《六标准差培训讲义》PPT课件

1、六标准差 The Six Sigma Way,第一章 維持成功的良策,成功的故事奇異電子公司,六标准差永久改變了奇異 每位員工從黑帶訓練營出來的六标准差狂熱分子，到工程師、查帳員、科學家及高階主管都是六标准差的忠實信徒 這家公司正在實踐六标准差 John Welch,六标准差的回饋,從想打平開始，卻履創獲利新高 1998 US$ 750,000,000 1999預估US$ 1,500,000,000 2001 US$ 5,000,000,000 華爾街分析師預測 獲利率由10%提高至15% 奇異的成功歸功於熱情的投入與努力,服務與製造業的改進,奇異照明公司減少98%發票的錯誤與爭執（Wal-M

2、art），加快了付款速度 奇異資融金融服務部門精簡了檢驗審核流程，更快回應顧客，每年省下百萬美元。 奇異電力系統團隊改進電力設施所附帶的記錄，奇異與電力公司每年省下數百萬美元 奇異醫療系統部門醫學全身掃瞄由三分鐘降為30秒。 奇異資融放款部門將顧客與客服人員的通話率由76%提高至99%。,強調顧客的重要性,最佳的六标准差專案並非從企業內部開始，而是由外而內如何讓我們的顧客更具競爭力？顧客成功的關鍵是什麼？ 我們可以確定的是，只要能助顧客成功者，最後都會讓我們的荷包滿載而回。 John Welch,麾托羅拉與六标准差,1987年George Fisher提出六标准差概念 奇異使用六标准差強化先天

3、體質強健的公司 麾托羅拉用來解決這個危機我們如何活下去？ 原先該公司没有單一的品管方案，而是多頭馬車，六标准差提供一個簡單、持續的方法，以達成品質目標。,董事長Bob Galvin強力支持,公司全面使用新方法 品質改善目標五年改善10倍（1980） 新目標每兩年改善10倍（100X） 集中心力在流程和產品的改進幅度上 推行六标准差兩年後，便獲美國國家品質奬,十年六标准差推行期成效,1987-1997年 每年銷售成長五倍，淨利成長近20% 節省的成本達140億美元 股價每年成長21.3% 上百項產品設計、製造和服務的改進該公司視六标准差為企業轉型的方法，一個由溝通、培訓、領導、團隊合作、衡量，以

4、顧客為重所驅動的方法。,AlliedSignal與六标准差,1990年自行推行自成一家的品質改進措施，到了1999年推行六标准差規範，全年節省了六億美元。 運用此規範在飛機引擎等產品設計，縮短了設計到核驗發照時間，由42個月減為33個月。 1998年生產力提升6%，獲利率提升13% 過去我們很少談到流程與顧客，現在我們開口閉口都談這些主題。,六标准差浪潮,代表性個案： 研發新產品電子訂單加上虛擬設計，生產週期由幾天變成幾小時。 訊息傳遞快而廉法律和技術審核流程的精簡 即時回應簡化來電系統，平均54秒縮為14秒。 跳脫思想窠臼零件包裝由倉庫改到工廠,六标准差吸引公司的好處（一）,維持成功不墜在市

5、場中保有一席之地，唯一的辦法是要不斷的地創新和組織再造-John Chambers 人人設定績效目標以99.9997%的完美目標評估自我績效中鋼公司規定每一位12職等以上工程師及主管須自我設定三項KPI 增強顧客價值要學習顧客（或潛在顧客）看重的價值是什麼，並計劃如何能在賺錢的前提下達成顧客要求。,六标准差吸引公司的好處（二）,加快改進比例四年改進100X，展示了企圖心，促使機構超越自我，誰改進最快誰就是贏家。 倡導學習與交叉傳授將嫻熟流程又能管理和改進流程的專才調職，他們不但能很快上手，還能帶進更好的觀點，並能快速實踐。 執行策略性的變革引進新產品、推展新業務、進入新市場及併購新機構已成日常

6、業務。,六标准差主要的方法工具,六标准差並非全然一新的發明，其方法與工具確實源起於管理學界的突破性思維。 重要的方法與工具顧客心聲，流程管理，流程設計/再設計創意思考，持續改進，統計流程控制平衡計分卡，變項分析，實驗設計等,六标准差的熱門課題,電子商業和服務（e-Business 顧客:工廠支援;蔬果農關係 產出二.流程規格;顧客:工廠工程 產出三.顧客測試資料;顧客:促銷規劃;經紀/經銷商 產品供給: 產出一.生產(原料);顧客:工廠技術支援或製品,步驟一C：繪製高層級核心流程圖,供給投入流程產出顧客SIPOC流模型 SIPOC圖形是流程管理和改進最常用也是最有用的技術；它主要是用來讓工作流

7、動一目了然；其五個主要項目是： 供給提供關鍵資訊、原料或其他資源給流程的人或團體 投入提供的東西 流程轉換理想上能增值投入的一套步驟 產出流程最後的產品 顧客接受產出的人、團體或流程,繪製高層級核心流程圖續,SIPOC的優點: 以單一簡易的圖形顥示跨功能的整套活動. 使用適用所有大小流程的架構甚至是整個組織. 幫助維持全景的角度，可以加入新增細節. 將整個組織以SIPOC銜接至一個流程的產出,成為另個流程的投入,你可畫出整個公司旳高層級流程圖。,SIPOC與完成核心流程 供給和投入 要確認流程的供給和投入，首先要知道流程的起始點何處、何時、以什麼行動開始。以下是你可以提出的問題，以助確認供給和

8、投入： 有哪些關鍵物料、資訊、產品提供給流程？ 流程進行時哪些是絕對重要的？ 它們在流程是否被消耗或使用,或成為交給顧客的產出? 誰提供這些投入？,繪製高層級核心流程圖續,流程繪圖 SIPOC中的P最好是以區塊圖（block diagram）來顯示，每塊區塊代表主要活動或次級流程 就企業的高層級流程而言，即使是這些流程方塊，也要在多數時候維持它們的寬廣和跨功能性質。,繪製高層級核心流程圖續,例:鮮果物產採用SIP,生產與要求預估,與果菜農商定合約,豐收與交貨計畫,農產品運送與運儲工作,鮮果物產產品供給核心流程,投入 -產品配方 -銷售預估,產出 -農田上的農產品 -果菜農的合約,使用核心流程圖

9、 核心流程的界定成為六标准差行動步驟二的起點，從那兒我們開始確認流程需求. 當你以全觀組織的眼光把企業看成是由關鍵流程組成的網路，便可以重新認識企業和互賴關係。,繪製高層級核心流程圖續,終場:鮮果物產的後續工作,鮮果物產經營團隊成了較開放的工作空間 高階主管可安心退休 接任者宣誓要持續鮮果物產3000的工作 鮮果物產繼續整頓落伍的流程 鮮果物產獲得客戶的認同 媒體報導鮮果物產重新出發新總裁新做法,確認核心流程和關鍵顧客可與勿做的事 可把焦點放在能直接替顧客加值的活動 可留在高位觀看 可讓各種人參與 勿讓流程付擔過多的投入和產出 勿以為流程不可更改,結論,The End,六标准差 The Six

10、 Sigma Way,第十三章 界定顧客需求（行動步驟二）,六标准差活動的終端產品,一套能持續追蹤和更新顧客需求、對手活動、市場變動的策略和系統如顧客心聲系統。 對於每個關鍵產出要有具體、可衡量的績效標準說明，且由顧客界定。 可觀察和可衡量的服務標準，以作為與顧客進行重要互動的依據。 績效和服務標準的分析對顧客或企業策略的重要性為分析基礎。 如何履行這些承諾？,六标准差行動步驟二與次級步驟,收集顧客資料；研商顧客心聲策略 研商績效標準和要求聲明（清單） 分析並設定要求的優先順序；評估每個商業策略,二A、收集顧客資料；研商顧客心聲策略,AS-IS（現況）我們大概都認為多數的公司能妥善處理顧客需求

11、，或安排人員和機制加以追蹤，其實是製造了假的安全感。 實際上某大保險公司承認，我們已經開始了解，我們没有想像中那麼樣地了解我們的客戶。 間接證據POS技術使用已20年了，但其資料整合運用才開始。1999年對50大企業資料倉儲運用調查 ,顧客資料的使用,如何使用從客戶端收集來的資料,顧客資料的使用,預期從顧客資料中獲得的利益,顧客心聲系統：發揮效用的要項,持續進行持續成為優先事項和關注焦點 清楚界定你的顧客區隔客戶群，讓公司善於根據客戶群，提供不同的產品、服務和功能。 嚘吱作響併發症顧客資料的抽樣不周延，你對市場或顧客所做的結論便可能是錯誤的。 使用更多的方法市場或顧客調查方法（口水評估，顧客經

12、常言行不一）、間接的方法（顧客的行為）。,嚘吱作響併發症,讓你疲於奔命時，它就是嚴重的問題。 傾向用對既有顧客有意義的方式來解釋顧客心聲 只尋求未來顧客的意見，反而忽略了現在提供你主要收入來源的人（常發生在銷售導向的組織）。 絆倒組織最大塊的石頭聽取錯誤顧客的意見。如何避免？,避免嚘吱作響併發症,了解不同群體的想法，包括：既有、滿意的客戶既有、不滿意的客戶（抱怨和未抱怨者）變心的顧客對手的顧客潛在的顧客未向你也未向對手購買的人,顧客心聲收集方法的升級,找尋特定的資料：留意趨勢,確認客戶需求，同時還能掌握趨勢，能讓你在市場偏好的變化上保持優勢，對新挑戰保持警覺。 取得特定資料是開發客觀、準確的標

13、準和績效衡量的關鍵。 取得一個全景的觀點，不讓對手搶得先機。 要花大量的時間和資源做足夠的分析，才能清楚分辨顧客的所想和所要。,使用資料,光收集資料是不夠的，顧客心聲資料只有在被使用和採取行動後才有價值。 開發新流程處理這些資訊，讓資訊加強決策的改進，並能有效地回應變化與機會。 只要能有效地讓員工了解顧客資訊，已替將進行的變革打好基礎了。 回應顧客，增加客戶的滿意度。,從實際的目標著手,創造並維持一個能收集和使用顧客意見與市場資料的大型顧客心聲系統，不是一蹴可及。 無論如何，設定目標去收集投入並了解客戶需求都是個 睿智的作法。 可基於核心流程，選定一個或數個領域逐步建構。,二B、研商績效標準和

14、要求清單,顧客需求：1、產出要求限定只與主要交易和交付最後產品和服務的事2、服務要求與顧客戶的互動，對待或服務顧客。 其分類端視流程的界定，不是永遠的涇渭分明。 使用真相時刻（Moment of Truth）概念顧客對公司表示正面或負面看法的那個情況。,為何要分辨產出要求和服務要求,每個人都有這些要求 顧客經常要求同等的服務，甚至要求更多。 建構六标准差績效就要監控和改進產品和服務的層面許多的實例的結果都是偏重一個這表示你只管理一部份的顧客關係。 組織結構形成的各個圓筒（silos）也傾向惡化這個問題。 服務無誤差與製造時符合顧客要求做出無瑕品一樣重要。,要求清單及準則,要求清單就是為產出和進

15、行服務所設的績效標準，做出簡明而完整的陳述。 1、要與某特定產品或真相時刻有關。 2、陳述單一績效標準或要素。 3、在表達上使用可觀察或可衡量的要素。 4、要能讓你決定績效是否達接受水平。 5、詳細簡明。 6、符合或是經過顧客心聲證實。,要求清單的範例,不好的寫法迅速交貨 好的寫法收到採購單3個工作天內交貨 如何測試要求清單：1、這項要求確實反映我們顧客要求的東西嗎？2、檢查看出是否做到或如何做到這項要求？3、要求清單一目了然嗎？,界定要求的步驟,1、確認產出和服務狀況。 2、確認顧客或顧客群能分辨經銷商、供應鏈夥伴、終端使用戶或顧客。 3、檢視已有的顧客需求、預期、意見資料。 4、草擬一分求

16、清單這是大挑戰，清單列出後，找一些人試試看，確定它明白、具體、可觀看/可衡量及易懂等。 5、驗證這些要求提供客戶一個示範，再測量他們的反應。 6、精準後敲定要求清單確定每個人都知曉績效的預期和衡量為何。,要求範例,旅館業三、一.五、第一和最後距房客三公尺時用眼接觸，在不到一.五公尺時問候，服務由一個人完成。 如果你覺得初期的要求清單猜測的成份大於堅固的事實，請勿氣餒。 了解和強化績效標準需要時間去累積。,二C、分析並設定要求的優先順序；結合要求與策略,狩野分析法狩野紀昭（Noriaki Kano）1、不滿意者、或基本要求做到没什麼好説的，做不到包準顧客會哇哇叫。2、滿意者、或可變的要求價格愈低

17、，顧客愈高興。3、叫人驚喜的、或者潛在的要求。 功能或要求會改變類别 提供更多的壓力而顧客也希望多多愈善的傾向是趨動進步和竸爭的推手。,界定要求的可與勿做的事,可有基礎更廣泛的系統，收集和使用顧客與市場的反應。 可給予服務和產出要求同等的注意力。 可致力做出明確、可觀察及有相關性的要求清單。,界定要求的可與勿做的事,勿排斥有關顧客真正需要的新資訊。 勿要員工突然對新界定的要求負責。 勿把新要求變成新典範 。 勿未能衡量與追蹤完成要求的績效。第十四章在符合要求上我們做得如何？,Chap 14衡量現有績效行動步驟三,“六标准差”,Chap 14 課題,課題一：流程衡量的基本概念為何？ 課題二：衡量

18、流程績效的主要步驟為何？ 課題三：如何有效收集資料和抽樣？ 課題四：衡量流程績效的主要方法為何？ 課題五：衡量可做與不可做的事？,“六标准差”,“六标准差”,Chap14,課題一：流程衡量的基本概念為何？,衡量現有績效的概要 依據顧客要求，計劃與執行績效的衡量 研商底線的誤差衡量，並確認改進機會 概念一：觀察後再衡量 大多事務都可衡量，例如：旅館業 有了明確的標準，就容易衡量 衡量的項目：時間、金錢、不良品成本 把要衡量的東西轉換成可觀察的事或行為,“六标准差”,Chap14,課題一：流程衡量的基本概念為何？,概念二：連續量與離散量的衡量 連續量：重量、高度、時間、分貝、溫度等 離散量：屬性、

19、類型、單件、人為評等,“六标准差”,Chap14,課題一：流程衡量的基本概念為何？,離散量的優點 許多衡量項目只能界定為離散量 無形的衡量項目常可被轉換成可衡量離散量 通常取得離散量比較快也比較容易 6s系統中的誤差是個離散量 離散量的缺點 必須對離散量做更多的觀察 離散量的衡量有時可能掩蓋重要資訊 比較不容易製作潛藏性的分析表格,“六标准差”,Chap14,課題一：流程衡量的基本概念為何？,概念三：衡量要有理由 衡量消耗資源、注意力和精力 衡量的種類一：投入、結果 衡量的種類二：效率、效果 概念四：少量作業的衡量 從未收集資料，學不到東西 時間久了，孤立的事件能成為有意義的衡量,“六标准差”

20、,Chap14,課題二：衡量流程績效的主要步驟為何？,步驟一：選什麼來衡量 步驟二：制定作業的界定 步驟三：確認資料來源 步驟四：準備收集及抽樣計劃 步驟五：執行並精化衡量,“六标准差”,Chap14,課題二：衡量流程績效的主要步驟為何？,步驟一：選什麼來衡量,“六标准差”,Chap14,課題二：衡量流程績效的主要步驟為何？,步驟二：制定作業的界定 陷阱：無法做出好的作業界定 案例：計算看到的紅色車子 好的作業界定：明確、能操作 要獲得可靠的量化，要有清楚的作業界定 錯解衡量的界定後果可能很嚴重 案例：火星極地探測衛星 重點：明確工作內容、慎選所用的詞彙,“六标准差”,Chap14,課題二：衡

21、量流程績效的主要步驟為何？,步驟三：確認資料來源 來源：資訊系統、作業人員、流程 確認：相關性、 完整性、正確性 解釋為何收集這項資料 說明要如何處理這項資料 避免資料收集帶有賞罰意味 盡量使收集資料流程簡易 讓收集員有機會提供意見,“六标准差”,Chap14,課題二：衡量流程績效的主要步驟為何？,步驟四：準備收集及抽樣計劃 資料收集表格 分層 抽樣概要 步驟五：執行並精化衡量 準備：試做、管制、訓練 檢視衡量的準確和價值 準確度、可重複性 再生力、穩定性,詳見課題三,“六标准差”,Chap14,課題三：如何有效收集資料和抽樣？,資料收集表格 分層 抽樣概要,“六标准差”,Chap14,課題三

22、：如何有效收集資料和抽樣？,資料收集表格 製造表格的準則 保持簡易、標示清楚、記下日期及收集人姓名 表格要有一致性、內含資料分層的關鍵項目 常見的表格類型 誤差與肇因查檢表、資料表、次數圖查檢表 集中圖查檢表、旅行者的查檢表 範例：旅行者查檢表，見課本P272,“六标准差”,Chap14,課題三：如何有效收集資料和抽樣？,分層：範例 人物 部門、個人、顧客類型 內容 抱怨類型、誤差類型、打電話進來的原因 時間 月、季、星期幾、幾點鐘 地點 區域、城鎮、產品上的特定位置,“六标准差”,Chap14,課題三：如何有效收集資料和抽樣？,抽樣概要： 母體抽樣 計算某團體的平均貸款金額 紀錄目前庫存所有

23、零件的存放時間 執行顧客觀點的調查 整理過去半年所有打進來電話的原因 流程抽樣 每日、周、月申請的平均貸款金額 追蹤每週庫存零件的存放時間 每天調查10位中一位顧客的服務經驗 紀錄每15分鐘打進來電話的次數,“六标准差”,Chap14,課題三：如何有效收集資料和抽樣？,抽樣概要： 關鍵的抽樣概念 偏差、便利抽樣、判斷抽樣 系統抽樣、隨意抽樣、分層抽樣 信心水準、精準 抽樣活動、次級團體、抽樣頻率 抽樣的先決條件 連續量或離散量？ 如果是連續量，流程變異程度為何？ 如果是離散量，多久出現一次？ 母體有多大？每天或每週的流量？ 信心水準為何？精準度為何？,“六标准差”,Chap14,課題四：衡量流

24、程績效的主要方法為何？,產出績效的衡量 使用誤差衡量的好處 簡易、一致、互容 誤差衡量的關鍵概念 單件、誤差 瑕疵品、誤差機會 瑕疵品、良率及誤差的衡量 瑕疵品比例 = 瑕疵件數 / 物件數 最後的良率 = 1 瑕疵品比例 每單位誤差 = 誤差數 / 物件數,“六标准差”,Chap14,課題四：衡量流程績效的主要方法為何？,產出績效的衡量 決定誤差機會 先做出一份誤差類型的初期表格 決定顧客所重視的要緊瑕疵 確認以其他標準檢驗所提的機會次數 計算誤差機會的準則 專注於標準的問題帶 將類似相關的誤差集成一個機會 確定是顧客關切的誤差 要有一致性 需要時才作改變,“六标准差”,Chap14,課題四

25、：衡量流程績效的主要方法為何？,產出績效的衡量 計算誤差機會的方式 DPO = 誤差數 / 件數 * 機會次數 DPMO = DPO * 10 6 s = 計算DPMO、換算參考表 標準差與標準偏差的差別 長時間與短時間的標準差不同 長時間的績效變化較大 換算表保持一致性，仍算有效 不同於正常曲線的絕對標準偏差,“六标准差”,Chap14,課題四：衡量流程績效的主要方法為何？,整體流程績效的衡量 內部良率的衡量 最後良率 = 投入1500產出1477 y=0.986 s=3.7 第一次過關率： 1500 1470 1455 1411 y=0.98 y=0.99 y=0.97 s=3.6 s=3

26、.9 s=3.4 最後良率隱藏了流程修正的誤差 次級流程標準差,“六标准差”,Chap14,課題四：衡量流程績效的主要方法為何？,整體流程績效的衡量 包括不良品的成本COPQ COPQ包括：重做的勞力、原料或應付顧客的時間 COPQ = 錢 ，比較容易形成共識 例如：顧客滿意度每減少一分所代表的業務流失量 使用底線衡量 設定改進優先順序時有較好的投入 找出問題的所在 有效地追蹤日後的改進狀況 根據具體資料記錄獲利或績效的增進,“六标准差”,Chap14,課題五：衡量可做與不可做的事？,可做 根據資源設定優先順序 想辦法同時衡量服務和產出因素 持續做衡量改進的工作 停止不必要或沒用的衡量 不可做

27、 用盡所有的辦法 忽視其他衡量的選擇 期待資料能佐證你的假設,第十五章六标准差流程改進（行動步驟四A） 指導教授:郭倉義博士 學生:m9141329蘇森弟,六标准差The Six Sigma Way,六标准差流程改進（行動步驟四A）,D,M,A,I,C,4,選出改進專案,並研商專案邏輯依據,a.分析發展和執行專門解決問題根源的方案,b.設計/再設計並執行有效的新工作流程,工具使用準則,1.使用工具時目的要明確. 2.考量替代方案,選出最能符合要求的技術. 3.保持簡化隨著狀況注意細節以及工具的複雜性. 4.調整工具適合你的需求. 5.如果工具發揮不了作用就停止.,(例)AutoRec,Inc.

28、成長之痛,1.產品:Auto-Talk Devices. 2.設計技術突破業務成長快. 3.不符合客戶規格交貨數一直很高. 4.組成七人小組執行六标准差流程改進. 5.重心放在解決當前的流程問題.,界定：釐清問題、目標和流程,界定階段可回答四個關鍵問題: 1.關注的問題或機會是什麼? 2.目標為何? 3.要服務的顧客是誰,誰受這個流程和問題影響? 4.調查的是什麼流程?,(例1)AutoRec,Inc.,從制定專案章程開始: 1.成員確認數個對事件的不同看法 2.提出一份綜合聲明 3.準備了一份初期目標聲明,六标准差專案章程(界定),問題聲明:對出了什麼問題做出明白切題解說. 目標聲明:以具體

29、的結果來界定“藥到病除”. 限制與假設:也稱為“資源和預期”. 初期問題或資料:與確認和了解問題有關的衡量和事實,隨著進程更新資料. 組員和職責:列入參與六标准差專案的人員. 小組準則:小組對於該如何合作的期望可列入章程. 初期的專案計畫:對具里程碑意義的階段任務加以確認並設定日期.,(例2)AutoRec,Inc.,完成專案章程: 參考圖15.3和15.4,確認和聆聽顧客心聲(界定),使用“顧客心聲”評估法的好處: 1.確保問題和目標依據關鍵性顧客要求來界定. 2.避免在砍成本或省時間時傷到服務或顧客關係. 3.對可能產出衡量提供資訊以備追蹤執行解決方案之需. 4.讓組員練習凡事以顧客為重並

30、強調其重要性.,(例3)AutoRec,Inc.,顧客要求比重和類型: 顧客:企業型客戶銷售部 產出:自動文件產品和支援材料 比重 顧客要求 類型 10 與既有硬體的共容性 DI 10 與既有軟體的共容性 DI 8 語音轉文字的正確度至少要九成五正確) SA 5 讀音指示發出五分鐘內便可使用 SA 5 修正的量 DI 3 按採購訂單日交貨 SA SA=滿意 DI=不滿意(最起碼的要求 ) DE=稍微的,確認流程並紀錄建檔(界定),界定工作最終是做出與專案有關的流程圖其優點如下: 從情境中看問題 精調專案的規模或是集中分析 揭露可能的“明顯的”問題根源 釐清投入角色及供給/顧客關係 幫助設定衡量

31、什麼和何處衡量的目標 AutoRec訂單到交貨的SIPOC圖(P317) 供應商、投入、處理、產出及顧客,可盡量使問題聲明具體並以事實為依據 可用章程設定方向爭取問題目標和專案界限上共識 可讓章程隨時可見必要時加以修訂 可傾聽顧客心聲 勿陳述可疑的肇因或設定問題的代罪羔羊 勿過度宣揚初期的目標 勿別太咬文嚼字 勿陷入流程的泥淖中,界定可與勿做的事,衡量:底線與精調問題,衡量:用來確定問題或對問題有更精確認知然後找問題根源 衡量針對兩項問題: 1.根據對流程與產出所做的衡量問題的重心和範圍為何? 2.什麼關鍵資料能把問題縮小到問題的主要肇因或關鍵根源? 3.(例4)AutoRec開始做衡量的規劃

32、(P320),衡量的選擇,要衡量什麼通常都是個難題因選擇性很多 收集資料也是個挑戰 每一個小組都要慎選想做的衡量 要懂得找替代方案或善用手邊資料 (例5)收集和解釋AutoRec的資料(P321),衡量可與勿做的事,可兼顧產出與流程/投入的衡量 可使用衡量縮小問題 可預期稍後你想分析什麼 勿做得太多 勿跳過衡量的重要步驟,分析：成為流程偵探,追根究理分析循環:,(a)分析資料 /流程,(b)制定因果假設 (一個或兩個),分析資料/ 流程,精化或排 除假設,確定和選出 關鍵少數的原因,追根究理分析循環(續),重要的分析策略: 1.決定問題肇因兩個主要投入來源 資料分析 流程分析 2.分析所犯最大

33、的錯誤: 抄捷徑使循環早熟 陷在循環中,因果圖(5M1P) 流程製圖與分析 柏拉圖分析圖 直方圖或次數圖 進行圖或時序圖(Run Chart or Time Plot) 散佈圖或相關圖,尋找根源循環的起點(分析),完成分析階段(分析),確定因果假設: 1.經邏輯分析驗證原因 2.經觀察來檢查肇因 3.與知道問題的人確認你的懷疑 4.運用信心檢定,分析可與勿做的事,可審慎地陳述你的因果假設 可對你的假設保持質疑 可使用常識和創意 勿過度分析 勿分析不足,改進：構思、選擇和執行解決方案,想法的形成、目標和方法 綜合與選擇解決方案 執行流程改進,改進可與勿做的事,可找尋真正創新的解決方案 可設定解決

34、方案的目標 可主動而審慎地規劃 勿開始就全面推展 勿忘了衡量 勿忘了慶功,企業界若要實施六标准差流程改進，可以依循本章所敘述的六标准差流程改進步驟： 釐清所遭遇的問題。(界定) 衡量問題並縮小範圍。(衡量) 深入資料和流程，並找到問題的根源。(分析)。 設定解決方案去除肇因。(改進),結論,The End,六标准差 The Six Sigma Way,第十六章 六标准差流設計/再設計（行動步驟四B）,關鍵承諾,能否重新設計再設計工作流攸關組織在21世紀的存亡 要想達成六标准差的水準，還要能跟上市場和科技的變動，則非六标准差的兩大策略改進和設計/再設計雙管齊下不可。 行動步驟四B排定改進措施的優

35、先順序，並分析、執行：1、分析、制定和執行解決問題根源的方案2、設計/再設計並執行有效的新工作流程,流程設計/再設計的關鍵步驟,流程設計涉及的限度和規模？ 新流程想要做到的主要產出、產出要求和服務要求是什麼？ 新流程未來要達到的新標準為何？ 內部那些績效目標攸關新流程的成功與否？ 新的工作流程和職責分配會是如何？我們如何改善一次就做好的再設計？ 要如何測試、精修和轉入新的工作流程？ 要完成這項工作，我們應如何管理重大變革帶給組織的衝擊？,六标准差應用在流程設計/再設計的好處,有別於1990年代的流程再造，六标准差有設計新產品和服務的工具，而不只是徒有流程。 重視價值和顧客流程再造的本質在縮編組

36、織，而六标准差推動流程設計/再設計旨在重視顧客價值，同時提高產能、速度和效益。 可測量、有重點的方法六标准差推動流程設計/再設計，其成果是規模較小，但較好管理，不似流程再造的秋風掃落葉。,六标准差應用在流程設計/再設計的好處,設計/再設計使用範圍較廣流程再造是由一小撮精英或是顧客公司執行，必然有最高領導層支持。然而在萬丈高樓上看到的好主意，到了執行時不盡然實用。同時，接近流程的人，可能跳不出舊窠臼。流程設計/再設計讓更多人參與，能設計出可行的流程。 善用科技流程再造傾向於發動大型系統更新的專案，並期待神奇般改善的業務流程出現。但由失敗的例子看，進行系統變革時，還是縮小規模為宜。在奇異公司，六标

37、准差已是資訊科技作業的一主要部分，從1998年起，使用任何重大的系統或軟體，都要求依循該公司的流程設計/再設計模式。,展開流程設計/再設計的重要條件,條件一：存在著重大的需求、威脅或機會顧客需要和需求有了改變更大彈性的需求新科技的出現法律與規範的新增或修訂競爭對手的變動舊假設不管用時目前的流程一團亂,展開流程設計/再設計的重要條件,條件二：你已做好準備，並願面對風險可以接受改革所需的冗長過度期要有資源和人才領導層和整個組織都要大力襄助這個措施風險組合是可接受的,案例電腦斷訊保險公司（COLA）,資訊停止服務所造成的責任賠償，可能威脅一家科技業的生存，因此有風險就有保險。 客戶簽完協議書後，保險

38、公司COLA有12星期完成代表正式和最後合約的保障。 COLA的作業標準是四個月。 引發的議題八至十二個星期內完成保單作業的效率有疑問簽完協議書和完成保單中發生的法律事件顧客非常不滿意協議書和正式保單間的空檔期謠傳保險官員有意縮短十二個星期的期限，也許減半,向重新設計進軍,執行長表示需要進行更多的改革措施，才能縮短保單完成的時間。 流程管理處長提出專案邏輯依據1、我們的市場，資訊科技產業由速度趨動，不幸的是我們這個行業無法回應此關鍵性的需求。2、我們需要重新思考和重新設計我們完成保單交到顧客手中的方式。3、完成此事可使客戶受惠、提高公司獲利及減少同僚的挫折。,Define：界定重新設計的目標、

39、規模及要求,成立重新設計小組我們要把重心放在對公司和顧客有重大影響機會。 問題聲明以前完成保單要10.4周 目標聲明重新設計成保單流程，在本會計年度結束前平均以1.5周完成。 選定專案規模流程疆界，使用SIPOC圖1、替流程命名，最好避開部門名稱，以便分清重新設計與重新組織的不同。2、確定終點，主要生產是服務或產出？誰是顧客？3、界定起點，釐清流程的上游範圍。4、測試規模，以有意義和可管理兩個目標來平衡。,COLA完成保單原流程,釐清產出和要求的步驟,界定和檢討流程的產出 釐清和仔細檢驗產出的要求，有那些功能和特定？ 與顧客檢討和重新測試要求的假設 COLA小組拜訪顧客能討好客戶的不只是早點完

40、成保單作業，而是最好把保單寫得易懂。,界定流程設計/再設計可與勿做的事,可想要成果與獲利，改進的幅度不妨大膽點。 可界定一個能平衡風險和機會的規模。 勿視產出和要求一成不變。 勿等著去做改變組織的準備。,Measure：設定績效的底線,增加一個新衡量顧客對保單文件長度的回應。 標竿與內部衡量標竿衡量是一個好的比較基點，可以衡量自己與別人流程的績效高低。檢視組織內部取得標竿衡量。 界定未來的衡量即早設定衡量，並確定在設計工作的進行都能遵守關鍵要求。,流程設計/再設計衡量的可與勿,可確定流程的關鍵要求都做了可靠的底線績效衡量。 可尋找能幫你確認重新設計機會的資訊，無論是在流程內或在組織外找都行。

41、勿在準備要做流程重新設計時還去找問題根源的資訊。,Analysis建構重新設計的基礎,拆解底線資料完成流程的八大階段周期果然都很緊湊，且合約頁數愈多完成保單周期也愈長（參考p.386）。 COLA進行價值和時間的分析弄清楚流程中到底有多少工作真的重要，而這些工作又花了多少時間？,流程價值分析,替每一流步驟設定三個類別1、增加價值顧客關心或願意付錢的活動，對服務與產品做了些改變，而且是我們唯一也是第一次做它。2、強化價值你能交貨或提供服務更快、成本更低、準確度更高。但別讓未成為增加價值的步驟變成強化價值，屬於這類的很少。3、無加值包括延誤、檢查、檢討、運送、內部呈報和辯護及成立和準備，這些是為了

42、顧客利益而做，但顧客一點也不領情。,價值分析步驟,確認並繪製要被分析的流程圖 依流程價值分析標準將每個步驟分類 心較三個類別的工作比例，並檢討加值和無加值之間的平衡工作，停掉所有無加值的工作也不是很好。 COLA分析完成保單流程之45個工作步驟，發現四個加值（8.9）二個強化價值（4.4）其餘39個無加值（86.7） 召集人説我們賣的是保險或風險保障而不是文件。,流程時間分析,工作時間 等候時間服務和產品等待處理的時間 COLA檢視整體流程的時間資料保單花費10.4周（52天），但實際工作時間只有八天，佔全部的15.4。只有3的時間用在加值工作，換句話説還不到2天。他們找到一周半完成的新方法。

43、,流程設計/再設計分析的可與勿做的事,可利用流程分析釐清重新設計的潛在可能。 可做好準備根據所修正計畫。 勿開始分析每個問題的細節。,小型的抗爭,新流程設計後，盛傳公司要大量栽員。 流程管理處長這表示變動會更頻繁，但我們必須學習妥善管理其間的聯動性。 執行長發給全體同仁的電子信新保單流程的目標是不到2星期完成，而不是10星期。我們的意圖不在栽員但某些職位勢必要去除。我保證要做得更好，讓你們隨時掌握最新的狀況。,Improve設計與執行新流程,COLA的設計原則或構想1、縮小或取銷審核2、研製更標準化的合約重點做為草擬保單的基本要項3、在協議書即把一些決定做成定稿4、去除流程等待的時間5、電子傳

44、送文件拜科技之便利6、每份合約指派一位owner 我們過去有8個步驟，現在只剩4個,新完成保單流程,流程進展和管理選項,簡化 直線流程進行 平行流程進行 替代途徑 瓶頸管理 先前做好決策 標準化的選項單一窗口或多重窗口,檢討與精調設計,實際走一遍流程或模擬 真相評估時刻評估顧客介面的關鍵點 意見調查群回饋會議 潛在問題分析 未預測的結果分析 爭取計畫的支持策略性的推銷，力場分析（Force-Field Analysis）,精調完成保單流程,COLA小組對新流程頗覺滿意，但仍要取得每個人的支持。 先請計畫負責人及銷售主管共同檢討流程 把計畫呈給高階主管看省掉法律審核，關係到20位律師要被資遣。

45、與焦點團體（focus group）檢討還在演進的流程設計。,執行新流程,試行方式一定要先試行而不是全面實施。非工作線上的試行選定時間一定的時間，有暫停的時間供修正，比較的衡量會有驚人的發現。選定一些項目或顧客選定地點選定解決方案組成要件實驗設計 準備起飛4星期試行，2星期評估；再決定採二次試行或二階段轉換。,COLA的活力,試行的40個星期中，平均的周期8.5天，處理150件保單中只有5件的時間超過10天。 流程績效比較,流程設計/再設計改進的可與勿做的事,可集中精神找出觀察流程的新方法。 可設定績效標準以分析設計。 可重複地精修和強化流程。 可試行流程，如果可能分多階段的進行。 勿在試行時

46、偷工減料。 勿假設每個人都會愛上新流程。 勿對流程掉以輕心。,Chap 17擴充並整合6s系統行動步驟五,指導老師：郭倉義 博士 研究生：張清和 2002.12.18,“六标准差”,Chap 17 核心概要,核心：維持成效，邁向完美 以減肥為例,肥胖,瘦身,完美,Ch17,Yes,No,“六标准差”,Chap17,Chap 17 核心概要,概要：擴充並整合6s系統 步驟A：執行持續的衡量和行動以維持成效 步驟B：界定流程擁有人和管理責任 步驟C：執行封閉環圈管理並邁向6s,“六标准差”,Chap17,Chap 17 課題,1.如何鞏固6s努力的成果？ 爭取強有力的支持/記載變革與新方法 有效的

47、衡量和圖表/建構流程回應計劃 2.流程擁有者的特定職責為何？ 流程擁有者的職責/流程擁有者的地位 3.流程管理如何支持6s系統？ 流程管理的工具：流程計分卡/顧客報告卡 邁向六标准差,“六标准差”,Chap17,“六标准差”,Chap17,1.如何鞏固6s努力的成果？,爭取強有力的支持 與管理流程的人同心齊力 使用事實和資料的告示板 視管理和使用新流程的人為你的顧客 醞釀目標意識和投入熱忱,“六标准差”,Chap17,1.如何鞏固6s努力的成果？,記載變革與新方法 讓記載與建檔簡易 記錄文件要簡明且可讀性高 包括緊急狀況的應對和指示 記載和建檔簡短為上 文件形式順手 流程要更新和修正,“六标准差”,Chap17,1.如何鞏固