管理学基础第四章课件

1、管 理 学 基 础,第四章 组 织,第一节 组 织 基 础,管理活动是在组织内进行的，需要运用组织这一基本职能。只有科学合理地构建组织，才能使组织高效地运转，实现组织与环境的动态平衡。为了保持组织活力，必须随环境的变化，对组织进行适时变革。,一、组织及组织工作（一）组织组织是人们为了实现某种目标而形成的一个系统集合，是实施目标管理活动、实现目标的载体，是人们进行合作活动的必要条件。,组织表现为组织框架体系，即组织结构。组织结构是按照一定的目的和程序组成的一种权责结构，包括职权、职责以及各部门之间的相互关系。,组织有正式组织和非正式组织之分。无论是正式组织还是非正式组织，包括的基本要素有：组织有

2、共同的目标或宗旨；组织中的人有各自的职责；组织中有一种协调关系；组织有人、财、物配置的组织活动组织中有信息交流,（二）组织工作组织工作是设计建立并保持一种有活力的组织结构的活动过程，是管理的一项基本职能。,组织工作是在组织目标确定后，将实现组织目标所要进行的各项活动加以分类、组合，进行管理部门和管理层次的划分，将完成目标所必须的某种职权授予给各部门、各层次的相应职位，进行指挥、监督和控制的活动过程。达到目标就必须进行合作，合作能有更高的效率，是因为组织工作的结果。,组织工作包括几个方面：根据组织目标设计和建立组织职位系统；根据组织机构确定职权关系使组织成为一个有机的统一体；通过与管理的其他基本

3、职能相配合保证所设计和建立的组织机构能有效地运转；根据组织内外要素的变化适当地调整组织结构。,组织工作是一个动态的过程。组织工作过程的结束，表现为组织框架的建立及相应职责的明确。组织结构不是一成不变的，会随着内外因素的变化而适当地调整与变革。,二、组织工作的原理组织工作中为了更有效地实现组织目标，应遵循的基本原理有以下五个方面：,（一）目标统一原理目标统一原理是组织中每个部门或个人的共同贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越合理。组织结构的目的在于把人们所承担的所有任务组成一个有机体系，让人们共同为实现组织目标而工作。通过把组织目标层层分解，落实到组织中的各个部门直至个人，来统一组织各部门和

4、个人的活动。,（二）分工协作原理分工协作原理是组织结构越能反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越精干高效。分工协作原理规定了组织结构中管理层次的分工，部门的分工，职权的分工。,分工是按照提高管理专业化程度和工作效率的要求，把组织的总目标分解成各部门、各组织成员的具体的目标与任务，使各部门、各组织成员明确在组织中应承担的职责和拥有的职权。由总体目标分解成的各个分目标之间必然存在着有机联系，因而，在各部门之间、各组织成员之间也就必然存在协作的必要。通过组织各方面的协调与配合，确保组织以最低的成本、最高的效率实现组织的总目标。,（三）集权与分权相结合原理集权与分

5、权相结合的原理是对组织结构中的职权的集权与分权的关系处理得越是适中，就越有利于组织的有效运行。,集权管理是社会化大生产保持统一性与协调性的需要。但是集权弹性差，适应性弱，在社会化大生产的复杂性和多样性面前，无弹性的集权甚至可以造成组织的窒息。集权的这一致命弱点，要求实行局部管理权力的分散。管理人员应妥善处理好集权与分权的关系。,（四）权责一致原理责权一致原理，是在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效。职责不可能大于也不应该小于所授予的职权。主管人员在组织中拥有一定的职务和一定的职权，必然要负相应的一定责任。职务、职责、职权三者是对等的。,（五）稳定性和适应性相结合的

6、原理稳定性和适应性相结合的原理是越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。环境条件的变化会影响组织的目标，针对这些变化对组织结构作适应性调整是必要的，但组织结构的频繁调整变化，也会对组织产生不利影响。管理人员必须在稳定与变化之间寻求一种平衡。,三、组织工作的理论（一）传统组织理论传统组织理论是把在组织的设计过程中以工作需要为中心、以完成工作任务为唯一目标，通过职位的权力来维系组织成员之间相互关系的理论。,传统组织理论产生于20世纪初至30年代末，被称为科学管理之父的泰罗、管理过程之父的法约尔和组织理论之父的韦伯是传统组织理论的代表人物。,传统组织理论的主要观点（五

7、点）：1. 高效率管理工作的中心是提高效率，是为了高效率地完成工作任务。2. 权力是绝对的权力是强迫他人服从，行使权力是为了完成工作。下属不会主动地承担责任，使下属服从权力是推动组织发展的动力。,3. 计划职能与执行职能分离计划职能同执行职应该分离。决策应高度集中，组织的最高领导者才有决策权。最高领导者要保留决定权和监督权，下属只有绝对的服从与执行。,4. 宝塔式的组织结构最理想的组织结构是宝塔式的。权力是绝对的，宝塔式的组织结构层次分明，上下级关系构成了一个等级链。这条等级链是权力执行的路线，是信息传递的渠道。各级管理者都是这条等级链上的一部分，传达上级的命令，监督下级执行命令，是最高权力的

8、执行者和监督者。,5. 成员只能被上级管理者所支配组织中每个成员只能被上级管理者所支配，根据需要而服从命令。,（二）行为组织理论行为组织理论认为人既不是纯粹意义上的经济人，也不是纯粹意义上的社会人，组织结构的设计与建立，既要考虑组织目标任务的完成，也要考虑组织成员的社会心理要求。行为组织理论形成在20世纪3060年代，行为学家梅奥、心理学家马斯洛等是这种理论的代表人物。,行为组织理论的主要观点是：1. 人是组织的主宰组织的设计与建立，既要考虑工作任务的性质与特点，更要考虑组织成员的心理特点，特别是组织内各层次的划分更要考虑人的特点。,2. 因事择人量才而用要根据人的兴趣与爱好来分配工作。人不是

9、纯粹意义上的经济人，在工作中获得报酬并不是人们唯一的根本的需要，只有根据兴趣和爱好分配工作，才能使人们工作如同享受乐趣一样，才能使工作效率更高、管理难度更小。,3. 重视非正式组织的作用要重视非正式组织在组织设计、建立和运作过程中的作用。非正式组织随在正式组织建立的同时产生，对正式组织目标任务的完成时而起积极的促进作用，时而起消极的阻碍作用。要充分利用非正式组织的积极作用，尽量减少消极作用，尽巾把消极作用转化为积极作用。,4. 建立融洽的人际关系组织成员在工作中追求的目标包括在组织内部建立融洽的工作关系、公平的报酬机制、适宜的激励机制和良好的人际关系等。组织成员充分发挥工作的主动性和积极性的关

10、键是组织内领导者之间、领导者和被领导者之间以及被领导者之间建立融洽的人际关系，只有这样才能从根本上保证高效率地完成组织工作的目标和任务。,5. 提高组织成员的工作满足度领导者要不断提高组织成员的工作满足度，通过工作满足度的增加，提高组织成员的士气，达到提高效率的目的。生产效率的高低取决于组织成员的士气，士气的高低取决于组织成员工作的满足程度，也就是组织成员的工作是否被上级、同伴、下级和社会所认可。,6. 满足人的需要人的需求是不断变化的，人在组织中居于主导地位，只有不断满足人的需要，才能从根本上发挥人的主导作用。,行为组织理论发现了人的社会性一面，看到了人在组织中的主导地位及作用，强调工作中应

11、该发挥人的主动性。但是片面忽视专业化、分工、统一指挥和规章制度的作用也不完全妥当。在坚持专业化和分工等基本管理原则的前提下，充分地注意组织成员的社会性，才能使生产效率得以真正的提高。,（三）现代组织理论现代组织理论是在传统组织理论和行为组织理论的基础上，为适应知识经济的迅速发展，组织管理实践不断深入的巨大变化而发展起来的。,现代组织理论是20世纪60年代以后逐渐形成和发展起来的，美国管理学家巴纳德、西蒙、彼得圣吉是现代组织理论的代表人物。,现代组织理论的主要观点是：1. 自觉地进行协作组织是人们有意识地加以协调的各种活动的社会系统，每个成员在克服心理、生理、物质和社会的限制时，必须自觉地进行协

12、作。自觉协作的活动系统能否长期存在并得以发展，决定系统的效率与效果。在达到目标的过程中能使协作的成本最小而成员的心理满足度较高，系统的发展才能兴旺。,2. 开放的理想模式组织是开放的理想模式，组织的外部环境对组织的内部结构和组织的管理起着重要的作用，环境变量和管理变量有函数关系。环境变量包括组织外部环境和内部环境，管理变量是组织中管理者所选择的管理模式、管理理念和管理技术。组织作为子系统存在于社会系统中，社会生产力的发展，信息社会化的形成，组织与外界的交流会不断加强，组织的外部环境必然影响组织内部结构的设计、建立及组织内部的管理方式与管理体制。,3. 人作为管理的核心人是组织的中心，社会的进步

13、使人在管理中的作用越来越重要，应该树立把人作为管理的核心、把人的管理作为整个管理工作的重心的人本管理思想。人本管理思想与人本主义不同，人本管理思想是从管理活动的内在动力出发，强调在具体管理活动中发挥人的重要作用，把人放在一个根本的位置上，通过人的主观能动性的发挥，提高管理效率。,4. 充满活力的学习型组织健康发展的组织是能够使组织成员全心投入工作并有能力不断学习的组织，组织内有崇高正确的核心价值、信念和使命，具有强大的生命力和实现组织共同目标的动力。,学习型组织中每个成员能脚踏实地勇于挑战权限与过去成功的模式，不为眼前的利益所诱惑，能赋予使全体成员奋斗的共同的远大理想以及组织成员与整体协调的政

14、策与行动。组织中的每个成员在学习中真正领悟工作的意义、追求工作时心灵的满足和自我价值的实现。,学习型组织的组织成员有五项修炼的：（1）追求自我超越组织成员不仅能不断认识自己、认识外界的变化，而且能不断赋予自己新的奋斗目标，永远努力地发展自我、超越自我。,（2）改善心智模式组织成员善于改变传统的认识问题的方式和方法，能用新的眼光看世界。,（3）建立共同的远景目标组织成员有把组织建成一个生命共同体的远景目标，包括组织将要实现的远景蓝图、阶段目标，实现这一蓝图应该遵循的价值观和行为准则。,（4）开展团体学习组织成员能通过集体思考，激发群体的智慧，凭借组织成员完善的协调和一体的感觉，发挥出团体综合效能

15、。,（5）锻炼系统的思考能力组织是一个融入更大的社会系统之中们系统，系统的思考能力既能看到局部，又能看到整体；既能看到眼前，又能看到长远。,5. 自我存在的价值不单纯用利润指标来衡量组织经营的好坏。要考虑组织中的成员的需求是否得到满足，要看组织的目标及任务社会要求的目标是否一致。要使组织成员都感到自己存在的价值，受到组织的尊重与信任。,现代组织理论坚持的是系统观、权变观和人本观。组织是一个开放的系统，组织与环境、组织内各子系统之间都存在有机联系。管理的目的是要根据具体情况进行组织设计和管理模式的选择，充分考虑工作性质及人员的特殊要求。,第二节 组 织 结 构,组织结构设计在组织工作中的作用十分

16、显著。组织结构的类型很多，任何一个组织结构在设计过程中，都存在着三个相互联系的基本问题：管理层次与管理宽度的确定、部门的划分和职权的划分、组织结构的类型。,一、管理幅度与管理层次（一）管理幅度与管理层次的涵义及相互关系,1. 管理幅度定义管理幅度是组织中每个层次的管理者能有效地直接管理下属员工的数量。,形式上看管理幅度表现为上级直接管理下属人员的多少，实质上管理幅度反映了管理者直接控制和协调业务活动量的多少，这是由下属人员都承担着某个部门或某个方面的管理业务决定的。,上级直接管理下级的人数多，称为管理幅度大或管理跨度宽。组织内管理宽度不宜过宽，管理宽度过宽无法实现有效的管理。,2. 管理层次定

17、义管理层次是组织内部从最高一级管理者到最低一级管理者之间的各个组织等级。,形式上看，管理层次是组织结构的层次数量，实质上管理层次反映了组织内部的纵向分工情况，这是由各个管理层次负担着不同的管理职能决定的。,3. 管理幅度与管理层次的关系管理幅度与管理层次相互制约，存在着反比例的数量关系，起主导作用的是管理幅度。任何管理者的知识、经验和精力都是有限的，这决定了管理幅度的有限性，管理幅度不可能无际宽。管理层次对管理幅度也存在一定的制约作用，管理层次过多，信息的传递和沟通难度就大，效率就低。,（二）管理幅度的影响因素影响管理幅度的主要因素有：领导者及其下属的能力与素质；面对问题的性质；授权的明确性；

18、计划的完善程度；政策的稳定性；组织沟通渠道的状况。,（三）管理幅度与管理层次设计管理幅度是决定管理层次的基本因素，在进行管理设计时，需要首先正确规定管理幅度，再考虑影响管理层次的其他因素，提出管理层次的设计方案。,1. 管理幅度设计管理幅度设计应考虑的因素是上下级关系的复杂程度。影响上下级关系复杂程度的因素有：管理工作性质、人员素质状况、下级人员职能状况、计划与控制的有效性、信息沟通效率、组织变更速度、下级组织和人员空间分布状况等。,管理幅度设计常用的方法主要有两种：（1）经验统计法经验统计法是对不同类型组织的管理幅度进行抽样调查，以调查所得的统计数据，结合本组织的具体情况去确定管理幅度的方法

19、。（2）变量测定法变量测定法是把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的方法。,2. 管理层次设计管理层次设计的制约因素主要有：有效管理幅度、纵向职能分工以及组织效率等。,管理层次设计的步骤主要是：（1）根据纵向职能分工，确定基本的管理层次；（2）按照有效管理幅度推算具体的管理层次；（3）按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次；（4）按照组织的不同部分的特点，对管理层次作局部调整。,3. 两种典型的组织结构组织设计中有两种典型的组织结构：高层结构与扁平结构。,（1）高层结构高层结构形式管理层次较多，管理幅度较小。,高层结构的优点是：1、管理人员的管理

20、幅度较小，能够对下属进行深入具体的领导；2、有利于明确领导关系，建立严格的责任制；3、主管人员和人数较少的下属所组成的集体规模较小；4、层次多职务相对也多，能为下属提供晋升机会，促使其积极努力工作。,高层结构的缺点是：1、层次较多需要配备较多的管理者，造成管理费用大；2、信息的上传下达经过多个层次速度慢，容易发生失真和误解；3、计划的控制工作较为复杂；4、最高领导车基层人员相隔多个层次，不容易了解现状并及时处理问题。,（2）扁平结构扁平结构形式管理层次较少，而管理幅度较大。,扁平结构的优点是：1、信息传递速度快，失真少；2、管理费用低；便于高层领导了解基层情况；3、主管人员与下属组成较大的集体

21、，有利于解决较复杂的问题；4、有利于实现授权，激发下属积极性，并培训下属的管理能力。,扁平结构的缺点是：1、上层管理人员的管理幅度大，负荷重，难以对下级进行深入具体的指导和监督；2、对领导人员的素质要求高；3、不利于同级间的相互沟通联络和主管人员对信息的利用。,二、部门的划分（一）部门划分的含义与意义部门划分是根据组织目标任务的需要，把工作和人员分成若干管理单元并组建相应的机构，是建立组织结构的首要环节和基本途径。,部门划分的实质，是对管理劳动的分工，即将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门，通过他们在特定环境和特定相互关系中的管理工作，使整个管理系统有机协调地运转起来。,部门划分的过程是

22、组织机构建立的过程，应该遵循的原则有以下三原则：1. 有效实施组织目标原则。有效实施组织目标原则是部门的划分必须以有利于组织目标的实现为出发点和归宿。,2. 专业化原则专业化原则是按专业化分工，将相同或相似的职能、产品集中到一个部门。3. 满足社会心理需要原则满足社会心理需要原则是部门的划分也不宜过度专业化，应努力使组织成员的工作实现扩大化、丰富化，尽可能满足自己的工作。,这些原则使部门划分有利于通过规定各部门的工作内容和上下级的关系来明确权力和责任；有利于整个组织内部的沟通、交流和控制；有利于对不同的部门规定不同的政策，使成员能根据各自不同的情况，主动而灵活地开展工作。,（二）部门划分的方法

23、和标志现实中组织内部门的划分方法根据划分方式不同，主要有以下七种方式：,1. 按人数划分部门按人数划分部门是最古老最简便的部门划分方法，是一个组织中进行部门划分时，各部门的大小均以人数的多少为标志。工作的类似性越强，按人数划分部门才越适用。,2. 按职能划分部门按职能划分部门是根据产业专业化的原则以工作或任务的性质划分部门。,按职能划分部门的优点：一是设立的部门最自然最方便最符合逻辑，有利于强化各项职能；二是符合业务专业化的原则，能提高职能部门专业化程度，有利于提高工作效率；三是有利于强化专业权力的集中，有利于专业人员的培训和交流，有利于领导者加强对组织整体活动的控制。,3、按业务划分部门按业

24、务划分部门是按业务分工划分部门。按业务划分部门方法实用于业务有差别的组织，能使组织多元化经营和专业化经营结合起来。按业务划分部门方法由于组织总部和各分部中的职能部门可能重叠而导致管理费用的增加，并且各部门的负责人具有较大的决策权，可能过分强调本部门的利益而影响组织的统一指挥。,4. 按地区划分部门按地区划分部门是把一个特定地区的业务活动集中起来形成一个部门，如一个公司设立东北分公司、西南分公司、华东分公司、华南分公司、西北分公司等。按地区划分部门有利于各部门根据各地区的社会经济文化特点来开展业务，分权给各部门有利于调动积极性，改善各部门内各种活动的协调难度。,5. 按工艺流程划分部门按工艺流程

25、划分部门是以生产技术工艺特点把完成任务的过程分解成若干阶段，按各阶段来划分部门，如一个工厂设立铸造车间、加工车间、部装车间、总装车间等。按工艺流程划分部门符合专业化的原则，可充分利用专业技术和特殊技能，提高设备利用率、简化培训、提高工作效率。,6. 按服务对象划分部门按服务对象划分部门是以满足不同顾客的需要提供不同的服务来划分部门，如一个医院的儿科、妇科等。按服务对象的不同来划分部门有利于更好地满足不同服务对象的各种特殊要求，有利于工作效率的提高，有利于培训费用的减少。,7. 按时间的不同划分部门在一些需要不间断工作的组织中，常常执照时间来划分部门，如轮班作业的组织。这种划分部门的方法有利于提

26、高设备的利用率，组织的安排既简便又易操作。,除了这些划分部门的主要方法外，还有许多划分部门的方法，如企业按产品销售渠道划分部门等。更多的情况下常常采用混合的方法来划分部门，混合划分的方法能有利于更好地实现组织目标。,三、组织结构的类型（一）组织结构的含义组织结构是构成组织的各要素的排列组合方式，是组织各要素之间排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式及其相互关系的一种模式，是人们实现组织目标的手段。组织结构因组织的目标、任务不同有各种各样的类型。,组织结构设计的内容包括纵向的层次结构设计、横向的部门结构设计和组织体制设计。,1. 纵向层次结构组织结构中的纵向层次有高、中、低三层管理职位。,高层管

27、理职位负责制定组织的总目标及实现目标的方针政策；中层管理职位负责根据组织总目标制定具体目标，执行上级政策，协调下级活动；基层管理职位负责落实上级各项决定、政策、协调本单位的工作，因地制宜地开展活动。,2. 横向部门结构组织结构中的横向部门结构包括决策机构、执行机构、参谋机构、监督机构和反馈机构五个部分。在组织的运行中，这五个机构相互联系，形成一个系统，使管理活动成为一个不断更新的连续的完整过程。,3. 组织体制组织体制是组织结构中各层次各部门之间组织管理关系化的一种表现形式，有首长制、委员会制、等级制、职能制、集权制和分权制等形式。科学合理的组织结构和体制有利于协调组织内的人际关系，有利于充分

28、调动组织成员的积极性、创造性，有利于组织整体效率与效益的提高。,（二）组织结构的基本形式组织结构的形式是组织结构设置的具体模式。组织职能设计完成后，通过组织纵向结构设计解决了层次划分问题，建立起领导隶属关系；通过组织横向结构设计解决了部门划分问题，建立起分工协作关系；通过明确机构、职位、职权、职责之间的相互关系形成不同类型的组织结构。,组织结构的基本形式有直线型组织结构、职能型组织结构、直线职能型组织结构、事业部制组织结构、矩阵型组织结构、委员会制组织结构、多维立体型组织结构、网络组织结构、“实体公司” 组织结构等。,1. 直线型组织结构直线型组织结构组织中只有一套纵向的行政指挥系统，是最早最

29、简单的组织形式。,直线型组织结构的优点是结构简单，权责明确、领导从属关系简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低。直线型组织结构的缺点是没有专业管理分工，对领导的技能要求高，领导容易陷入实务主义，不能集中精力解决企业的重大问题。,2. 职能型组织结构职能制组织结构是将管理按专业进行划分，由职能管理机构分别领导业务机构，是以职能分工为基础的分级管理结构,职能型组织结构的优点是促进管理专业化分工，解决了管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大问题，提高管理成效。职能型组织结构的缺点是破坏了命令统一的原则。,

30、3. 直线职能型组织结构直线职能型组织结构是在经理的领导下建立两套管理系统：一套是实现直线式领导的管理系统；另一套是协助经理指导和监督的职能管理系统。,直线职能型组织结构的优点是综合了直线制和职能制的优点。直线职能型组织结构的缺点是过于强调集权、统一，不利于提高灵活性。,4. 事业部制组织结构事业部制组织结构是在公司统一领导下按照产品、地区或顾客划分进行生产经营活动的半独立组织结构。,事业部制组织结构的优点是有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，培养人才，发现人才，使用人才，便于考核。事业部制组织结构的缺点是整

31、体性不强，内部沟通与交流不畅。,5. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是在原有的按直线指挥系统为职能部门组成纵向的垂直领导系统的基础上，再建立一种横向的领导系统，各成员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目工作。,矩阵型组织结构的优点是集中优势解决问题，资源共享，交流畅通。矩阵型组织结构的缺点是组织复杂，双向领导。,6. 委员会制组织结构委员会制组织结构是为了避免领导者个人的主客观因素造成的管理失误，所制定的一种集体决策集体领导的组织结构。委员会制组织结构是通过举手表决的方式制定决策的，董事会、监事会、职工委员会、学位职称评定委员会都是委员会制的组织形式。,委员会制组织结构能有效地避免因

32、个人水平能力有限所造成的各种不力决策与指挥的领导失误，但决策速度较慢，有时难以统一思想、统一决策，出现失误时责任不清。,7. 多维立体型组织结构多维立体型组织结构是在矩阵型组织结构和事业部型组织结构的基础上综合发展而成的，由三方面的管理系统组成：按业务项目划分的部门，是产品利润中心；按职能划分的专业参谋机构，是职能利润中心；按地区划分的管理机构，是地区利润中心。,多维立体型组织结构每一系统都不能单独做出决定，必须由三方代表共同协调、决策，有利于促使每个部门都能以组织整体利益为重进行协调减少各部门之间的矛盾，但决策机构速度较慢。,8. 网络组织结构网络组织结构是在多层次的组织结构中减少中间层次，

33、组织中原有的大单位划分成小单位，形成相互联结的网络型组织。网络组织结构借助于现代通讯技术，网络技术，沟通与交流，统一协调，分向活动。,9. “实体公司” 组织结构“实体公司” 组织结构是一种许多独立公司组成的临时性机构，分合迅速，目的在于及时利用变化多端的种种机会。,“实体公司”组织结构的优点是：成员公司共摊成本，共享技术，每个伙伴贡献自己的优势；借助于信息网络，互通信息、交流先进技术；机会来聚兵会战，需求解除各奔前程；既无总部，也无组织章程，既无事物登记，又没有上下级关系，交往简便。,四、授权（一）授权的含义授权是上级授给下属一定的权力，让下属在一定的监督之下拥有相当的自主权和行动权。授权者

34、对被授权者有指挥监督的权力，被授权者对授权者负有报告和完成任务的责任。,授权是一个包括职责分配、权力委任、责任确立和监督权确认的过程。目标管理是授权的一种形式，组织中的每个成员都承担一定的职责，明确每个组织成员的职责后授予相应的权力。,权力委任是由权力者把权力委任给受委托的受权人，由受权人来代替委权人采取行动。委任权力不是放弃权力，不是受权人永久享有这个权力。权力的委任是为了承担职责和义务，委权人始终保留着对委任权力的最终的完全的控制权。下级接受了组织分配的职责，获得了相应的权力，就有责任正确运用所委任的权力去完成所承担的工作任务。,现代组织内恰当的授权是必要的，有利于使高层领导者从繁杂的事务

35、性工作中解脱出来，专心处理组织的重大问题，充分考虑组织的战略问题，有利于提高组织下级成员的工作热情，增强责任心，最终提高工作效率。,（二）授权应遵循的原则1. 视能授权视能授权是受权者的权力与职责的大小依能力大小而定。2. 因事授权因事授权是工作的需要是授权的前提，不可因人设事。,3. 适度授权适度授权是授权以完成工作任务所需为度，要权责相当，切忌授权过度或授权不足。4. 适度控制适度控制是授权者对授权的控制是必要的。控制过频，则授权不足；过度弱化的控制，则监督不力。,5. 授权明确授权明确是明确所授事项的任务目标及权责范围，有利于下级完成任务，避免推卸责任。,五、职权（一）职权的含义职权是职

36、务范围内的管理权限，是构成组织结构的核心要素，是占据了组织中的某一职位拥有的权力。,职权对于组织的合理构建与有效运行起着关键性的作用，组织中某一职位的管理者为了带领下属完成某项工作，必须拥有指挥、命令、协调等各项权力。,职责与职权共存，职责是占据组织中某一职位而必须承担的责任，职责是职权的当然结果与必要补充。管理人员占据了组织中的某一职位，就必须承担职位要求的职责，也必须拥有完成职责的职权，权责相等，共存于一体。职权是履行职责的必要条件与手段，职责则是行使职权所要达到的目的。,组织内部最基本最主要的信息沟通是通过职权关系来实现的，通过职权关系上传下达，一方面使下级按指令行事，另一方面通过下级及

37、时向上级反馈信息，使上级进行有效的控制，做出合理的决策。,（二）职权的种类职权有直线职权、参谋职权和职能职权三种基本类型。,1. 直线职权直线职权是上级直接指挥下级的权力，表现为上下级之间的命令权力关系。直线职权的指向是向下指挥、向上反馈。,直线职权建立过程应遵循的原则有以下两种：（1）分级原则分级原则是每一管理层次的直线权力应明确，有利于执行决策和信息沟通，不至于超越层次。上级不越俎代庖，保持下级职员的积极性和主动性。,（2）职权等级原则职权等级原则是每一管理层次的主管者在自己的职权范围内做出决策，对超越自己职权范围之外的问题不随意决策，对自己职权范围之内的问题不上交上级主管人员。,2. 参

38、谋职权参谋职权是参谋人员所拥有的帮助直线权力有效地完成组织目标的辅助性职权。组织规模的扩大、业务活动的扩展、信息量的膨胀，使直线主管人员不能事事顾及事事精通，这就要求参谋人员能为主管人员出谋划策、协助工作。,参谋人员有个人参谋和专业参谋两类。,(一) 目标性,（1）个人参谋个人参谋是直线主管人员的咨询人和个人助理，职责是专门向直线主管人员提供建议和意见，协助直线主管人员完成工作。组织中个人参谋可以以副职的身份出现，经理助理、主管助理、特别助理、行政助理的身份出现。,（2）专业参谋专业参谋是一个单独的组织或部门，常称为智囊团或者顾问班子。决策需要考虑的因素很多，为使决策更加科学，需要运用不同门类

39、专家们的集体智慧。有时专业参谋人员可以拥有在特定职能领域内做出决策的职能权力。,3. 职能职权职能职权是参谋人员所拥有的由直线主管人员授予的部门决策权和指挥权。纯粹参谋人员拥有的仅仅是辅助性的职权，无指挥权。为了提高和改善管理效率，主管人员可以把一部分本属于自己的直线职权授予给参谋人员。,职能职权是由组织的业务职能部门或参谋职能部门的负责人来行使的，这些部门一般由职能管理专家所组成。,（三）职权的有效性职权的运用应具有有效性。职权运用的有效性表现在以下两方面：,1. 权力不是绝对的权力不是绝对的是没有不受约束的绝对的权力。每一级职权要受上一级职权的限制，也受其他权力或下一级职权范围的约束，不得

40、随意干涉自己职权范围之外的事务。组织的最高权力也要受法律、法规和政策的约束。任何权力都有局限性和相对性，在有限的范围内正确行使权力才能发挥职权的有效性。,2. 依赖正确决策与下级正确执行职权运用过程中主管人员的指令不一定都科学，不一定能圆满贯彻执行。职权的有效性一要依赖正确决策，二要依赖下级正确执行上级的正确决策。,六、集权与分权（一）集权与分权的含义集权与分权是职权在不同的管理层次之间的分配与授予。,集权是较多的权力和较重要的权力集中在组织的高层管理者，下级部门和机构依上级的决定、指示、指令行事。组织目标的一致性要求组织行为的统一性，因此集权是必要的。,分权是较多的权力和较重要的权力分散授予

41、组织的基层管理者，让他们能自主支配组织的有效的资源，自主决策、自主解决组织运行过程中的问题。组织规模的扩大和专业化的分工，使分权也是必然的。,集权和分权是组织中共存的现象，两者也是相对的相辅相成的。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。绝对的分权会形成无组织的局面，造成组织的解体；绝对的集权会影响组织的活力。应该集中的权力过于分散称为上级领导的失职，应该分散的权力过于集中称为上级领导的擅权。,（二）影响集权与分权程度的因素分为主观因素和客观因素来解释,1. 主观因素（两个）（1）领导者的个人因素领导者的个人因素是领导者个人性格、兴趣爱好、气质、能力等个性心理特征以及个人的经历，对决策问题重要性的主

42、观判断，领导者的领导观念、领导方式都会影响集权与分权的程度。,（2）被领导者的个人因素被领导者的个人因素有被领导者的能力、素质及对分权的兴趣等。对于具有较高素质、较强工作能力的被领导者来说，适度的分权能更大限度地调动工作的积极性和主动性。,2. 客观因素（六个）（1）组织规模组织规模越大，管理层次越多，决策数目也就越多，协调、沟通及控制的难度就越大，适宜分权；组织规模较小，管理层次较少，决策数目也就越小，协调、沟通及控制的难度就较小，适宜集权。,（2）组织业务性质组织业务的内容、范围和性质也会影响集权与分权的程度。生产组织中单一产品结构宜于集权；多品种大差异的产品结构宜于分权。,（3）职责与决

43、策的重要程度事关组织发展根本性问题的决策宜于集权，一般事务性问题的决策宜于分权。,（4）管理控制技术的改进程度集权与分权都为了有助于组织目标的实现，分权的同时要加以控制，管理控制技术越先进，对分权的控制就越有效。,（5）环境要求组织所处的环境复杂而多变，为了及时准确地适应环境变化的要求，宜于实行分权，但环境巨变时，为了有利于组织整体协调，必须保有相当集中的权力。,（6）政策的一致性要求组织内需要全体组织成员共同贯彻执行的政策，为了提高效率降低费用，权力相对集中为宜；在政策上允许不同，鼓励创新、鼓励多样性的的某些事物，以相对分权为宜。,第三节 组织文化与组织变革,组织如果只有组织结构没有组织文化

44、，就会逐渐涣散直至土崩瓦解。组织文化对于组织的重大意义小正在于此。,一、组织文化的含义组织文化是一个组织全体成员的共同意识、共同价值观。组织文化不是个人意识而是带有一定整体性共同性的组织意识，是组织成员对组织的一种观念、认识和精神觉悟。,二、组织文化的类型常见的组织文化类型戍企业制度和企业文化。,（一）企业制度企业制度是企业组织中全体成员必须遵守的行为准则，包括企业组织机构的各种章程、条例、守则、规程、程序、办法、标准等。,企业制度明确企业各部门的职责范围，解决企业各部门和每个人在企业应当干什么怎么干企业只有通过规章制度来明确组织成员职责的范围和行为准则，才能使组织产生生机和活力。,企业的制度

45、包括： 1. 产权制度2. 企业组织制度3. 企业管理制度,（二）企业文化企业文化是企业组织在长期的实践中形成并为企业成员普遍遵守和奉行的共同价值观念，包括企业的经营思想、企业精神、企业目标、道德规范、行为准则等。,企业文化的主要的内容包括：企业经营哲学、企业精神、企业目标等。,1. 企业经营哲学企业的经营哲学是企业生产经营的指导思想和方法论。,2. 企业精神企业精神是代表企业全体员工意愿的、反映企业目标和方向的、具有推动企业发展的一种意识。企业精神在企业价值观、企业目标追求、企业群体意识、领导作风、企业风格等方面表现。,3、企业目标企业目标是代表企业的强烈追求和奋斗方向的期望。企业目标是综合

46、的、多层次的，由长期目标、中期目标、近期目标、整体目标、部门目标、物质目标、精神目标互相作用、互相协调、相辅相成共同构成的。制定目标既要符合企业的目前实际，又要考虑到企业的长远发展。,三、组织协调（一）组织协调的含义组织协调是解决组织的各种矛盾，使组织平衡有效运行和稳定发展的工作过程。,组织的不平衡现象及矛盾的产生是必然的，只有解决这些矛盾，实现平衡与协调，组织才能有效地运行，才能实现组织的功能。,（二）组织协调的类型组织协调工作分为横向协调和纵向协调两大类。,1. 纵向协调纵向协调是对组织内不同管理层次的职权职能所进行的协调。纵向协调是上下级之间的协调，协调较为容易。,纵向协调的内容有以下四

47、方面：（1）维护统一指挥维护统一指挥是职权的设计与协调应保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。维护统一指挥的协调措施包括：明确直线部门负责人对本部门工作拥有的决定权；把职能职权配置到关键的活动环节；将职能职权尽可能地集中在关系最为接近的机构。,（2）保证权责一致保证权责一致是要保证各级部门及主管人员的职责和权力相对应，有多大的责任，就要有多大的权力。保证权责一致的协调措施包括：保证决策权、指挥权、用人权统一；正确处理各层次权责的配置关系。,（3）保证职权的稳定性和确定性保证职权的稳定性和确定性的协调措施包括：各部门及主管人员负责的每一项业务活动的职权都做出全面明确的规定，任务和目标具体；用科学

48、确切的语言，把规定的各项职权表述出来，形成“职务说明书”，理解准确；以书面形式明文规定，形成完整的组织手册。,（4）保证参谋机构的参与性保证参谋机构的参与性的协调措施包括：对参谋职权做出明确规定；实行强制参谋制度，直线指挥人员必须听取参谋机构的意见和建议；授予参谋机构越级报告权。,2. 横向协调横向协调是对组织结构中相同管理层次，不同业务部门之间的职权职能所进行的协调。,（1）影响组织横向协调的因素影响组织横向协调的因素有：组织结构因素，即组织结构不完善，机构设置、职权关系等存在缺陷；组织运行因素，即组织的动态工作过程有缺陷；人际关系因素，即人际关系不和谐,（2）加强横向协调的方式有以下三方面

49、： 制度性方式制度性方式足通过改变、完善组织运行的规则与形式，实现各种管理的科学化与合理化。包括管理工作标准化制度、例会制度、工序服从制度、跨部门直接沟通、联合办公和现场调查等。, 结构性方式结构性方式是在组织结构设置出现缺陷时而采取的协调方法，主要有：设置联络员、组织临时性的任务小组或委员会、建立永久性的任务小组或委员会、设立专职协调部门、建立职能部等。, 人际关系方式人际关系方式是人际关系存在的问题和矛盾时的协调办法。主要有：合署办公、职工联谊组织、建立基层管理运营组织、建立走访制等。,四、组织变革（一）组织变革的原因组织变革是适应内外条件的变化，以改善和提高组织效能为根本目的而进行的一项

50、活动。,引起组织结构变革的主要因素有以下三方面：1. 组织外部经营环境的改变企业外部环境的变化要求企业组织结构做出适应性的调整。如按照社会主义市场经济的要求进行的经济体制改革，转变企业经营机制，必然引起企业组织结构的深刻变革。,2. 组织本身成长的需要企业在创建后必然要争取成长壮大。如单一品种企业成长为多样品种企业，面向国内市场的企业成长为以面向国际市场为主的企业等。企业的成长和发展，必然引取组织结构相应的变革。,3. 组织内部条件的变化（1）技术条件的变化企业实行技术改造，设备的机械化、自动化水平提高，引起集中控制的要求和技术服务部门的加强都是技术条件的变化。（2）人员条件的变化人员结构和素

51、质的变化，必然影响到组织目标、权力系统、奖罚制度的修正和变革。（3）管理条件的变化推行各种现代化管理新方法，实行新的人事分配制度，推行劳动优化组合都会要求企业组织结构做出相应的改革。,（二）组织变革的程序组织的变革需要遵守一定的合理程序和步骤。组织变革的程序有以下八个步骤：,1. 确定问题确定问题是找出组织结构存在且需要变革的问题。,2. 组织诊断组织诊断是召集有关管理人员和管理专家搜集各方面的资料和情况，对组织结构进行全面分析，查出问题原因。,3. 确定变革方针确定变革方针是确定变革的指导原则、方式和策略。,4. 提出变革方案提出变革方案是拟订出几个可行的变革方案，供管理者作出最后抉择。,5

52、. 制定变革计划制定变革计划是确定改革目标、内容、步骤，配置相关资源，编制完整计划。,6. 实施变革计划实施变革计划是按照变革计划的目标和任务组织各部门和负责人员具体实施。,7. 评价变革效果评价变革效果是边改革边评价，及时调整、完善变革计划和方案，防止出现大的偏差。,8. 反馈变革信息反馈变革信息是对组织结构变革过程中的效果及时总结反映，保证变革的顺利进行。,（三）组织变革要积极慎重组织变革应积极主动，内外兼顾，谨慎推进，防止急躁。,1. 抓好组织变革的教育和宣传要开展组织变革的培训，明确意义、目的、原则和方法，积极宣传组织变革的必然性、重要性、长期性和艰巨性，认识组织变革势在必行。,2. 组织改革方案的产生制定方案要认真调查、仔细研究、精心设计、上下酝酿，力求达到比较成熟的程度，避免少数人心血来潮和朝令夕改的现象。,3. 改革方案的实施实施改革方案要有计划有步骤。有条件的先进行试点，然后再逐步推广。实施中要根据试点经验，不断改进和完善原订方案。,4. 做好思想政治工作要做好深入细致的思想政治工作，消除