方案。益损值表如下：,解题：先求出三个方案的期望值 E大批量= 0.240+0.5 10 0.3 10 = 10（万元） E中批量= 0.230+0.5 20 +0.3 8 = 18.4（万元） E小批量= 0.220+0.5 18 -0.3 14 = 17.2（万元） Er = max 10, 18.4 , 17.2 = 18。4 dr = E中批量 ，即所选方案应为中批量生产。,(二)决策树法 1.决策树法的基本涵义 利用树形分

30、析图，进行风险决策的方法被称为决策树法。 2.决策树分析法的基本步骤 (1)从左向右画出决策树图形。 (2)计算各种状态下的期望值。 (3)选择理想方案。,表示决策对象；表示决策方案节点；表示事件节点，即表示决策树分枝的 端点，也被称为“末稍”。,例题：某公司计划未来3年生产某种产品，需要确定产品批量。根据预测估计，这种产品的市场销售概率是：畅销为0.2、一般为0.5、滞销为0.3。现提出大、中、小三种销售方案，求取得最大经济效益的方案。益损值表如下：,方,案,状,态,（1）画决策树,解题：先求出三个方案的期望值 E大= 0.240+0.5 10 0.3 10 = 10（万元） E中= 0.2

31、30+0.5 20 +0.3 8 = 18.4（万元） E小= 0.220+0.5 18 -0.3 14 = 17.2（万元） 将每一方案期望值标识在决策树上。,(3)根据上题计算结果，最大期望值为18.4,选择所对应的方案为中批量生产。,练习题：某企业为增加销售，拟定开发一个新产品。有两个方案可供选择。方案一：投资400万，建大车间。建成后，如果销路好，每年获利75万；如果销路差，每年将亏损10万,使用年限10年。方案二：投资150万，建小车间。建成后，如果销路好，每年获利30万；如果销路差，每年将亏损5万,使用年限10年。 据市场调查预测，新产品在今后10年内，销路好概率是0.7，销路差概率是0.3。请用决策树法分析哪个决策方案效益好？,四、不确定型决策方法,（一）不确定型决策法的涵义,在可供选择的每