TQM全面质量管理培训资料PPT幻灯片

1、TQM Training Program 全面质量管理培训,课程大纲,质量管理发展历史概述 全面质量管理介绍 质量管理工具介绍 质量成本管理 全面质量管理之QC小组,质量管理简史,世界质量管理百年历程,工业革命前： 产品质量由工匠个人控制。 1875年： 泰勒制诞生：科学管理的开端。 最初质量管理：检验活动与其它职能分离 （检验职能：工人工长-检验员）,1925年： （检验只能验证质量，不能制造质量和控制质量） 休哈特：统计过程控制理论 1930年： 道奇/罗明：统计抽样检验方法。 （最大问题：重理论，轻操作，造成“质量管理就是数理统计”）,世界质量管理百年历程,1940s： 贝尔、美国军方应

2、用统计质量控制技术 美军方：战时标准Z1-Z1.3(最初QM标准) 1950s： 戴明：“领导职责十四条”（详细内容） 戴明/朱兰：全面质量控制在日本推广 统计技术应用：因果图/直方图/检查单/散点图/排列图/控制图（老七种） 1960s： NATO：AQAP标准（引入设计控制）,世界质量管理百年历程,1970s： TQC在日本取得巨大成功，TQC理论在世界范围产生影响 主要方法：JIT（准时化生产），Kanben（看板生产），Kaizen（质量改进），QFD（质量功能展开），新七种工具 1979： 英国：BS5750（国家质量管理标准）,世界质量管理百年历程,1980s： 克劳士：“零缺陷”

3、/“质量是免费 的”概念 中国、美国、欧洲等设立国家质量奖 1987： ISO9000-1987问世（基于BS5750） 1988： 摩托罗拉（乔治.费西尔）：六西格玛管理 1994： ISO 9000-1994问世,世界质量管理百年历程,1990s末： 全面质量管理：全过程，全员，经济性 质量：从“符合规范”发展到“顾客满意” 企业文化：CI(MI+BI+VI)策划 新方法：并行工程, 企业流程再造 21世纪初（2000.12.15）： ISO 9001：2000问世,世界质量管理百年历程,戴明：领导职责十四条,1.要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。 2.要有一

4、个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。 3.从一开始要有一个改进产品质量的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。 4.要有一个最小成本的全面考虑。采购上不要只以价格高低来决定对象。 5.要有一个识别体系原因（85%）和非体系原因（岗位原因，15%）的措施。,6.要有一个更全面、更有效的岗位培训（怎样干以及为什么要这样干）。 7.要有一个新的领导方式(管+帮)，领导自己也要有个新风格。 8.要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。 9.要在部门间有一个协作的态度。帮助研制开发销售人员多了解制造部门的问题。 10.要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法

5、。不能只是喊口号、下指标。,戴明：领导职责十四条,11.要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序。 12.要把重大的责任从数量转到质量，使员工感到其技艺和本领受到尊重。 13.要有一个强而有效的教育培训计划。 14.要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。,戴明：领导职责十四条,光辉历程：1900年生于伊阿华州苏城，几次搬家后定居于怀俄明州的鲍威尔。1921年获怀俄明大学工程学士学位，1925年继续在科罗拉多大学深造并获数学及物理学硕士学位，1928年获耶鲁大学物理学博士学位。 闪光智慧：戴明14要点 至理名言：质量无须惊人之举,戴明,光辉历程：1891出生于美国伊

6、利诺伊州的新坎顿，1917年获得加州大学物理学博士学位，1918年至1924年在西方电气公司任工程师。1925年至1956年任贝尔试验室研究员，期间曾先后在伦敦大学、斯帝文理工学院、美国农业部研究生院和印度讲学。,休哈特,休哈特重要的著作是产品生产的质量经济控制，1931 年出版后被成为公认为质量基本原理的起源。1939年休哈特完成质量控制中的统计方法。休哈特的PDCA（策划-实施-检查-处置）循环观点被戴明和其他人广泛应用。,闪光智慧：控制图 至理名言：纯科学和应用科学都越来越将对精确性和精密性的要求推向极致。但是，应用科学，尤其是应用于可交换部件的大规模生产中的应用科学，在涉及特定的精确性

7、和精密性的问题上，其确切性比纯科学有过之而无不及。,休哈特,光辉历程：1904年 12 月生于罗马尼亚一个贫苦家庭。1925年获得电力工程专业理学士学位并任职于著名的西方电气公司芝加哥霍索恩工作室检验部。1928年完成了一本叫生产问题的统计方法应用的小手册。1951 出版的朱兰质量控制手册为他赢得了国际威望。他于 1954年抵日并召开中高级管理者专题研讨会。1979年建立了朱兰学院，该学院如今已成为世界上领先的质量管理咨询公司。,朱兰,闪光智慧：质量三步曲 （质量计划，质量控制，质量改进）。 核心：管理就是不断改进工作。 至理名言：21 世纪是质量的世纪。,朱兰,质量三步曲,质量水平,跳跃型,

8、渐进型,质量改进策略,光辉历程:1926年生于西弗吉尼亚的惠灵,1949年毕业于俄亥俄大学足病医学专业，并获足外科学位。1952至1955在克劳斯莱公司任质量工程师，1957-1965在玛瑞埃塔公司任质量经理。1964年首次提出了“零缺陷”的概念，并因此获得了美国国防部的奖章 。,克劳士比,1965至1979年在ITT （国际电报电话公司，时列 500 强之 11 位）任公司副总裁及质量总监。1979年他创立了克劳士比学院并出版的他的第一本书质量免费。1979至1980任美国质量协会主席 。2000年获麦克菲勒奖，2001年被评选为美国质量协会荣誉会员。,克劳士比,闪光智慧：质量管理四项基本原

9、则 至理名言：改变心智是最难的工作，但正是机会和金钱的隐身之处。,克劳士比：四项原则,原则一、什么是质量？ 质量即符合要求，而不是好。 质量的定义就是符合要求，而不是好。“好、卓 越、美丽、独特”等描述都是主观和含糊的。,克劳士比：四项原则,原则二、质量是怎样产生的 ？ 预防产生质量。 检验不能产生质量。 产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在过程结束后把坏的从不好的里面挑选出来，而不是促进改进。 检验告知已发生的事情太迟、缺陷工作产生，会遗漏一些缺陷，不能产生符合项。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机。 通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确

10、的完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。,克劳士比：四项原则,原则三、什么是工作标准？ 零缺陷，而不是“差不多就好”。 工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”，“差不多就好”是说，我们将在某些时候满足要求，或者是每次都符合大部分要求而已。 而零缺陷的工作标准，则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。 如果我们要让工作具有质量，那么，我们决不向不符合要求的情形妥协，我们要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了，这还是“零缺陷”工作标准意义。 零缺陷作为一种心态：第一次就把事情做对；避免双重标准

11、；“决不允许有错误”；“我们非常重视预防”；我们只有在符合全部要求时才能OK。,克劳士比：四项原则,原则四、怎样衡量质量？ 不符合要求的代价（金钱），而不是指数。 质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数。指数是一种把不符合项用相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。 不符合要求的代价：当要求没有符合时产生的额外的费用。不符合要求的代价是浪费的代价：浪费时间、心力和物资。这是不必要的代价。,费根堡姆,历史地位：全面质量控制之父,光辉历程：1920年出生于纽约市，先后就读于联合学院

12、和麻省理工学院，1951年毕业于麻省理工学院，获工程博士学位。1942至1968年在通用电器公司工作。1958至1968年任通用电器公司全球生产运作和质量控制主管。1992年费根堡姆入选美国国家工程学院，他发展了“全面质量控制”观点。1988年费根堡姆被美国商务部长任命为美国鲍德里奇国家质量奖项目的首届理事会成员。,费根堡姆,闪光智慧：全面质量控制 至理名言：质量并非意味着最佳，而是客户使用和售价的最佳。 全面质量控制的基本观点： 全面质量 为用户服务 预防为主 用数据说话,费根堡姆,石川馨,历史地位：质量控制之父、日式质量管理集大成者,光辉历程：1915年出生于日本，1939年毕业于东京大学

13、工程系主修应用化学。1947年在大学任副教授。1960年获工程博士学位后被提升为教授。他的质量控制一书获戴明奖、日本 Keizai 新闻奖和工业标准化奖。1971年，其质量控制教育项目获美国质量控制协会格兰特奖章。1968年，石川馨出版了一本为质量控制小组成员准备的非技术质量分析课本质量控制指南。,石川馨,闪光智慧：石川图 至理名言：标准不是决策的最终来源，客户满意才是。,课程大纲,质量管理发展历史概述 全面质量管理介绍 质量管理工具介绍 质量成本管理 全面质量管理之QC小组,全面质量管理,“企业全体员工和有关部门同心协力,综合运用管理技术、专业技术和科学方法,经济地开发、研制、生产和销售用户

14、满意的产品的管理活动”中国质量管理协会对工业企业全国质量管理的定义。,定义,特征,基础工作,全面质量的管理：产品质量偏向型;双峰型;锯齿型;平顶型; 孤岛型。,直方图观察分析,锯齿型,双峰型,图形呈锯齿状参差不齐，多半是由于分组不当或检测数据不准而造成。,出现两个顶峰，极可能是由于把不同加工者或不同材料、不同加工方法、不同设备生产的两批产品混在一起形成的。,直方图观察分析,孤岛型,分布有明显间隔，由于测量有误码或生产中出现突发异常因素影响，如材料变化，刀具严重磨损，操作失误，读数错误等,平顶型,无突出顶峰，通过由于生产过程中缓慢变化因素的影响造成，如刀具磨损。,直方图与规格界限比较,理想型。直

15、方图分布中心与公差中心近似重合，直方图分布在公差范围内且两面边均有余量。,偏心型，分为左偏心和右偏心。直方图分布在公差范围内，但分布中心和公差中心有较大偏移。此时应采取措施，调整分布中心，使数据的平均值与公差中心重合，否则可能出现废品。,通过用直方图分布和公差比较，判断工序质量。如发现异常，及时采取措施，预防产生不合格产品。,直方图与规格界限比较,无富余型。直方图分布在公差范围内但两边没有余地，此时应设法提高工序能力，即减少标准偏差，否则会出现废品。,能力富余型。直方图分布在公差范围内但两边有过大的余地，出现质量过剩，传统观点认为此时可考虑放宽加工精度，或减少检验频次，降低鉴定成本。,直方图与

16、规格界限比较,能力不足型。直方图分布超过公差范围，有三种情况：仅超出公差下限；仅超出公差上限；公差上下限均超出。此时已出现不合格品，应查明原因，应采取措施，如调整尺寸分布中心，提高加工精度。,直方图的作用,测知工序的过程能力，是过程能力的最好最直观的写照； 直方图中心越接近规格中心，表示过程越集中。分布在规格界限内，表示过程散布小。 计算产品的不良率，根据不良数量可以直接计算出来； 无论是计数值还是计量值都可以直接计算出来 调查是否混入两种以上不同的数据 测知数据是否有假 主管对下属进行控制的有效手段，数据真是性的判断手段 测知分布形态 以此制定产品的规格 如果规格尚未确定，可以使用平均值加减

17、4倍标准差的方式指定上下限,即公差为标准差的8倍，达到理想型分布。 设计合理的控制界限 一般为正负3；99.73%的概率。,注意事项,直方图的原理是基于正态分布，特别适用于计量值。 使用直方图计算平均值和标准差s时，应剔除差距太大的数据； 确定组界时，应注意所有数据都要归入所在组中。 作直方图时，数据尽可能多，一般不能少于50个。 注意恰当的分组，数据少时少分组，数据多时多分组，如果数据少时分组过多，各组内数据出现的频率太少，难以发现数据的分布规律。 利用样本直方图求出的X和标准差s是总体平均值和标准差的估计值。,直方图练习,某公司对生产的电线直径进行抽检，以下是100个数据，规格是0.649

18、0.01用直方图进行分析。,过程能力- 指工序处于稳定状态下，在经济及其他条件允许的范围内， 工序保证产品质量的能力。,若通过控制图显示过程非受控， 那么计算过程能力没有意义,B= 6 （6倍标准差）,T-产品质量特性值的要求，即公差（规格）范围 B-表示过程能力,过程能力分析,工序的质量能力必须在过程正式运作前予以确定， 同时在运作过程中要持续稳定保证这个能力。,在3分布范围内的概率分布99.73%。 表示该过程产品质量波动的范围。,过程能力指数- 过程能力满足质量要求（规格）的程度,Cp （ Capability of Process ）,过程能力的理解,TU,TL,T=TU-TL,-3,

19、3,6,Cp,B,T,=,=,=1,TU,TL,T=TU-TL,-3,3,6,Cp,B,T,=,=,1,过程结果好于过程目标,过程结果等于过程目标,过程结果差于过程目标,过程能力指数的计算,过程能力指数计算示例：,1.某零件尺寸规格为200.15，抽取n=100, 计算X=20.05,s=0.05, 计算过程如下： M=20,=0.05 cpk=(T-2)/6S=(0.3-2*0.05)/6*0.05=0.67 2.,过程能力指数的评定,过程因素(5M1E)的控制,操作人员因素 原因:质量意识差、操作粗心、不遵守操作规程、操作技 能低、技术不熟练，以及工作简单重复产生厌烦情绪 加强质量意识教育

20、，健全质量责任制。 编写明确详细的操作规程，加强专业培训。 加强检验工作，适当增加检验频次。 广泛开展QCC活动，促进自我提高和改进能力。,过程因素(5M1E)的控制,机器设备因素 原因:设备不稳定、保养周期不良等 加强设备维护和保养。 定期检测设备关键精度和性能项目。 加强质量控制点设备的重点控制。 采用首件检验，核实定位或定量装置调整量。 定位或定量数据显示的自动性，减少对人员稳 定性的依赖,过程因素(5M1E)的控制,材料因素 采购过程中明确质量要求。 加强进货检验和内部零件的过程检验。 合理选择供应商。 与供应商或外协厂的双赢关系。,过程因素(5M1E)的控制,工艺方法因素 原因:工艺

21、制定的合理性、执行情况等 保证定位装置的准确性。 加强技术人员的培训。 加强定型刀具或刃具的管理。 积极推行控制图，以便及时采取措施。 严肃工艺纪律，执行操作规程检查和监督 加强工装工具和计量器具的管理,过程因素(5M1E)的控制,测量因素 根据精度要求，选择适当的检测设备和工具。 定期对测量设备进行确认、校准和调整。 规定必要的校准规程。 保存校准记录。 发现测量设备未处于校准状态时，立即评定,过程因素(5M1E)的控制,环境因素 温度、湿度、洁净度。,提高过程能力指数,调整过程分布中心，减少偏移量。 工具磨损、加工条件随时间变化的规律，采取调整和补偿。 通过首件检查，调整定位装置。 改变操

22、作者的不良加工习惯。 采用更精密的量规。 提高过程能力，减少分散程度 改进工艺方法，优化过程参数，使用新材料，新技术 更新设备，提高工装精度 减少材料批次间的波动 修订公差范围 必须保证不影响产品质量，可修订不切实际的过高公差：,第七章 网络图,定义： 网络图又称为箭头图，它是安排和编制最佳日程计划，有效地实施进度管理的一种方法。,第七章 网络图,起源： 起初，在日程计划与进度方面，人们常使用甘特图。如一建筑施工企业将施工项目的管理作成甘特图，但是甘特图存在很多的缺点。20世纪50年代，美国海军在制订北极星导弹研究计划，为弥补甘特图的不足，提出一种新的计划管理方法，称为计划评审法，使该项目提前

23、两年多完成。1956年，美国杜邦和兰德公司提出了关键路线图法，也取得成功。箭头图就是这两种方法的结合。,第七章 网络图,图例：,第七章 网络图,甘特图缺点： 难以给出详细的计划； 在计划阶段不便于反复推敲与思考； 进入实施阶段后情况变化与计划变更难以处理； 不能获得某项作业迟滞对整个计划影响的正确信息； 设计规模稍大即难以掌握计划全貌； 难以判断进度上的重点,第七章 网络图,图例：,第七章 网络图,箭头图的组成 节点 在箭头图中，接点表示某一项作业的开始或结束， 在图中用 或 表示，也叫事件。 节点不消耗时间，也不占用时间，只是时间的一个 “交接点”。其中1（或2, 3, ）表示节点，tE，t

24、L分 别表示节点最早和最晚开工时间。,第七章 网络图,箭头图的组成 作业 在箭头图中，作业活动用箭条 表示，箭条所 指方向为作业前进方向，箭条图上的文字表示作业 名称，箭条下方的数字表示作业活动所需的时间。 在箭头图中，还有一种作业，所谓“虚作业”，系指作 业时间为零的一种作业，以虚箭条 表示，它 不占用时间，其作业是把先后的作业连接起来，表 明它们之间先后逻辑关系，指明作业前进的方向。,第七章 网络图,箭头图绘制原则 箭头图中每一项作业都应有自己的节点编号，编号 从小到大，不能重复； 箭头图中不能出现闭环； 两个节点之间，只能有一项作业； 箭头图中只能有一个起始节点和一个终点节点； 箭头图绘

25、制时，不能有缺口。,第七章 网络图,箭头图的组成 作业 在箭头图中，作业活动用箭条 表示，箭条所 指方向为作业前进方向，箭条图上的文字表示作业 名称，箭条下方的数字表示作业活动所需的时间。 在箭头图中，还有一种作业，所谓“虚作业”，系指作 业时间为零的一种作业，以虚箭条 表示，它 不占用时间，其作业是把先后的作业连接起来，表 明它们之间先后逻辑关系，指明作业前进的方向。,第七章 网络图,箭头图绘制原则 箭头图中每一项作业都应有自己的节点编号，编号 从小到大，不能重复； 箭头图中不能出现闭环； 两个节点之间，只能有一项作业； 箭头图中只能有一个起始节点和一个终点节点； 箭头图绘制时，不能有缺口。

26、,第七章 网络图,节点时间值的计算方法 最早开工时间：从第一个节点依次往后计算 节点1从零开始，最早开工时间为零，即tE(1)=0； 节点2的最早开工时间tE(2)= tE(1)+t(1,2)= 0+3=3; 节点3的最早开工时间 tE(2) +t(2,3)= 3+5=8 tE(3)=max =8 tE(1)+t(1,3)= 0+2=2 同理,可计算得到: tE(4) =5; tE(5) =14; tE(6) =20,第七章 网络图,图例:,第七章 网络图,节点时间值的计算方法 最迟开工时间：从最后一个节点依次反向计算 节点6最迟完工时间为零，即tL(6)=20； 节点5的最迟完工时间tL(5

27、)= tL(6)+t(5,6)= 20-6=14; 节点4的最迟完工时间 tL(5) -t(4,5)= 14-3=11 tE(4)=min =11 tL(6)-t(4,6)= 20-5=15 同理,可计算得到: tL(3) =8; tL(2) =3; tL(1) =0,第七章 网络图,作 业 时 间,第七章 网络图,关键路线确定 总时差为零的工序为关键工序。从上图可以看出关键工序为A、D、G、K，因此，关键线路为： 关键线路在网络图中常用粗线表示,第七章 网络图,网络计划的优化 利用时差不断改进网络计划的方法，达到工期最短，资源利用最有效和费用最少的一种方法。 时差越大，动机时间越多，优化的潜

28、力就越大。,第七章 网络图,作用 制定详细的计划； 可以在计划阶段对方案进行仔细推敲，保证严密性； 计划实施后，可对变更情况做出适当调整； 便于了解过程对系统的影响，便于及早采取措施,课程大纲,质量管理发展历史概述 全面质量管理介绍 质量管理工具介绍 质量成本管理 全面质量管理之QC小组,质量成本的发展历程,损失成本时代(1935年以前)本时期由于经济快速扩张，产品往往供不应求，导致生产者只重视生产速度而非产品的质量，损失 品便大量产生。 鉴定成本时期(1935-1970)本时期则因战争的影响，对于军需品的质量要求大为提高，而发展出抽样及检验技术，以减少不合格品流出厂外的机会。 预防成本时期(

29、1970-1988)1970年代，美国制造业因受到日本与欧洲高质量产品的竞争，意识到产品质量不佳，将导致市场占有率下降、产品销售量大幅萎缩等后果，迫使美国制造业开始重视制造程序中预防成本的投入。,质量成本的发展历程,未来趋势预防成本时期中，虽可使制造的质量达到一定水平，但除了好质量的外，低成本更是企业获利的保证。 进一步要求增加每一块钱预防活动支出的效益，而逐渐将注意力集中在研究与发展费用的投入，期望在设计阶段便确保产品的质量，藉以减少鉴定不合格品的支出，损失成本也可因为质量问题获得根本的解决而大量减少。,质量成本(COQ)分类与管理,COQ (Cost of Quality)的分析是一个非常

30、重要的管理工具，它提供了 评估质量管理效益的方法 决定质量问题的区域、机会、节省和改进质量问题的优先级,质量成本(COQ)的分类一P-A-F模式,费根堡博士： 工厂和公司的质量成本，主要可分为两部份：控制成本和失去控制成本，此两者合称为营运质量成本。 质量成本的定义为：界定、创造及控制质量的相关成本，加上评价、回馈产品及服务是否符合质量可靠度及安全性要求，以及因不符合要求而在厂内或顾客手中所发生的成本，称为质量成本。 费根堡博士(Feigenbaum，1983)将其分为4大类。,质量成本(COQ)的分类一P-A-F模式,P-A-F所应建立的概念：,对效益与效率而言： (a)预防成本- 第一次就

31、把事情做对(Doing it right the first time) (b)鉴定成本-核对是否把事情做好(Checking it is right) (c)损失成本-做错了事情(Getting it wrong) 对管理者而言： (a)组织内的管理阶层均应了解做错事情所付出的代价，故应确实掌握损失成本。 (b)应有内部顾客观念： 当损失成本发生时，从一个人到另一个人或一个部门到 另一个部门所发生的情报、数据、材料、服务的损失应 要被评估出来。缺乏内部顾客成本观念将会造成内部抱 怨或许多浪费的产生。,P-A-F的关系,总质量成本,质量相关成本,鉴定成本,预防成本,损失成本,质量意识,P-A-

32、F的关系,当质量意识与改善程度低时，质量相关成本非常高，尤其是损失成本。 当损失成本通过员工培训、质量意识的增加后，就会增加鉴定成本。 当鉴定成本一直增加后，进一步的质量意识及质量系统设计、改善就会接踵而至，亦即预防成本的增加。 当预防成本发生效用时，整体的成本就自然降低了，包括损失成本和鉴定成本。,Juran质量成本曲线理论,内部损失成本 与外部损失成本,最适质量成本,总质量成本,不合格率,质 量 成 本,鉴定成本+预防成本,质量控制缺失所发生的损失，也分为下列所示：,间接质量成本：,间接质量成本可分为三类： 1.顾客遭遇故障的质量成本： 此为保证期以后，顾客因产品成本故障而支付的运输、修理

33、费用。 2.顾客不满意的质量成本： 此种成本随顾客的满足程度而定，当缺点水平高时，此种成本就高，反的亦然。 3.信誉损失的质量成本： 此种成本返馈出顾客对公司的态度。,分类质量成本与获利率间的关系,质量与获利率的关系作业基础成本管理与质量成本制度对提高质量、降低成本、及提高时效(降低生产周期时间)，皆具某种程度的功效。 企业若将预防成本归属与附加价值活动有关的成本，并将鉴定成本、内部损失成本及外部损失成本归属为不具附加价值的成本。,质量成本分类的认定,预防成本的组成,质量控制工程： 质量控制计划的开发及执行 品保体系的审核评价 数据分析和纠正措施 控制设备的设计与发展 检验、量测工具的设计 可

34、靠度工程计划等相关费用。 质量会议工时工资成本。 参与TQC (Total Quality Control) 会议 质量改善的专门会议 因质量问题召集的会议以及市场质量反映会议等,预防成本的组成,质量控制活动： 公司同仁参与质量圈活动、质量宣传周、月的活动、观摩外界质量研讨会 加强质量意识宣传活动所引发的相关费用。 新产品审核： 新产品试作及购买竞争品牌作比较分析的费用。 质量控制培训： 公司举办质量研习班，员工参与外界举办的质量培训班 订阅质量书刊杂志 前往技术合作公司质量实习所引发的成本。,预防成本的组成,供货商设定、评估与辅导： 新进供货商认定、进料质量问题点辅导改善及质量水平评估等费用

35、。 其他费用： 其他机能的质量计划、文书、纸张与杂支 其他防止不合格发生所引起的费用。,鉴定成本的组成,进料检验： 外购物料零件的验收、场地设备、水电、搬运设备、人员、及其它文具等必需品的费用。 制程质量审核： 在线检查人员工时与制程抽查工时等工资成本。 成品质量保证： 成品抽查人员的工时工资成本。,鉴定成本的组成,检验仪器的保养与校准： 仪器保养、管理工时、仪器校准分摊花费、仪器送外校准费用以及仪器修护等费用。 检验仪器折旧费： 为检查产品、零件的质量所使用的设备及可靠度试验所用设备的成本。 材料、成品检查损耗： 破坏试验所损耗的物料成本。 可靠度实验费： 工作人员工时、损耗的物料及其它相关

36、费用。,鉴定成本的组成,现地安装试验： 产品送至顾客处，派人往安装试验时所引发的成本。 委托试验： 委托检验单位或其它机构的试验费用。 签证及其它费用： 申请国内外各类质量签证的费用，质量团体奖、分等检验、公证检验等相关费用，以及其它相关文具等杂支。,内部损失成本的组成,报废： 经加工后因质量不合格，而无法修复的半成品或成品的制造成本(但须扣除剩余价值的金额)。 重加工： 经质量控制检查未达质量标准，须重新加工所引起的工时及物料等费用。 闲置时间损失： 因质量问题导致停线，所损失直接工时及物料等费用。 其他费用： 进料不合格的损失、处理质量不合格及纠正工程的费用、重检验费用、损失分析费用与产品

37、降为次级品的损失。,外部损失成本的组成,服务材料支出成本： 保证期间内免费更换零件材料或因其它原因未能收费的零件成本。 抱怨处理损失： 因顾客抱怨而引起的费用，如工时、差旅费、邮电费等费用。 折让损失： 因质量欠佳而折价出售的损失(例如：库存过久导致内部拍卖或廉价出售)。 延长保固损失： 因质量欠佳延长保固期免费更换零件材料及相关服务费用的成本。,外部损失成本的组成,逾期交货赔偿： 因质量不合格而延迟交货所付的赔偿金。 新品交换损失： 产品售出后，因顾客不满退回交换的损失。 服务费用： 保证期间内免费服务的工时、交通费、设备费。 其他费用： 派往各区支持服务的损失、因售后质量不合格引起的损失(

38、如商誉损失.等)。,质量成本的责任,建立初步的数据数据可从一个小单位做起(一条生产线、一个作业区) 质量成本主要在降低成本，创造改进的机会，不需要太在意精确性的要求，避免引起部门间的纷争。 只有组织内各管理阶层的承诺和配合，才能取得相关的成本数据，也才能使得全面质量系统推行成功。,The Cost of Poor Quality (COPQ),质量成本的意义分析,质量成本的意义分析,质量成本的分析,质量成本的衡量架构,评估质量成本的趋势,倡导全面质量控制的专家辩称：改善低质量产品所付出的代价高于制造高质量产品的成本。这一项观念引发企业重视质量成本的评估。 质量成本分析的目的在于增加少量预防成本

39、，来大量降低损失成本和鉴定成本，俾增加公司盈余和利润。其功用在于事先预防，而非事后补求。 适当的增加预防成本，必然会减少产品的不合格，连带的降低损失成本。 增加预防成本而减少不合格品，就可以减少例行的检验及试验工作，进而降低鉴定成本。当质量管理在设备上、人力上及业务上的素质提高后，鉴定成本将更为降低。,近来质量成本的评估3大重点,隐藏式质量成本的衡量。 针对某一项企业活动所造成的质量成本予以检讨，以找出质量成本的基本根源。 将非附加价值的生产行为(如物料、搬运、检视、储存)视为质量成本，予以简化，以降低成本负担。,课程大纲,质量管理发展历史概述 全面质量管理介绍 质量管理工具介绍 质量成本管理 全面质量管理之QC小组,质量管理小组（QCC）,QCC是企业员工围绕企业经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高素质和经济效益为目的组织起来的，运用质量管理理论和方法开展活动的小组。,概念,发展,特征,由1978年9月北京内燃机总厂诞生的第一个QC小组，发展到2004年的128万个，有一千多万职工参加QC小组活动，至2003年累计为企业创造的可以计算的经济效益高达3884亿元中质协。,广泛的群众性。QC小组成员不仅包括管理人员、技术人员，而且更注重吸引生产、