营销业务综合培训PPT课件

1、营销业务综合训练,2,营销模式组织建设管理模式实务介绍,3,营销组织建设一般流程,组织结构设计,管理规范制定,工作流程设计,管理工具制作,组织职能分析,4,目 录,营销组织的基本职能 组织结构与岗位设计 目标管理体系 销售控制及管理流程 营销人员管理和团队建设,5,分销组织运作能力分析指南,声誉 资本实力 商品竞争力 (4)品种系列长度、宽度 (5)商品质量、技术含量 (6)服务能力 (7)价格应变能力 (8)交货期,(9)库存结构 (10)库存周转 (11)开箱合格率 (12)经销业务员人数 (13)经销业务员访问数量 (14)经销业务员访问效率 (15)经销业务员人均联系客户数,6,分销组

2、织运作能力分析指南,(16)经销业务员平均年龄 (17)经销业务员素质 (18)分销组织的分支机构数 (19)营销方案策划能力 (20)经销情报的管理 (21)对经销商导购人员的培训、掌控 (22)对经销商库存结构的把握,(23)促销攻防 (24)POP广告、卖点选择 (25)展示会举办 (26)电话应对 (27)投诉处理 (28)公共关系网 (29)政治关系网 (30)地域第一的形象与势态,7,组织职能设计,面临不同的市场环境，协调不同的市场关系和发育相关的能力，需要全新的组织管理职能来实现。 深度营销的组织职能： 计划职能-统计分析进销存数据， 协调各环节物流。 财务职能-监控目标管理过程

3、，控制现金流量与费用。 市场职能-加强市场竞争研究与应对，组织广宣促销。 销售职能-优化网络管理，促进有效出货，实现有效销售。 信息职能-强化信息管理，支持一体化、快速响应市场。 人事职能-加强营销人力资源管理，持续提高队伍战斗力。,8,目 录,营销组织的基本职能 组织结构与岗位设计 目标管理体系 销售控制及管理流程 营销人员管理和团队建设,9,组织结构设计,组织结构的纵向指挥系统和横向协调系统是组织职能形成协同的平台 其根本原则是保证组织职能的实现 根据组织职能设计不同的部门、相应的定岗定编 各部门职能描述和各岗位的职责说明 注意管理幅度和管理层次,10,现代营销部门由多种组织方法 ： 基于

4、地理区域的市场营销组织 基于市场或客户为基础的市场营销组织 基于产品和品牌管理的市场组织 混合性营销组织,常见的几种营销组织形式,11,区域式组织,将企业的目标市场分为若干个区域，每个销售人员负责一个区域的全部销售业务，最简单的一种组织结构形式 优点： (1)责任清晰，操作简单,便于考评和激励，提高积极性 (2)有利于销售人员与顾客建立良好的人际关系 (3)有利于节约交通费用，拜访客户比较省时省力 缺点： 1、推销人员所需接触的客户和推销的产品面也太宽 2、无法兼顾的情况下，可能偏好畅销的产品，放弃具有潜力但目前较差的产品,12,产品式组织,将产品分成若干类，一个或几个销售人员为一组，负责其中

5、一种或几种产品的销售，适用于类型多、技术性强、无关联的产品 优点： 可集中精力，产生专业化的效果，有助于推销人员精通产品的知识， 增强对客户的说服力和服务能力 不足： 1、所需的差旅费较多 2、会发生业务重选(地区重选或客户重选)现象，产生资源浪费，容易使顾客产生混淆 3、不利于鼓励开发当地业务和增进与当地业务有关的人际关系,13,顾客式组织,将目标市场按顾客的属性进行分类，每组销售人员负责一类顾客的销售活动。顾客分类可依其结构特征、规模大小、特殊需求、消费习性等，用于同类顾客比较集中、明显 优点： 有助于推销人员了解市场，熟悉客户，增强市场应变能力 缺点： 1、当同类的顾客比较分散时，会增加

6、工作负担，影响销售绩效 2、区域会出现重叠，增加推销费用,14,混合式组织,当产品类型多、顾客类别多且分散时，往往综合考虑区域、产品和顾客等因素，来组成销售的组织形式 根据诸因素的重要程度以及因素之间的关联状况，可以分别组成： 产品区域混合式 顾客区域混合式 产品顾客混合式 区域产品顾客混合式 混合式销售组织中，每一位销售人员的任务比较复杂,15,大区总经理,计划主管,执行经理,财务主管,市场主管,区域主管,业务员,促销员,1，计划 2，组织 3，领导 4，控制,对区域市场进行覆盖,组织结构图,促销员,促销员,储运主管,前台,档案员,业务员,16,各项管理规范,市场调研管理 （计划、组织、分析

7、、报告等） 目标计划管理 （制定、指导、控制、考核、修正等） 财务管理 （回款、信用、结算和内部财务等） 信息管理 （采集、整理、分析、反馈和存档等） 营销管理 （品牌、价格、客户、销售等） 储运管理 （发货、运输、仓务、配送等） 人事管理 （培训、指导、考核和激励等） 系统管理 （考勤、出差、例会和后勤等）,17,目 录,营销组织的基本职能 组织结构与岗位设计 目标管理体系 销售控制及管理流程 营销人员管理和团队建设,18,计划,指导,考核,激励,MBO,目标管理原则,19,目标管理过程,制定销售目标,销售目标分解,检查、控制、指导,评估、考核,具体工作计划,有效激励,20,制定营销目标计划

8、,(SMART) 1、具体的(Specific) 2、可衡量的(Measurable) 3、可达到的(Attainable) 4、相关的(Relevant) 5、有时限的(Time-based),21,计划与预算体系,22,目标的分解,营销部目标,区域目标,个人目标,布置,布置,承诺,承诺,23,各级工作计划,各种工作计划是目标实现的保证 各种计划是将目标进一步的细分，直到“能掌握” 工作计划是保障效率 制定工作计划是业务人员日常的一项工作，检查计划是管理者的工作内容 每次计划、检查和总结的循环都是学习和改进，使其成为习惯,24,渠道开发计划（示例）,25,宣传促销计划表,26,人员培训计划表

9、,27,考核内容及方式,考核指标合理设计 定量指标与定性指标相结合 短期业绩与长期发展相结合 实现成果与过程方法相结合 内部考核与外部评价相结合 个人努力与团队协同相结合 考核手段与方法 月度考核与中期述职 360度考核机制的设立 考核与日常管理控制,28,有效的薪酬管理,薪酬结构设计 (1)薪水制 适用条件：人员的努力并不显著影响销售；个别贡献及努力很难衡量时；包含许多非销售性的服务工作。 保证销售人员有固定的收入，但无法激励尽其最大努力； (2)佣金制 优点：鼓励集中精力于销售上，不必支出固定的人员费用； 缺点：较没有安全感，缺少控制力，不安心经营长期客户； (3)薪佣制 最普遍的销售工资

10、制度； 一方面给基本收入保障，另一方面增强控制，激发销售人员努力； 薪佣之间的比例设计的动态平衡。,29,薪酬水平确定 市场相关行业水平 企业实际赢利 不同的市场发展阶段 具体岗位要求 确立基于团队效率的激励机制 整体目标实现决定分值和提成比例 其他激励手段运用 （深造、培训、表彰、晋升、奖品等等）,有效的薪酬管理,示范案例解释,30,目 录,营销组织的基本职能 组织结构与岗位设计 目标管理体系 销售控制及管理流程 营销人员管理和团队建设,31,业务流程设计,流程设计实质是过程管理之一，通过业务流程实现“线效率”，使相关的业务活动协同统一在产生成果的方向 设计节点可采用“5W1H”方法，保证流

11、程合理、流畅“简便易行” 通过业务过程实践，适时改进创新，不断优化,32,管理工具制定-编制工作表格,通过标准的、规范的工作表格可以系统地采集信息和整理信息，提高工作效率。 工作表格编制的原则： 20/80原则 明了 具体 简便,33,降低营运费用,成本控制 控制关键、例外管理； 因势利导、循序渐进； 全员参与、领导推动 成本降低 保证服务水平 系统改善，不能转移成本 降低单位费用 持续降低,34,强化资金流管理,提高企业综合实力，达到现款交易 赊销的控制 严格审批、预警和责任制度，总量控制 经销商信用管理（商誉、实力、抵押、经营状况和可能风险等） 紧密跟踪关注，加强日常维护 加强回款工作 建

12、立应收帐款管理规范 提高收款能力 有效激励（激励客户回款、业务人员） 及时行动，当机立断 采用法律、外包和其他手段,35,强化信息流管理,信息内容： 行业信息 竞争对手信息 消费者信息 各级经销商信息 建立双向沟通路径，一体化的及时响应 销售前端-采集、整理、分析、反馈和存档等 内部后台-汇总、共享、分析、决策、反馈等 主要手段： 业务员的日常巡访、报告制度 内部沟通 经销商、终端和用户的直接反馈,36,强化物流管理,管理目的： 采用JITD，实现整个网络的最佳服务和最低配送成本 存货管理： 加强市场预测和计划，成本核算，确定各环节合适的存货水平 结合各环节成本，确定最优配货时间和配货量 建立

13、档案，不断分析优化，加强指导和支持 仓储管理： 直运和仓储相结合 指导改善渠道各环节的仓储管理，降低损耗 运输管理： 优化配送路线、方式、工具，提高效率，降低成本 信息支持和现代物流技术的采用 MIS、POS、EDI等,37,销售管理分析,1.销量分析销量分析 主要包括销售目标达成分析和客户分析两种。 2.成本分析 分析相关成本支出及分配是否合理，是否优于竞争者，如何改进等； 3.市场分析 主要关心竞争者的动态及市场趋势 4.作业程序分析 追踪公司政策及作业程序有无违规现象；整体协同性是否有待改进 5.促销效果分析 探讨促销活动是否真正能帮助开展业务，效果如何以及如何改进等。 6.人员士气分析

14、,38,目 录,营销组织的基本职能 组织结构与岗位设计 目标管理体系 销售控制及管理流程 营销人员管理和团队建设,39,销售人员遴选及培训,注重遴选 “选对人”；优秀营销人员应具备的特征因不同公司、行业和环境而不同 每个公司都应根据自身特点研究和发展其特有的挑选标准 加强培训 没有多少人是天生的完美推销员，绝大多数的杰出推销员必须经过严格的训练才能发挥其潜力。 各种研究显示，注重遴选和加强培训的公司，销售人员的流失率会大大降低，而其业绩表现却更为突出。,40,主要培训内容,1、入职基础培训： 让新员工了解公司的理念文化、发展历程、相关政策、制度及公司各部门的职能和运作方式。 2、集中式的管理技

15、能与商业知识培训： 如管理技术、公文处理、合同管理、办公技术、财务基础知识、商务处理、心态调整和沟通技巧等 3、专业技术的在职培训： 各级主管和相关员工要悉心对其日常工作加以指导、帮助和培训，如岗位的技能、技术、业务流程和管理记录等,41,营销培训方式,1、理论强化 传达战略理念，加深理解，增强信心、凝聚力和执行力 2、深入市场 通过市场调查和日常业务，深入了解亲和市场，引导思考市场问题 3、实战演练 不断的有计划和步骤的进行实战操作，提高实际工作能力 4、现场点评 结合案例，及时指导， 5、规范管理 带一方案出去，带一各报告回来,42,客户顾问（业务员）的管理1,营销人员的职业化 从业余选手

16、到职业选手 顾问销售员，工程师销售员 客户顾问（业务员）自我管理 主抓三个环节 行动计划 工作写实 时间管理,43,3、过程管理 掌握信息： （是否去了该去的地方 是否见了该见的人 是否干了该干的事） 辅导 （传教士、教练员、策划家、救火员） 调整和控制 （目标与结果偏差、行为纠正、政策调整）,客户顾问（业务员）的管理2,44,过程管理的意义和方法,组织成长过程、经营过程要真实记录 监督、评估、辅导的依据 科学化经营的表征 把焦点集中在高效率的工作上 制定业务推动方案的依据 制定教育训练方案的依据 创新、改进、各项决策的重要依据,45,4、考核与激励 考核要素 （公司客户顾问考核指标与标准）

17、激励类别 （公司佣金激励与荣誉激励方式） 5、学习与技能开发 营销队伍团队 学习型营销人员与学习型团队 内部信息与知识、经验的共享,客户顾问（业务员）的管理3,46,营销团队建设,建立团队的效率 精耕细作不是“分田单干” 有组织的协同、快速响应 基于团队效率的绩效考评 双“熊”故事 避免“过度管理”，建立有机性组织 “刚性”与“柔性”的平衡 应对变化、个性化服务 学习共享、持续改进,47,营销管理骨干的培养,选拔优秀人才，培养“种子选手” “复制式”培养 学习型团队建设 不断承当更大的责任，“机会牵引人才成长” 将队伍管理作为考评激励的内容,48,营销重点问题及实战案例研讨 价格策略及实战,4

18、9,目 录,常用价格策略及使用技巧 价格战认识 价格战应对策略 案例,50,常用的价格策略,新产品价格策略 撇脂定价策略 高价格策略，在新产品上市初期，价格定得高，以便在较短的时间内获得最大利润。 渗透定价策略 低价格策略，在新产品投入市场时，价格定得较低，以便消费者容易接受，很快打开和占领市场 满意定价策略 介于两者间的价格策略，能使生产者和消费者都比较满意,51,心理定价策略 整数定价，“一分价格一分货”的感觉，提高商品形象。 尾数定价，产生大为便宜的感觉。 分级定价，产生货真价实、按质论价的感觉，容易接受。 声望定价，基于质量、品牌、性能、渠道、服务差异等。 招徕定价，价格诱饵吸引顾客，

19、带动其他商品。 惯性定价，如日常生活中的饮料、大众食品等。,常用的价格策略,52,产品组合定价策略 产品大类定价策略 任选品定价策略 连带产品定价策略 副产品定价策略,常用的价格策略,53,价格调整策略 价格折扣策略 1、现金折扣 2、数量折扣（ 累计、非累计） 3、职能折扣 4、季节折扣 5、推广折扣或折让 6、以旧换新折让 促销价格策略 1、季节性削价 2、心理折扣 3、削价促销 （ 商品质量好、削价幅度适度、种类要恰当、数量要合理、计划性和针对性） 地理定价的策略 1产地价格（FOB） 2到岸价格（CIF） 3、成要加运费价格（CF）4分区运送价格 5运费补帖价格,常用的价格策略,54,

20、价格调整常用技巧,提价技巧 公开真实成本 提高产品质量 增加产品含量 附送赠品或优待 降价技巧 增加额外费用支出 (如增加服务内容等) 改进产品的性能，提高产品的质量 增加或增大各种折扣比例 馈赠礼品,55,价格体系的维护管理,市场价格波动是必然，必须积极响应价格的变化。 （内部价格混乱、主要竞品价格调整、厂家价格调整等） 保持价格体系整体规范和协调性 （任何一个环节不当的调价影响，都会迅速在网络中波及开来，从而动摇渠道坚守价格政策的信心） 增强价格管理职能，主要措施： 零售终端价格控制： 各环节价格梯度合理协调 协调不同渠道的价格差异 加强信息反馈和跟踪控制，及时纠偏 合理的返利、折扣等激励

21、政策 步调一致的价格调整 积极响应竞争的价格协调机制,56,价格战现象,重要的经济现象： 几乎波及绝大多数竞争性产业； 各类观点纷争，国家干预 现象透视： 国际与国内环境；价格战与渠道战、品牌战并存； 价格战在中国的经济大背景下的演绎 利弊分析: 在当前我国企业普遍缺乏核心技术，创新能力不够，产品同质化程度较高，价格竞争成为最普遍的手段的情况下，成本领先战略在赢得竞争优势方面效果是明显的。,57,价格战的本质透视,基于产业发展引发的价格战 价格的自然下降：产业趋向成熟，固定投入摊薄，规模效应； 国际竞争性产业的利润趋向； 行业洗牌：如家电产业的大洗牌； 基于企业经营战略的价格战 率先的发动者与

22、跟随者； 企业的比较竞争优势； 基于产业链的价格战 厂商联手的价格战； 品牌渠道挑起的价格战；,58,明确自己的战略定位 是总成本领先 还是差异化战略； 具备战略条件（WHO） 品牌形象、产品质量达到业内较高水平，并得到目标顾客认同。 以新产品上市作为先导和后续手段 有一定的生产规模、先进的生产装备 有一流的管理水平 强大的自我配套能力 较低的负债率,战略层面上应对价格战,59,什么时间（WHEN） 产品成长期 市场成长空间大、易扩大销量和份额 市场容量大、对抗小；催熟市场、易共赢 作大蛋糕 竞争手段各异、易共生 行业成熟期 市场稳定、零和博弈、代价高、收益小 什么产品（WHAT） 一般来说，

23、只有价格需求弹较大的产品,战略层面上应对价格战,60,规避价格战战略,阻止进入的战略 适时降低赢利水平，提高经济规模、资本要求、技术难度、销售渠道进入难度、顾客忠诚度等方面的“门槛” 反击战略 限定价格竞争范围、竞争引向非价格因素，或者及时改变行业竞争的规则 多点进攻战略 （相互制衡） 信号管理策略 1.不要过多的评价竞争对手的行为 2.处理库存时要注意策略，不要让对手看成是“赶尽杀绝”的开始 3.不给经销商过大的压力，也不误信其价格误导,61,经营层面上应对价格战,如果在所难免，应该率先发动；否则就稳定价格，稳定竞争秩序； 如果短期、小规模的，则以静制动； 如果跟进，愈快愈好； 高度同质化的

24、市场，只能跟进，且大幅度跟进； 差异化市场，则变相遏止； 价格需求弹性小的行业，不宜进行价格战； 选择产品的认知价格/质量组合模式，提高客户价值； 对于市场领导者，推出阻击品牌，保护主体市场；,62,操作层面上打好价格战,降价要“师出有名” 时机选择(贵友春节降价、本田逼迫雅玛哈) 缜密策划、出奇制胜（古井的“降度降价”） 注意降价幅度，共同分担 少数商品大降，比多数商品小降效果好 知名度高、市场占有率大的商品降价效果更好 注意掌握降价信息传播的速度与渠道 降价标签的使用效果（算明白帐） 利用“好买涨不买落”的消费心理,63,家电行业价格战的认识,64,案例讨论,万和、长虹和格兰仕 特点：格兰

25、仕选择的是总成本领先的战略，价格战只不过是表现形式。 格兰仕降价的特点之一是消灭游兵散勇的目标十分明确。 规模、节奏鲜明 格兰仕降价的特点之二是狠，价格不低则已，要低就要比别人低30%以上。“没有降价二分钱不能抵消的品牌忠诚” 以技术和品质作基础 “只有在较长的时间内坚持一种战略而不轻易发生游离的企业才能赢得最终的胜利”,65,营销重点问题及实战案例研讨 促销与导购,66,目 录,产品展示与讲解,高超的导购技艺,导购原理介绍,67,现场导购的重要性,良好的促销服务可以使顾客作到以下三点： “顾客重复购买、顾客相关购买、顾客推荐购买 ” 著名的销售数字法则：1：8：25：1，即影响1名顾客，可以

26、间接影响8名顾客，并使25名顾客产生购买意向，1名顾客达成购买行为。 如果你得罪了1名顾客，那么也会带来相应损失，而带来的损失需要你付出2倍的努力来弥补。,68,注意,决定,确信,比较,欲求,联想,兴趣,看见,发生兴趣 几种口味 几种颜色 新品种 包装鲜艳,购买,是知名店 品牌 成本高 质量保证 服务好 放心,值！,价位 品质 其它品牌 可能中奖 质量好 特色,产生欲望 还想用,电视广告 宣传画 可兑奖 商场促销 陈列 有介绍过 看人用过 自己用过 自己买过,消费者购买心理与促销机能分解图,“AIDMA”（爱得买）法则,69,顾客为什么消费,购物时心理阶段“AIDTA” 爱得买法则 咦，这是什

27、么？ （注意 Attention） 这个应该不错！ （兴趣 Interest） 应该很搭配（适宜）吧！ （联想） （真）想要！ （欲望 Desire） 虽然想要，但其它也许更好。 （比较） 嗯，就这个吧。 （信赖 Trust） 请给我（们）这个。 （消费 Action） 不错，消费得值，买到了好东西。 （满足）,70,产品与顾客的互动,导 购 推 销 力,商品展示力,71,掌握购买心理的促销要素,Attention唤起注意 1、醒目 2、感人 3、目标明确 4、广告设计插画 Interest引起注意 1、给予顾客利益 2、何时 3、制造焦点 4、欲望诉求 Desire促销欲望 1、保障 2、商

28、品优良 3、优质的证明 4、广受欢迎 5、表现诚实 6、比较优越处 6、不买是种损失,72,掌握购买心理的促销要素(续),Memory留住记忆 1、品牌识别 2、功效利益 3、愉快的联想 4、留有深刻的印象 Action引发行动 1、希望购买的意向 2、希望购买的行动命令 3、先后顺序表现 4、利用有效沟通 5、稳固对品牌的需求,73,促销工作的新模式,促销新模式,促销旧模式,74,目 录,产品展示与讲解,高超的导购技艺,导购原理介绍,75,终端展示要点,产品卖点的展现 销售要点的突出 品牌形象的表现 促销氛围的营造 整合和统一性,76,产品展示重要点,商品展示、陈列包括两个重点： 商品陈列展

29、示化 陈列展示生动化 商品陈列应注意六大要点： 1、充分利用既有的陈列空间，发挥最大效用和魅力，切忌让它有中空或货源不足的现象，以免竞争者乘虚而入。2、陈列商品的所有规格，以便消费者视自己的需要选购；,77,产品展示要点,3、系列商品集中陈列，目的是增加系列商品的陈列效果，使系列商品能一目了然地呈现在消费者面前； 4、掌握顾客的移动路线，将重点产品尽量摆放在消费者经常走动的地方，如端架、靠近入口的转角处等； 5、把产品放到顾客举手可得的货架位置上； 6、展品经常维护，除保持产品清洁外，还须随时更换损坏品、瑕疵品和到期品。,78,介绍产品,FABE介绍法： F:Feature 特长 A:Adva

30、ntage优点 B:Benefit 顾客的利益 E:Evidence 证据,79,加强产品与客户的沟通,.找出满足客户需求的销售重点 不管怎样的推销过程，真正促成交易的原因都只有几点，绝对不是所有重点 真正的重点在于您的销售重点中的一两样能充分地被证实可以满足他的需求 .准备针对销售重点的证据,80,产品证明展示,）实物展示 证明商品本身的销售重点 ）专家的证言 您可收集专家发表的言论，证明自己的说词。 ）视角的证明 照片、图片、产品目录都具有视角证明的效果。 ）推荐信函 其他知名客户的推荐信函也是极具说服力的。,81,产品证明展示（续）,）保证书 如一年免费保养维修；或品质保证 ）客户的感谢

31、信 一种有效的证明工具。 ）统计及比较资料 与竞争者的比较，能有效地证明您的说词。 ）成功案例 证明产品受到别人的欢迎，为准客户提供了求证的情报。 ）公开报道 当做一种证明的资料，让准客户对您产生信赖感。,82,83,84,产品讲解操作要点,逻辑性、连贯性， 讲解的越有条理越便于顾客理解、购买产品； 要有主题有切入点； 顾客的眼睛看到哪里就从哪里开始讲起 从顾客的兴趣点着手，再到产品主题概念逐步讲解 切要有比较性。 要在顾客的头脑中建立选择的标准，要了解对手的产品，引导顾客去比较，建立我们的比较优势。,85,目 录,产品展示与讲解,高超的导购技艺,导购原理介绍,86,销售的5S：促销服务的根本

32、。 Smile笑容开朗地接待顾客 Smart机灵、敏捷地应付 Speed服务流程熟练迅速 Sincerity诚恳、体贴和感谢之心 Study专业知识的自我充实、检讨,销售的3F：顾客深层的满足。 Friendly 友善的态度 Fresh新鲜感 Feeling感性,导购的几个销售原则,87,培养顾客的信赖感,间接效应定律：,看透顾客潜在的需求,赞 同,需要被接纳,感 激,赏 识,认 同,表现你接受他人最简单的方法就是微笑,表现认同就是赞美,建立信任是最奇妙的话语，就是说“谢谢”,衷心地赞美顾客,适时赞成顾客,88,建立信用最有效的方法就是多问多听。,原因有三,聆听引起信任 聆听建立自我价值 聆听

33、减少排斥,成功的聆听者需要做的事项,直接面对顾客 点头，微笑等认同的动作 回答前，先停顿一下 多问澄清观念“您这话的意思是？” 整理出来顾客的意思，与原意相符与否,培养顾客的信赖感（续）,89,让顾客开口的问题句式,结束式问句,开放式问局,否定式问句,感觉式问句,偏好式问句,试探式问句,以什么、什么时候、谁、如何 为什么等做问题开端式的问句,以动词启头的问句,当某人回答“不”则表示他们“是”对商品有所需求,问 “ 为什么这样觉得？” ，而并不是问“为什么这样想？”,问顾客比较喜欢哪一类,回答时只能答“是”或“否”， 但当回答“否”时不至于会谈终止,培养顾客的信赖感（续）,90,导购操作要点,演

34、讲法: 不给顾客提问的机会，在产品讲解中回答问题扫除障碍，适于几个顾客同时在场时应用。 同情法: 赢得顾客的同情，使用于心地较为善良的顾客。 膏药法: 象膏药一样贴住顾客，不给顾客去其他品牌光顾的机会，软磨硬泡达到成交的目的，适合犹豫型顾客。 弱点法: 摸清顾客心理弱点，从弱点下手逼其就范。如取悦于顾客的太太或小孩。,91,导购操作要点,比较法: 使用田忌赛马的方式，用我们的长处去与顾客所提及的品牌的短处去比较，通过比较建立优势印象。 诱导法： 将心比心设身处地为顾客着想，站在顾客的立场去帮助其选择产品，通过诱导达到成交的目的。 快刀法： 当顾客举棋不定时，利用购买时机的特殊性，如总裁签名售机

35、、仅一天优惠，不要错失良机。 假买法： 适合在举行促销活动时，利用活动在终端聚集人气造成“假买”现象，使顾客形成从众心理，帮其下定决心。,92,不同客户的应对策略,1）、省事型消费者的特性与对策 特征：无需多费口舌，只要解说得当，就很快促成交易，非常省事省时。 对策：要准确的察言观色、言简意赅的解说到位。 2）、拖泥带水型消费者的特征与对策 特征：在作出反复说明与解释后，仍然优柔寡断，迟迟不做购买决定，处于疑虑之间。 对策：需要极具耐心并多角度的反复说明产品的特征，要注意有根有据要有说服力，切忌信口开河、恶意比较；注意稳定其兴趣。,93,不同客户的应对策略（续）,3）、金口难开型消费者的特征与

36、对策 特征：对推介说明始终表情漠然并金口难开，很难判断他们的心理，是最难应付的一类。 对策：要先问、多问，还要根据其穿着与举动，判断其感兴趣的产品及需求和设计话题，顺其性格，轻声缓语，详细真切。 4）、心直口快型消费者的特征与对策 特征：直接拒绝或指定购买，绝不拖泥带水，非常干脆。但导购员的第一印象会对其产生很大影响。 对策：只说重点即可，语速可快些，但始终以亲切的微笑对待，并以眼神等进行适当的提前接触。,94,导购员的销售技巧1,个人仪表 语气、态度诚恳 言简意赅，条理清楚，表达准确，介绍真实 声音洪量、自信 有针对性 妥善处理专业术语与顾客的理解能力 尽量使顾客产生兴趣，努力赢得顾客参与,

37、95,导购员的销售技巧2,借助实物 （样品、说明书、样板工程、获奖证书、技术鉴定等） 注意心理暗示、感染 借助他人： 如已经使用过某产品的顾客 照顾顾客自尊 适当的反复、强调 （如重点功能从不同角度介绍） 做良好的听众，倾听顾客的意见 （很多营业员急于成交，没有听清楚就在发表意见）,96,导购员的销售技巧3,顾客有时对自己的要求和感觉不会非常清楚，营业员可以帮助顾客总结他的观点和想法。 （例如：我知道了，是放在卧室里，但您担心它的安全.） 尽量向顾客提供必要的帮助、建议也非常重要 （例如：您想要的我们暂时没有，但我们有一种更好的.） 对自己应该做的事要明确表态；对自己能做的事要尽力提供；无能为

38、力的事可能您也能为顾客提供信息。,97,顾客异议的处理,1、明确异议的真假： 真异议：顾客确实对我们的产品有看法，或有购买顾虑 假异议：有其他要求或企图，故意提出异议（准备杀价） 2、面对异议应有的态度： 减少异议出现的机会 情绪轻松、不能紧张 真诚地倾听，尊重顾客意见 审慎回答，保持亲善 圆滑应对 确定的问题，坦白承认，适当的道歉,98,常见的反对意见与应对,一般推销抗拒感：80%你跟他谈话的人都是没兴趣的。以一个强而有力、吸引注意的开场白来开始整个促销会谈，是克服一般推销抗拒感的要诀。,顾客要求资料：,反对性异议：是当顾客不了解或不相信你的商品能够满足他的需求或能解决他的问题时，所产生的反

39、对意见。,主观性异议：这些都是个人化的、感性的反对异议，可用这种提问来把谈话的焦点转移到对方身上，用什麽、在哪里、什麽时候、谁、如何、为什麽等来做起始问句。,99,恶意性异议：这些异议乃是将枪头瞄准你的反对意见。处理顾客侮辱的最佳方法，是置之一笑。,借口：策略性的推翻异议，给予顾客购买的理由。,炫耀性异议：当潜在顾客反过来向你介绍你的商品，显得对这方面了解深入时，你要接受并赞许他的知识。,不说出口的异议：你必须仔细聆听，巧妙地询问问题，找出顾客不愿下决定购买的原因。,最后一道鸿沟异议：当顾客几乎找不到任何借口，就会做出这种最后一道鸿沟的异议。,常见的反对意见与应对（续）,100,语言艺术技巧询

40、问的技巧,1、掌握好询问时机，恰当地使用文明用语。 （当顾客停留、漫步注视、寻找商品，手摸商品或与其他顾客议论商品时，都是向顾客询问的好时机） 2、巧妙地使用转化语，变被动为主动。 3、灵活机动，随机应变。 （针对顾客的年龄、性别、职业等特点和动作、姿态来灵活地掌握问话的方式和内容，快速弄清来意，掌握服务的主动权。）,101,语言艺术技巧回答的技巧,1、掌握好迂回的技巧。 对疑问不宜“针锋相对” 2、用变换句式的技巧。 a缺点优点优点，b优点缺点缺点 3、用“两多”、“两少”的技巧。 多用请求式，少用命令式；多用肯定式，少用否定式。 用和蔼的请求口吻既拒绝了顾客的不适当的要求 “是贵了一些，但

41、与其它商品相比，它多了两项功能，是值得购买的。” “一点也不贵，您就买吧。” 4、根据顾客的表情回答顾客的询问。,102,语言艺术技巧送别的技巧,1、关心性的送别技巧。 2、祝福性的送别技巧。 3、嘱咐性的送别语。,103,常用的导购语言,104,营销重点问题及实战案例研讨,渠道冲突分析与解决,105,目 录,渠道冲突的基本认识,总结与启示,各类渠道冲突分析,系统解决方案,106,分销渠道冲突的认识,不管对渠道进行怎样好的设计和管理，渠道之间的竞争和冲突始终客观存在，渠道之间的竞争具有一定的促进作用，会刺激渠道去创新和变革。 冲突会有多种表现形式，有些是无害的，是竞争激烈的市场环境中的正常摩擦

42、 有些冲突会对企业有利，能导致优胜劣汰，改善网络结构，促使渠道效率的提高 有些冲突的确极具杀伤力，甚至动摇整个分销网络,107,渠道冲突的基本类型,一般渠道冲突分为三种类型： 垂直渠道冲突 是指同一渠道中不同层次渠道成员之间的冲突 水平渠道冲突 是指存在于渠道中同一层次的渠道成员之间的冲突 多渠道冲突 指一个生产商建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售其产品而发生的冲突,108,垂直渠道冲突(一),渠道与厂商冲突：,渠道的抱怨： 损害经销商利益 政策不统一、连续性差 承诺不兑现 售后服务质量不佳 缺少经营指导和助销支持,厂商的抱怨： 求利不求量 忠诚度不够、不守规则 市场开拓和巩固不力 侵吞

43、营销资源，得寸进尺,109,垂直渠道冲突(二),批、零商之间冲突：,终端的抱怨： 布点太多、价格混乱 承诺不兑现 配送不及时、服务不佳 缺少指导和助销支持,批发商的抱怨： 利润分配不合理 忠诚度不够 服务功能差 条件苛刻，得寸进尺,110,垂直渠道冲突(三),终端与用户冲突,终端的抱怨： 过分要求 盲目、轻信,用户的抱怨： 服务承诺不兑现 产品质量问题 利润（差价）太高 投诉响应不及时,111,水平渠道冲突,同一渠道层次中成员之间是横向平等的关系，但利益上是独立的。由于各自的资本、素质、能力等方面的差异，很容易发生冲突，往往难以协调。（区域交叉、网络过密等） 良性冲突： 引导渠道改良，提高分销

44、效率和渠道成员积极性，加强影响力和掌控力 恶性冲突： 中间商无序窜货、终端烂价,112,多渠道冲突,在流通变革时代，企业往往会使用多种分销渠道：大规模连锁零售渠道、传统专业性渠道和直营网络等，不可避免地会发生渠道冲突。 其本质是：几种分销渠道因将产品销售给同一市场同种客户群引起的冲突 危险的多渠道冲突是：一种渠道争夺另一种渠道的客户群，受威胁的渠道其销量大而利润低，于是或者采取手段报复，或者干脆停止销售产品。,113,窜货的基本认识,“没有窜货的销售是不红火的销售，大量窜货的销售是很危险的销售。” 并非所有的窜货都有危害性，也并非所有的窜货现象都必须加以控制。 在发展初期，市场占有率不高，竞争

45、主导品牌控制市场时，适度的窜货有助于企业市场占有率的提高。 恶性窜货危害巨大，会使营销网络毁于一旦，应认真研究，及时处理。,114,窜货基本类型（一）,按窜货的不同目的和影响，一般可分为三类： 恶性窜货：指为获取非正常利润，经销商蓄意向自己辖区以外的市场倾销产品的行为。 （常用的方法是降价销售，以低于厂家规定的价格向非辖区销货） 恶性窜货给企业造成的危害是巨大的： 扰乱企业整个经销网络的价格体系，易引发价格战，降低通路利润； 使得经销商对产品失去信心，丧失积极性并最终放弃企业的产品； 混乱的价格将导致企业的产品、品牌失去消费者的信任与支持。,115,窜货基本类型（二）,自然性窜货： 指经销商在

46、获取正常利润的同时，无意中向自己辖区以外的市场倾销产品的行为，一般不可避免，只要有市场的分割就会有此类窜货 主要表现为相邻辖区的边界附近互相窜货，或是在流通型市场上，产品随物流走向而倾销到其他地区。 主要危害： 如果货量大，该区域的通路价格体系就会受到影响，从而使通路的利润下降，影响二级批发商的积极性，严重时可发展为二级批发商之间的恶性窜货。,116,窜货基本类型（三）,良性窜货： 是指企业在市场开发初期，有意或无意地选中了流通性较强的市场中的经销商，使其产品流向非重要经营区域或空白市场的现象。 在市场的开发初期，良性窜货对企业是有好处的： 在空白市场上，无须投入就提高了其知名度； 不但可以增

47、加销售量，还可以节省运输成本。 由此而形成的通路价格体系和渠道网络处于自然形态，因此企业在重点经营该市场区域时应对其再进行整合。,117,目 录,渠道冲突的基本认识,总结与启示,各类渠道冲突分析,系统解决方案,118,渠道冲突的一般原因,1、不同的目标和利益 2、不明确的目标和权与利 3、不同的认识与预期 4、不协同的竞争与合作,119,辨析渠道冲突隐患,判断隐患的关键在于： 一、现有渠道是否在争夺同样的最终用户? 二、有些其实是互利于双方的渠道是否被错误地认为是在相互竞争?（连锁与专业市场的协同） 三、分销商的利润不断下滑是否是由于另一种分销渠道的进入而引起的? 四、某个渠道的衰退是否真会影

48、响企业的利益?,120,渠道分析的方法,最大和最小的“销售渠道冲突”分析 销售渠道的竞争性分析 这是选择最佳销售渠道策略的关键步骤 市场渗透分析 渠道渗透率=该渠道的销售量/该渠道覆盖的市场容量 渠道利润率分析 渠道效益：把利润提到最高，把销售成本降到最低 渠道效率比较分析 对比各竞争对手的销售渠道效率和功能 比较各类渠道利弊,121,水平渠道冲突的原因,一、其本质是各分销渠道成员是不同的利益主体，存在利益冲突。 二、各渠道成员在目标和愿景上有差异，各自不一。 三、企业提供给渠道的政策不一，引发矛盾。 （如在某些特殊地域实行特殊政策，没有与其他渠道成员进行良好的沟通，导致有的不理解。） 四、企

49、业对渠道成员的管理力度不够，没有形成一股强有力的凝聚力，导致渠道成员各自为政。,122,渠道水平冲突分析,123,垂直渠道冲突的原因,供货方要以高价出售，并倾向于现款交易，而购买者则要支付低价，并要求优惠的商业信用 企业希望增加市场占有率，增长销售额；但大多数批发商和零售商，希望在本地市场上维持垄断的地位，注重短期利润 企业希望渠道主推和专销；但中间商只要有销路就不关心销售哪家的 企业希望中间商将折扣让给买方，而中间商却将折扣留给自己 企业希望中间商参与广告促销，中间商则将其视为可能的利润 每一个成员都希望对方多保持一些库存,124,渠道垂直冲突分析,125,多渠道冲突的原因,1、流通业演进，

50、渠道正在变革，企业渠道策略调整 新兴渠道的发展、原有渠道的整合、自有渠道的转化 2、企业对不同类型渠道掌控力不同 3、各类渠道发展不平衡，竞争激烈 4、各类渠道经营特点不同，导致价格、定位、促销、宣传合服务差异，引起冲突 5、企业多渠道运作管理经验不足,126,窜货的主要原因,企业价格体系紊乱和价格管理混乱 产品在包装、质量以及销售情况上形成的差异，也为窜货提供了契机。 竞品冲击，企业支持不力，经销商受压窜货 由于货期、滞销等因素造成的渠道内库存积压 通路规划失误，造成经销商之间距离过近或流向不合理（尤其在流通型较强的市场），造成窜货 通路激励不当，政策失当、方式欠妥、执行不正等。 鞭打快马，

51、目标分解盲目 销售管理混乱，维护不力、措施不严、信息不明等。 业务员管理不力，自乱阵脚，暗地纵容等。 渠道关系恶化，如经销商的资金紧张，市场报复等等,127,目 录,渠道冲突的基本认识,总结与启示,各类渠道冲突分析,系统解决方案,128,关注渠道中的冲突,加强市场巡访和渠道监控，发现冲突和潜在冲突的线索：,经销商的忠诚度减低，开始经营其他品牌，延迟付款，或推迟完成订货计划等 成员合作程度下降，相互抱怨 窜货、低价倾销现象 销售区域交叉与重叠 购买者的需求和购买形式变化 竞争对手渠道变化状况 行业背景情况变化,129,渠道冲突决策框架,现在及潜在的流量或利润受影响程度,冲突的对抗性,低,高,低,

52、高,130,冲突的不同情况下的解决思路,131,设计解决冲突的策略,沟通与合作，构建营销价值链 提高渠道成员的满意程度，采取分享管理权的策略，谈判与妥协 使用权力、奖励或惩罚的办法，促使渠道成员服从企业的管理 以效率和竞争为原则，果断地作出删除、重组或整合渠道,132,渠道冲突的解决方法,1、渠道成员的选择要按照经济性、适应性和控制性的原则，不断优化 2、及时了解和反馈渠道成员之间的动态和信息，在冲突未发生之前予以控制 3、策略调整，加强调控 4、建立协调机制，加强合作 5、严肃合同合游戏规则，由企业监督和仲裁，但要有力度 6、删除及重建，删除其中的某个渠道成员，以保全另一渠道，或者就干脆重新

53、建立一个全新的渠道,133,终端密度决策,如何维持布点的适度，是终端销售密度决策的关键所在和中心任务。 保持企业各终端销售点的均衡发展。 促进各终端销售点的协调，减少各销售点的冲突。 推动企业产品市场的有序扩张和可持续发展。 可能的选择： 密集分销策略 选择分销策略 独家分销策略 组合使用，动态管理,134,终端密度决策因素,基本因素 产品属性、消费群特点、市场区域综合条件（经济、人口等） 分销成本（包括网络开发及维护的费用） 控制产品销售成本的总体水平，提高的分销效率 市场覆盖率 分销网络的销售能力的提高，产品生存和发展空间的增大，长期战略目标的实现 控制能力 网络的强制和影响等综合掌控能力，以及企业的市场运作能力 后勤支持系统的跟进能力 包括销售预测、分销计划、生产计划、采购、定单处理、存货管理、包装、运输等营销职能和队伍素质,135,案例研讨（一）,背景： 某民营节能照明灯具业较为成功的企业，主要生产中高档家用吸顶灯和商用的小方灯、照明灯等，质量好、性价比高，深受用户喜爱，品牌力较高，经过前几年的市场扩张，发展较快.但渠道冲突不断,加上行业内进入了较有规模的竞争品牌,为此公司开始整理渠道，建立网络,同时开始创立较低价位的第二品牌,以阻击对手。在某区域灯