东风日产乘用车公司人力资源规划

1、东风日产乘用车公司人力资源规划摘要东风日产乘用车公司（Dongfeng Nissan Passenger Vehicle Company），前身为东风汽车有限公司乘用车公司（风神汽车公司），是东风汽车有限公司旗下重要的乘用车板块，从事乘用车研发、采购、制造、销售、服务业务，是国内为数不多的具备全价值链的汽车生产企业。东风日产已形成花都、襄阳、郑州和大连四大基地纵贯南北、各有侧重的战略布局，总部花都工厂作为母工厂，着力于入门级、中级轿车的生产，打造规模化生产工厂；襄阳工厂作为品质标杆工厂，以生产高端车型为主，并计划于2014年开始生产英菲尼迪品牌车型；郑州工厂主导NISSAN品牌SUV车型和启辰

2、品牌车型的生产；大连工厂计划于2014年开始投产NISSAN品牌车型。为实现公司发展目标，公司必须针对未来的开发和经营活动，持续和系统地分析人力资源需求，制定与公司长期发展相适应的人力资源政策，培养和吸纳公司需要的人才，不断优化公司人才结构。配合公司五年发展规划及发展设想，特制定XX人力资源规划，通过分析公司的人力资源需求及现状，提出相应的管理策略，重点阐明公司需要什么样的人才和如何开发人才。本次规划的范围包括公司总部，规划期为2015年2020年。一、公司现状分析1、公司背景简介与分析(1)、背景简介：东风风日是一家生产日用车的国营合资企业，主要生产汽车及汽车零用件，成立于2003年6月，坐

3、落于广州市花都区，日产乘用车公司拥有花都和襄阳、郑州、大连四个工厂，以及发动机分公司和研发中心组成，年生产能力100万辆，员工近16000人。公司产品为2升级“轩逸”和“逍客”，2.3升和3.5升级“天籁”，1.6升级“颐达”和“骐达”轿车。公司现拥有251家供应商和超过560家经销商。(2)、环境分析：a、人力资源外部环境分析：外部环境是企业无法改变而又必须适应的因素，战 略的制定必须站在监事的外部环境的基础之上。政治法律环境是指国内外政治形势和政府制定的方针政策法令法规，政治形式主要指国际总体政治格局、地区区域局势及国内政局是否稳定等，由于全球的经济化，不仅国内政局是否稳定影响本国经济的发

4、展，区域政治格局及全球政治格局的变化也会对行业的发展产生影响。国家对汽车行业发展政策，鼓励企业通过兼并做大做强，将加强汽车产品安全和环保方面的政策执行和实施，特别是低碳减排等政策的出台，相关的法规将更加完善和苛刻，严格限制外资的持股比例和合资家教，严格限制新立项项目的审批，继续实施产品目录的准入制等，另外国家鼓励和扶持自主品牌的发展政策，也将促进国产品牌的发展，这些政策的实施给行业进入者树立了一定的门槛，也给现有大型企业通过各种手段做大做强提供了更好的机会，环保方面政策的严格化，也将淘汰一批技术落后产品，自主品牌的快速发展给合资及外资品牌扩展形成了一定的竞争压力，但外资品牌凭借其积累的品牌影响

5、力仍将是中国乘用车市场的主力军。经济环境分析，随着市场经济的迅速发展，市场调控技术的日益成熟，中国经济走车了通胀紧缩的阴影，开始了一轮持续增长的周期。在一系列政策的刺激下，2009年中国经济一枝独秀，企业家和消费者对宏观经济的走势信心增强，但目前的经济形势更为复杂，不确定因素仍旧很多，世界经济复苏并不稳固，国际经融危机影响任然存在，全球性挑战压力增大，经济回升内在动力仍然不足，结构性矛盾仍很突出。社会环境分析，随着全球化的推进，我国经济的持续发展，以及消费者观念的转变，让乘用车生产企业提出了更高的要求，人们对安全环境和节能的高度关注和重视，以及中国城市的交通拥堵现象的关注，客观上对现有乘用车快

6、速大量增加带来社会压力，对乘用车企业的社会责任提出了更高的要求。b、人力资源内部环境分析：公司的人力资源结构，东风日产公司人员平均年龄29岁，人员分为管理决策、大部分来自股东日本日产公司及东风汽车公司，极小部分来自社会招聘，管理及技术类（管理及工程人员），作业技能类（作业人员），综合事务类（文员等）。公司有职员及技能两类薪酬，前两类为职员类，实施BSC绩效考核系统，技能人员按小时制及技能两类薪酬，另外百分制12左右的技能人员为劳务公司人员。2、企业出现的战略规划问题（一）企业人力资源现状人才需求和人才流失的矛盾以及规模扩张与人才缺失的矛盾如何降低目前美的集团的人才高流动率，塑造相应的人力资源体

7、系来强化人才的归属感并实现人才的职业梦想，对解决美的集团的人才需求并实现人才队伍的稳定起到主要作用。企业在人力资源战略与规划设计上要注重企业人才流失的问题，做好长远打算。企业的实际与年度经营计划不够匹配，也就是说战略分解不到年度，导致战略形同虚设；战略漂移，战略没有及时根据内外部环境进行调整，导致战略的方向性有误；忽略业务战略、职能战略，战略对实际经营的指导性不足。这是我们企业也是中国本行业中普遍存在的一些问题。二、人员需求供给分析1、公司的愿景和发展战略2、人员队伍分类及数量需求公司的性质、业务架构、发展战略和管理模式，为公司人才队伍分类提供了依据，也为公司的人力资源开发指明了方向和重点。(

8、1)、队伍分类：主要业务管理岗位任职人员定义：包括总经理、销售部经理、市场部经理、服务部经理、备件部经理在内的管理人员（含副职）；对行政部经理、财务部经理目前暂不作流程规范要求，但东风乘用车保留今后制订相应规定的考虑。经营决策人才包括公司总裁、副总裁、总经理、副总经理，信息与决策解决方案部等，他们主要负责把握和引导公司战略发展方向，负责公司日常经营决策。公司发展需要一支高素质的经营决策人才队伍。根据规划期内机构设置变化和管理人员配置原则，初步预计公司经营决策人才总需求为3人左右。公司总部总经理及副总经理需求三人。管理人才管理人才担负双重角色，在公司层面是执行者，在其主管的领域和单位又是领导者，

9、主要职责在于：一是决定管理权限内的重大事项，二是使用和培养人才，发挥团队作用。公司发展需要一支高素质的管理人才队伍。根据规划期内机构设置变化和管理人员配置原则，初步预计公司管理人才总需求为10人左右。主要包括财务管理经理2人，备件部经理3人，行政部经理5人。职能专业人才公司对职能专业人才的需求主要集中在公司总部，根据公司职能管理定位，总部需要专业门类齐全、具有较高专业水平的专家型人才队伍，根据规划期内机构设置变化和人员配置原则，初步预计职能专业人才需求为12人。销售组6人，市场组6人。业务专业人才根据集团管理定位，公司对业务专业人才的需求主要集中在公司总部。根据规划期内的业务规模和人员配置原则

10、，预计公司各单位的业务专业人才总需求为10人。业务代表4人，业务统计人员6名。生产技术专业人才包括生产、设备动力、研究开发、技术、安全环保、质量检验等专业人才，根据集团管理定位，生产技术专业人才的需求在公司总部和分子公司。根据规划期内的业务规模和人员配置原则，预计公司各单位的生产技术专业人才的总需求为737人。分别为技术部共87人，汽车零件制造部共50人，生产部共600人。(2)、人才需求总量和分布综合上述分析，公司在规划期内人才需求预测总量为772人，其具体的数量和分布见后面表1人力资源供给预测表马尔可夫分析法3、人才素质要求人才总量净需求结合公司人才总量需求与现状，以及员工流动性对需求量的

11、影响，公司20152018年内人才总量净需求预测值见表18。根据公司人才总量净需求，未来三年，公司每年应引进人员规模在 人之间。三、具体方案规划和实施(一)、公司人员配置规划公司现有员工456人，至2015年初，公司员工预计需要人员737人，增员281人。现状为，领导管理族占0.6%，职能支持族占7%。（二）、招聘规划1）所有求职人员应先认真填写应聘人员登记表，由行政部门进行初试。2）初试合格后，应聘人员详细填写应聘人员工作履历表和应聘人员工作经历、社会关系情况表，然后由行政部门安排与业务部门主管复试。3）部门经理以上人员应聘要经总经理面试通过。4）用人部门和行政部根据应聘人员填写表格所反映的

12、情况进行调查。核实无误后，报总经理审批，由行政部通知应聘人员到岗，并办理体检手续。5）体检合格后，行政部通知应聘者报到，所有应聘人员的材料由行政部统一存档备查。（三）、培训规划东风日产专营店应接受东风乘用车公司对销售部经理、市场部经理、行政部经理、销售人员（包括但不限于业务代表）、服务部经理、备件部经理、保修鉴定员、备件计划员、业务助理和接待员的资格、业绩和能力不定期的评论或建议，以及对以上人员开展的各种培训。内部培训内容及制度（1）职前培训：职前培训由行政部负责，内容为：1）公司简介(东风汽车有限公司和专营店)、人事管理规章的讲解；2）企业文化知识的培训（东风汽车有限公司）；3）工作要求、工

13、作程序、工作职责的说明；4）请业务部门进行业务技能培训；（2）在职培训：除参加东风乘用车公司的相关在职培训外，员工应不断的研究学习本职技能。各级主管应随时施教，提高员工的能力，并建立内部培训制度，报行政部统一备案。（3）专业培训：视业务的需要，挑选优秀的员工参加培训机构的专业培训，回公司后将学习的内容传授给其他同事；或邀请专家学者来公司做专题培训。（4）培训协议书：为加强培训管理，使接受培训的员工更好地为专营店创效益，专营店应制定培训协议书，凡参加东风乘用车组织的培训和内部组织的一些重要项目培训的员工，在接受培训前应与专营店签订协议；并遵守公司相关条款。4、人力资源保报酬规划专营店薪酬设计要充

14、分体现岗位靠竞争，收入靠贡献。采用科学测评手段确定工资薪酬依据，实行一岗多薪（一岗多档）。实行薪点工资制，坚持岗位导向原则、效益优先原则、特殊贡献人员重点激励原则。东风日产专营店的薪酬制度要保证在专营店所在地同行业中具有竞争力。为了鼓励竞争和保持人员稳定，留住有用人才，避免浪费，特别是对营业部门，应注意职务工资和销售提成的平衡，避免因销售提成占营业人员收入比例太高产生的短期行为。52薪酬结构员工工资构成：职员的工资由基本工资、职务工资、工龄工资、津贴福利、销售提成、奖金、等部分组成。基本工资：专营店员工基本工资统一定为xxx元。职务工资：职务工资依照职员所在职务的素质要求、工作量与责任的轻重而

15、定，每季度考核一次，业务代表不同级别应有不同职务工资，差别控制在10-20%之间。工龄工资：在专营店工作年满一年的职员，每年增加xxx元的工龄补助。5年后不再增加。津贴福利：职员转正后，可享受专营店相关的住房补助、通讯补助、午餐补助等。福利补助包括通讯补助xxx元/月、午餐补助xxx元/月、住房补助xxx元/月。销售提成和奖金：营业部门员工享受销售提成，其它部门员工销售奖金。根据各部门的经营指标，确定提成奖金标准，不同岗位和级别应有不同提成标准。具体可参考本纲要第七章。奖励：全年出满勤，未请假、无迟到、早退、旷工者，在年终一次性发放全勤奖。四、人力资源规划方案的评价与控制（一）必要性人力资源工

16、作须更具前瞻性和系统性。当前外部环境变化和公司发展速度很快，公司对人才的需求呈现多元化的快速增长态势，对公司的人力资源管理提出了更高的要求。人才战略是企业战略的重要组成部分，人力资源管理和开发必须观念超前、对公司的抱负、面临的形势和机遇有前瞻性的认识，方法不断创新，才能更好地做好各项人力资源管理工作。公司迫切需要系统提升人力资源管理机制。创造企业价值的能力来自于公司管理团队的智慧和力量，来自于人的能动性、分工协作和创新精神。因此，公司的核心能力是创造企业价值的能力，其载体是管理团队。（二）作用能有效地保障人力资源规划的滚动实施，能有效的发现人力资源规划中的缺陷，能有效的将人力资源规划和人力资源

17、管理战略进行无缝的衔接，彼此良性互动，有助于显现人力资源部门的工作成绩，有助于生成支持人力资源管理决策的信息，有助于掌握人力资本的保值增值现状与发展趋势，保证人力资本的合理开发、配置和使用。系统提炼公司人力资源理念作为集团公司，人才是公司发展的核心竞争力，人力资源的开发是每一位管理者责无旁贷的任务。公司应进一步强化共同的价值观，以建立成功的人力资源体系，培养公司需要的一流人才。加强人力资源管理体制建设随着公司业务拓展和公司集团化管理模式的加强，公司应建立“分子公司集团总部”一体的人力资源管理体制，将人力资源管理逐步延伸到下属企业，明确各层级的人力资源管理定位。 经营决策人才序号经营决策人才人数1总裁12副总裁123总经理 14副总经理23合计57管理人才 序号管理人才 人数 财务管理经理 2 备件管理经理 3 行政部经理 5合计10职能专业人才序号智能专业人才人数销售组成员6 市场组成员6合计12业务专业人才序号业务管理人才人数各地区业务代表4业务季度统计员6合计10生产技术专业人才序号