管理学基础参考

1、知识改变命运,学习成就未来!,为什么要学管理学基础？,我们今天学习管理学，无非是为了将来便于成就我们的事业，管理学是人类最有用的知识。 管理无时不在，无处不在。 协调资源短缺的矛盾。,管理学是人类最有用的知识,人类历史靠技术和管理推动（两个车论说） 原始社会需要部落首领指挥以维持生存； 科学管理运动极大的提高了各国生产率； 管理使美国超过英国，使新加坡崛起；,人类社会靠管理维持和改善。 人类生活在各种各样的组织中； 人类面临许多问题需要靠加强管理解决。,在现代社会中，管理可以说无时不在，无处不在。人们不是管理者（约2/3的成年人担任此角色），就是被管理者；不管人们从事何种职业，人人都在参与管理

2、：或管理国家，或管理家庭，或管理业务，或管理子女。国家的兴衰、企业的成败、家庭的贫富，无不与管理是否得当有关。,管理无时不在，无处不在,协调资源短缺的矛盾,人的欲望,投入,资源,无限的,有限的,矛盾,协调,衡量管理好坏的标准,有效的管理,效率：投入产出比,效益：目标达成度,条件：资源有限,目的：满足需求,以比较经济的方法,做有助于目标实现的事,有效的管理：做好对的事,怎么做,做什么,Peter Drucker 名言 Do things right Do right things,一、管理的概念,有关管理概念过去有多种说法，如: 强调管理者个人作用:管理就是领导（穆尼） 强调管理任务:管理就是对

3、工人进行挑选和培训,对生产和操作进行统计和记录以及定额管理的过程（泰罗） 强调管理工作:管理就是经由他人完成任务（孔茨） 强调管理过程:管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能要素组成的活动过程（法约尔） 强调决策作用:管理就是决策（西蒙）,我们对管理的概念,管理是指一定组织中的管理者，通过有效地利用人力、物力、财力、信息等资源，并通过决策、计划、组织、领导、激励、协调、控制等职能，来协调他人活动（为集体活动配置资源、建立秩序、营造氛围，以实现预定目标的实践过程） ，使别人与自己共同实现既定目标的活动过程。,二、管理的基本特征,管理的产生是来自社会活动组织的要求； 管理的目的是卓有成效地实现

4、组织目标（管理是为了实现的目的）； 管理的载体是组织； 管理的对象是组织及其资源； 管理的核心是处理好人际关系； 管理是通过计划、组织等管理职能实现的。,管理的产生是来自社会活动组织的要求,管理随着人们共同劳动的出现而出现。人们在共同劳动中为有效地达到一定的目标，需要有管理活动。 群体活动需要有管理来保障其秩序和有效性。 社会组织的产生、存在与发展，需要有管理来进行组织和协调。 管理是共同劳动和社会组织的产物。,管理是为了实现的目的,满足需要是人一切活动的目的。管理是通过集体合作满足人的需要的必要条件。 人类多数需要只能依靠集体才能满足。当个人努力无法满足需要时，就求助于集体努力，集体努力只有

5、通过恰当管理才能产生效果。 集体活动的成效取决于协作状况。 协作状况是由管理决定的。 管理就是帮助人们达成集体活动的目标。,管理的载体是组织管理不能离开组织而存在,管理的核心是处理好人际关系,组织目标的实现需要组织内部各方面力量的相互配合，还需要组织外部有关方面的支持，然而这种配合与支持不是自发形成的，要靠协调和沟通。 法约尔说：“协调就是指企业的一切工作都要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功。”他举了人、财、机、具、物要保持一定比例和配套合用，收支要成比例，生产设施与生产需求成比例，产供销要成比例，企业各项工作互相兼顾，先后主次有序等等。 协调是理顺组织内外关系，消

6、除不和谐、不平衡状态，加强各方合作，以便为实现组织目标创造良好的环境的过程。,管理是通过计划、组织等管理职能实现的,决策：预测、选择方案确定方向 计划：规划、部署形成意图 组织：分工、用人、机构、程序、制度形成功能实体 激励：目标、鼓动、思想教育、评价、奖惩充足动力 协调：沟通、谈判、调解、合约、仲裁创造环境 控制：标准、监测、干预调节、制裁保持方向和适当状态。,三、管理的性质管理的二重性,管理二重性原理：管理既有自然属性，又有社会属性。 自然属性 ：同生产力相联系的管理的普遍性，是由生产力决定的。 社会属性 ：同生产关系相联系的管理的特殊性，是由生产关系决定的。,管理属性的关系图,自然属性主

7、要体现在组织生产要素上。,社会属性 主要体现在协调生产关系上。,管理的性质-管理是科学与艺术的结合,管理的科学性：强调其客观规律性； 管理的艺术性：强调其灵活性与艺术性。,管理的角色分析：明茨伯格的研究（60年代末期） 人际关系方面Interpersonal 挂名首脑Figurehead 领导者Leader 联络者Liaison 信息专递方面Information 监听者Monitor 传播者Disseminator 发言人Spokesperson 决策制定方面Decisional 企业家Entrepreneur 混乱驾驭者Disturbance handler 资源分配者Resource a

8、llocator 谈判者Negotiator,评价： 无论在何种类型的组织和在组织的哪个层次上，管理者都扮演着相似的角色，但其侧重点会随组织的等级层次发生变化： 高层管理者较低层管理者更为重要的角色是传播者、挂名首脑、谈判者、联络者、发言人 低层管理者较中、高层管理者更重要的角色是领导者,管理者的技能分析,高层管理者 概念性 人际,中层管理者 技能 关系 技术性,基层管理者 技能 技能,第三节管理学的研究方法和研究对象,管理学的研究对象是适用于各种组织的普遍的管理原理和管理方法。 研究合理组织社会生产的有效途径、有效进行资源配置、发展生产的方案与措施； 研究各种管理职能、各项管理制度、各种组织

9、文化和多种教育方式； 研究组织微观管理、社会宏观调控； 研究管理方式、管理手段和管理方法。,如何学习管理学（特点决定）,管理学是一门不精确地学科； 管理学是应用性学科（一定要理论联系实际，每学一个理论，都应思考如何应用，认真完成案例分析；要关心宏观与企事业管理面临的问题）； 管理学是综合性学科（管理者应该是“杂家”，知识面要广，要加强自学，博览群书）； 管理学是发展迅速的学科（要认真听课，并在教师指导下努力接触管理前沿）； 管理既是科学，又是艺术（在认真学好理论的前提下，努力争取实践机会，体会和积累管理经验和技巧；积极参加讨论，吸取他人智慧。）,早期的管理思想,（18-19世纪）,亚当斯密的分

10、工理论,他指出，分工可以从三个方面提高劳动生产率： P16 1、分工可以使劳动者从事一种单纯的操作，从而提高熟练程度； 2、分工可以减少劳动者的工作调换，节约工作调换所损失的时间； 3、分工使劳动简化，可以使人们把注意力集中在一种特定的工作对象上，有利于发现比较方便的工作方法，有利于促进工具的改革和机器的发明； 同时提出“经济人”的观点,小瓦特和博尔顿科学管理制度,生产和销售方面：人机匹配、编制生产计划、制定作业标准、部件标准化、研究市场、进行预测； 成本管理方面：帐簿记录、监督制度； 人事管理方面：员工培训和发展计划； 薪酬方面：实行工作研究、医疗福利管理委员会；,欧文的人事管理,要重视企业

11、中人的地位和作用（人本管理的雏形）; “体者，载知识之车而育道德之本也”,巴贝奇机械制造业管理理论,提出按照工序的复杂程度和工作的劳动强度雇用不同的工人，支付不同的工资； 指出工人的工资应该由三部分组成：按照工作性质所决定的固定工资、按照生产效率或贡献应分得的利润、为提高劳动效率而提出建议的奖励； 刺激了人们积极工作和改善工作的热情，进一步推动了专业化大生产的发展。,尤尔的工厂秩序和法典,建立工厂手工业的秩序（技术垄断） 建立工厂必要的纪律和法典（规章制度）,汤尼的收益分享制度,提出职工的报酬应采取收益分享制度来克服利润分享制度带来的不公平； 每个职工有一个“固定工资”，每个部门按照科学的方法

12、制订工作标准，确定生产成本，便于成本核算，从而实现收益分享； 超额部分，管理人员和职工各得一半； 制度保持相对的长久性，不能朝令夕改。例,哈尔西的奖金方案,劳动报酬的奖金方案一文指出：计时制不利于调动员工积极性；计件制会产生杀鸡取卵现象；利润分享制在部门内依然存在问题； 给予每个工人每天的固定工资，以该工人过去的业绩为基础，超额者发给奖金，奖金数额约占正常工资的1/3（鼓励工人进步，超越自我，不是超越“动作与时间研究制定的”标准）,管理理论与思想的演进,古典管理理论阶段(20世纪初到30年代)； 行为科学理论及管理理论丛林阶段(20世纪30年代到60年代)； 以战略管理为主的研究企业组织与环境

13、关系的时代(60年代中后期到80年代初)； 企业再造时代(80年代到90年代初期)； 全球化和知识经济时代的组织管理(90年代以后),古典管理理论阶段,科学管理之父泰罗(F. W. Taylor)； 管理理论之父法约尔(H. Fayol)； 组织理论之父马克斯韦伯(M. Weber),科学管理理论,马萨诸塞车祸P17结束了凭经验管理 1、泰勒的科学管理理论 2、吉尔布雷斯夫妇的动作研究 3、甘特图,1、泰罗的科学管理理论,提出定额原理、标准化原理，用科学研究来制订工作标准和规章制度并据此规定和下达任务； 科学地选择和培训工人，教给工人如何最高效率地完成任务； 实行“差别计件工资制”，激励工人尽

14、最大的努力工作； 将计划职能和执行职能相分离，要对管理者的工作进行细分，使所有的管理者只承担一种管理职能。 参见课本P13,2、吉尔布雷斯夫妇的动作研究,建筑行业中哪种姿势砌砖省力、舒适、高效，后来延伸到其他行业。 通过拍摄相片来记录工人的操作动作； 分析哪些动作是合理的、应该保留的，哪些是多余的、可以省掉的，哪些动作需要加快速度，那些动作应该改变次序； 制定标准的操作程序。,3、甘特图,用线条表示计划的图表,组织管理理论,1、法约尔的管理职能理论 2、韦伯的组织理论 3、巴哪德经理人员职能理论,1、法约尔的管理职能理论,提出经营六职能： 1、技术职能：生产、加工、制造； 2、商业职能：购买、

15、销售、交换； 3、财务职能：筹集和运用资金； 4、安全职能：保护企业财产和人身安全； 5、会计职能：财产清点、编制资产负债表、成本核算、统计等； 6、管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制。,1、法约尔的管理职能理论,提出保证管理有效性的14条原则： 劳动分工，权力与责任，纪律，统一指挥，统一领导，个别利益服从整体利益，人员的报酬，集中，等级系列，秩序，公平，人员的稳定，首创精神，团结精神,2、韦伯的组织理论P24,管理的理想模式（他称为官僚制）工作间关系由层级决定； 工作由受过训练的遵守规则的专家担任； 人事变动不会影响组织，强调组织专业化岗位上的结构化的正式关系网络； 规则和法规规范着行为

16、，权威更多来源位置不是个人。,3、巴纳德经理人员职能理论,他认为组织中经理人员是最重要的因素，组织分为正式组织和非正式组织，经理人员的职能有： 制订并维持一个信息系统； 使组织中的每个人都能做出贡献； 阐明并确定本组织的目标 正式组织必须具备三个条件：明确的目标、协作的意愿和良好的沟通。,管理理论与思想的演进,古典管理理论阶段(20世纪初到30年代)； 行为科学理论及管理理论丛林阶段(20世纪30年代到60年代)； 以战略管理为主的研究企业组织与环境关系的时代(60年代中后期到80年代初)； 企业再造时代(80年代到90年代初期)； 全球化和知识经济时代的组织管理(90年代以后),行为管理理论

17、,行为科学学派 1、梅奥(G. E. Mayo)的霍桑实验人际关系学说； 2、马斯洛(A. H.Maslou)的需要层次理论； 3、赫茨伯格(F. Herzberg)的双因素理论； 4、麦克莱兰(D. C. Macleland)的X理论、Y理论、后来美国学者莫尔斯和洛希的超Y理论； 5、美国学者威廉. 大内的A理论、J理论、Z理论（20世纪70年代初）；,1、行为科学学派霍桑试验P26-27,企业的职工是社会人； 满足员工的欲望，提高员工的士气是提高劳动生产率的关键； 企业中存在一种非正式组织； 激励胜于惩罚。,2、马斯洛的需要层次理论,人有五种基本需要：在各种需要均未满足时，优先满足较低层次

18、需要； 高层次需要的激励效应比较长久,(一)生理需要：包括食物、衣物、住房、异性等生理机能的需要。这些需要如不能得到满足，人类的生存就成了问题。马斯洛对此解释说：如果一个人所有的需要都不能得到满足，这个人就会被生理需要所支配，而其他需要却要退到隐蔽的地位。 (二)安全需要：包括摆脱失业、疾病、暴力的威胁，年老或有病时有保障等等 (三)感情需要：包括人与人之间的友谊、忠诚、爱情以及归属于某一群体、组织的需要等。 (四)尊重需要：包括对一定社会地位、名望、个人能力及成就得到社会承认，能独立自主地工作和生活等需要。 (五)自我实现的需要：指实现个人理想、抱负，最大限度地发挥自己的才干的需要。,3、赫

19、茨伯格的双因素理论,员工在工作中产生满意感的因素和产生不满的因素是不同的；调查发现：使员工产生满意的因素与工作的性质、内容等有关（激励因素）；使员工产生不满的因素与工作环境、工作关系等有关（保健因素）,保健因素 激励因素,公司政策与行政管理 监督方式 关系 工资福利 安全 工作条件 个人生活 地位,工作上的成就 才能获得承认 工作本身的性质 个人发展机会 提升 责任感 奖金,4-1、麦克莱兰的X理论,人天生懒惰，不愿干活，不愿承担责任，不愿创造。 “胡萝卜加大棒”方式说服、奖赏、惩罚和控制，通过强制、监督等手段来实现企业目标。 “人之初，性本恶，（为什么干好事呢）教育的结果” X象叉，对人性否

20、定。,4-2、麦克莱兰的Y理论,大多数人愿意工作和承担责任，是一种需要，如同游戏，但需要领导者给予信任，创造一定的环境，因而主张管理人员要把工作重点放到为员工创造良好的工作环境上去。 “人之初，性本善，（为什么犯错误呢）子不孝，父之过”,管理理论的丛林（孔茨的说法）人们从不同角度认识管理的本质：什么是管理？如何管理？,政治经济学学派（马克思） 过程学派（法约尔、孔茨） 行为学派； 系统学派（巴纳德、卡斯特） 决策学派（西蒙） 工程技术学派（泰罗、伯法） 权变学派 经验学派（德鲁克、明茨伯格）,决策理论,管理就是决策； 决策过程四阶段： 调查情况，分析形势，搜集信息，找出制定决策的理由； 制定可

21、能的行动方案； 在各种可行方案中确定较为满意的方案，并付诸实施； 了解、检查方案的执行情况，做出评价，形成新的决策。 决策分为程序性决策和非程序性决策； 有标准、有依据、有规律、有经验,管理理论与思想的演进,古典管理理论阶段(20世纪初到30年代)； 行为科学理论及管理理论丛林阶段(20世纪30年代到60年代)； 以战略管理为主的研究企业组织与环境关系的时代(60年代中后期到80年代初)； 企业再造时代(80年代到90年代初期)； 全球化和知识经济时代的组织管理(90年代以后),波特-劳勒模式,由波特(L. M.Porter)和劳勒(E. E. Lawler)合作提出： 激励不是一种简单的因素

22、关系,人们努力的程度取决于报酬的价值、自认为所需要的能力及实际得到报酬的可能性，管理者应当仔细评价其报酬结构，把“努力-成绩-报酬-满足”这一连锁关系结合到整个管理系统中去。,安索夫(Ansoff)的战略管理理论,他认为，战略管理与以往经营管理不同之处在于面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。 战略管理是“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。,劳伦斯与罗斯奇的组织与环境,提出公司要有应变计划，以求在变化及不确定的环境中得以生存。,系统权变的观点,卡斯特(F. E. Kast)与罗森茨韦克

23、(J. E. Resenzweig)的组织与管理系统权变的观点： 认为在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，组织应在稳定性、持续性、适应性、革新性之间保持动态的平衡。,系统管理理论,建立系统管理观念：观念决定人的行为，现代人应当以系统理论为依据观察和认识管理问题。改变非此即彼的思维模式。 掌握系统分析技术，解决复杂的管理问题； 采用系统管理模式，实现组织整体最优。,权变管理理论,经营环境在变（政治、经济、科学技术和文化环境）； 竞争对手的策略在变； 企业自身也在变（不同的发展阶段，不同的形势） 必须变（不变没有出路）；有可能变（科学技术进步提供新思想、新方法、新手段如计算机、网络技术）

24、。,迈克尔波特的竞争战略,迈克尔波特(M. E. Porter)的五种竞争力(进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争)、三种基本战略(成本领先、标新立异和目标集聚)、价值链的分析等。通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析,得出不同的战略决策。,管理理论与思想的演进,古典管理理论阶段(20世纪初到30年代)； 行为科学理论及管理理论丛林阶段(20世纪30年代到60年代)； 以战略管理为主的研究企业组织与环境关系的时代(60年代中后期到80年代初)； 企业再造时代(80年代到90年代初期)； 全球化和知识经济时代的组织管理(90年代以后),迈克尔哈默的企业再造,迈

25、克尔哈默(M. Hammer)博士认为：现代企业普遍存在着“大企业病”，面对日新月异的变化与激烈的竞争，要提高企业的运营状况与效率，迫切需要“脱胎换骨”式的革命，只有这样才能回应生存与发展的挑战;,开放式组织重构的思想,流程再造,学习型组织 知识管理,供应链管理,客户关系管理,虚拟企业,核心竞争力,管理理论与思想的演进,古典管理理论阶段(20世纪初到30年代)； 行为科学理论及管理理论丛林阶段(20世纪30年代到60年代)； 以战略管理为主的研究企业组织与环境关系的时代(60年代中后期到80年代初)； 企业再造时代(80年代到90年代初期)； 全球化和知识经济时代的组织管理(90年代以后),学

26、习型组织,所谓学习型组织，是指通过营造整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。 学习型组织具有下面的几个特征：共同的愿景(Shared Vision) 、团队工作、不断学习 、扁平式结构 、自主管理 、超越组织边界、家庭与事业的平衡 、领导者扮演新的角色 （设计师、仆人和教师）。使人真正感受到生命的价值,虚拟组织,虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散，以此种形式能够快速获取处于全球各处的资源为我所用，从而缩短

27、“观念到现金流”的周期； 灵活的虚拟组织可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。,决策原理,决策是管理的核心，是实施其他管理职能的前提和基础。,什么是决策,所谓决策，一般是根据预定目标做出行动的决定。 “从两个以上备选方案中选择一个的过程；” X “所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。” G 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。 决策的主体是管理者； 决策的本质是一个过程； 决策的目的是解决问题/利用机会。,决策的原则,决策遵循的原则是满意原则（相对优化），而不是最优原则（绝对优化）。 WHY？,最优决策的条件,容易获得与决策

28、有关的全部信息； 真实了解全部信息的价值所在，并制定所有可能的方案； 准确预期到每个方案在未来的执行结果； 参见课本P24 结论：现实决定了决策者只能作出满意决策。,管理者要作哪些决策？,影响时间：长期、中期、短期； 重要性：战略、战术、业务决策； 主体：集体、个人决策； 方法：定性、定量； 起点：初始、追踪决策； 涉及内容：程序化、非程序化决策； 环境可控性：确定型、风险型、不确定型； 管理任务：生产、销售、财务、人事。,战略决策,事关全局和长远的决策（如产品方向、组织结构等）,战术决策,仅影响局部或单项业务的决策（如车间布置、中层干部安排）,作业决策,具体操作方案的选择（如供货商的选择、一

29、般员工的录用等）,常规决策,问题反复出现，可根据经验制定处理规则（如生产计划安排、违反劳动纪律的处分等）；,非常规决策,偶然出现的问题或决策情景反差很大，缺乏经验的决策（如跨国经营决策、突发事件的处理等）。 非常规决策也可能转化为战略决策。,确定型决策,决策所处的条件既定的情况下，所选方案的期望的结果肯定能实现的决策。 概率是百分之百。,非确定型决策,决策所处的条件带有不确定性和不可控制性，一个方案可能出现几种不同的结果。 产生不同不同结构的概率也是无法估计的。 决策后所能出现的结果是不确定的。,风险型决策,未来事件出现何种状态不能肯定，但可估计出可能发生的概率的情况下的决策。,个体决策,利用

30、个人权威由个人独自作出的决策。,群体决策,决策成员平等地参与决策，发表意见，根据少数服从多数的原则进行的决策。 更能发挥群体力量和集体智慧。,决策的方法,头脑风暴法 名义小组技术 德尔菲法 经营单位组合分析法 政策指导矩阵法,量本利分析 决策树法 小中取大法 大中取大法 最小最大后悔值法,头脑风暴法,头脑风暴法是组织多名专家无拘束地提出各种设想，首先作创造性思考，然后再相互质疑，综合集体智慧形成决策方案或预测意见。,名义小组技术,当集体决策中意见分歧严重时，各小组成员独立思考，写出自己的意见，然后陈述各自的方案和建议，最后投票选择，形成决策方案。,德尔菲法,德尔菲法是通过函询，对所决策或预测的

31、问题征求有关领域专家的意见，然后归纳整理成若干不同设想，匿名反馈给各位专家，通过几轮反复，使方案趋向完善或意见趋向一致 。 参见课本P26,德尔菲法步骤,提出问题，设计问卷 确定专家群 匿名调查 统计 返回调查 统计，直到意见比较统一：,经营单位组合分析法（波士顿矩阵法）,以企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比。这一市场份额反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额的分界线为1.0至1.5，划分为高、低两个区域。纵轴表示市场增长率，是指企业所在产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。这一增长率表示每项经营业务所在市场的相对吸引力。通常用10%平均增长率作为增长高、低

32、的界限。,波士顿矩阵法基本原理,当年的市场容量上年的市场容量 当年市场增长率= 上年市场容量 本企业该业务的市场份额 当年市场份额= 最大竞争对手的市场份额 参见课本P68,波士顿矩阵法分析方法1,明星业务：业务增长率很高，企业竞争地位很强，这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在企业的全部业务当中，“明星”业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们需要大量的投资。为了保护和扩展“明星”业务在增长的市场上占主导地位，企业应在短期内优先供给他们所需的资源，支持它们继续发展。 如同小孩，需要培育、投资、发展。,波士顿矩阵法分析方法2,金牛业务：这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位

33、有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展 。如同成年人。,波士顿矩阵法分析方法3,幼童业务：所在产业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；相对份额地位低（企业竞争力小），能够生成的资金很小。因此，企业对于“幼童”业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。如同老人。,波士顿矩阵法分析方法4,瘦狗业务：这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。如果这类经营业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。如果这类义务已经彻底失败，企业应及早

34、采取措施，清理业务或退出经营。,量本利分析-确定型决策方法,也叫盈亏平衡分析法或保本点法 当我们能够把在生产经营中所消耗的总成本分为固定成本(不随产量变化而变化)和变动成本(随产量变化而变化)时就会发现：在一定范围内，当产量一直增加时，单位产品分摊的固定成本为一直减少，使企业盈利由负数变为正数，而零点即为盈亏平衡点。如果把成本对产量的函数和收入对产量的函数均以直线表示，则两条直线的交点即为盈亏平衡点，企业产量大于平衡点时，则盈利；小于平衡点时，则亏损。,盈亏平衡分析图,盈亏平衡分析法的计算,设：为销售收入，为固定成本，为单位可变成本，为单位产品价格，为平衡点产量（保本点产量），则： */（）

35、求保目标利润的产量？ 利润=QP-F-QV,保目标利润的产量,假设目标利润为，则PQ=F+VQ+ 目标利润的产量为： Q=（F+）/（P-V） 求利润？ =PQ-F-VQ 求安全边际和安全边际率？,求安全边际和安全边际率,安全边际=方案带来的产量-保本产量 安全边际率呢？也叫经营安全率,经营安全率,当企业产品销量Q接近保本点Q*时，允许产销量变动幅度很小，发生亏损的可能性就大；当企业产品销量Q超过保本点Q*越多时，说明赢利的把握性越大。企业遇到市场干扰如销价下跌、原材料涨价等环境变化时的适应力越强，我们称企业经营安全率越高。 =（QQ*）/Q,决策树法,在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止

36、一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则须采用风险决策方法。常用的风险型决策方法是决策树法。 决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况（或自然状态）下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。,小中取大法,采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法。认为未来会出现最差的自然状态，因此不论采取哪种方案，都只能获取该方案的最小收益。采用小中取大法进行决策时，首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最小收益，即在最差自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最差自然状态下收益最大或损失最小的方案作为所要的方案。,大中取大法,采用这种方法的管理者对未来

37、持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态，因此不论采取哪种方案，都能获取该方案的最大收益。采用大中取大法进行决策时，首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最大收益，然后进行比较，选择在最好自然状态下收益最大的方案作为所要的方案。,大中取小法,管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他（或她）会为自己的选择而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。采用这种方法进行决策时，首先计算各方案在各自然状态下的后悔值（某方案在自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益-该方案在自然状态下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大

38、后悔值最小的方案作为所要的方案。,什么是计划,名词：关于未来的安排或为达到一定目标的未来行动方案。如学习计划。 动词：确定未来目标和实现目标策略的过程。或者说，为了实现组织目标而预先进行的行动安排。如计划的任务、程序、原则。 发展预测、目标选择、方案评议、综合平衡等一系列活动。,计划的意义和作用,适应环境，消除或降低不确定性，应付事变，利用机遇； 通过连续性努力（例如长期计划），达成较高的组织目标；例如重大技术开发必须经过多年努力，连续的资源投入，如果没有计划指导，就不会取得显著成果） （像乐队的乐谱）提供协作依据，形成集体生产力； （运用先进计划方法和工具如运筹学和MRP-2）在系统工程中注

39、入人类智慧，提高工作效率； （通过远景、目标、使命）鼓舞人心、提供组织和控制依据。,计划的内容-5W1H,What告诉组织成员做什么 （目标、内容） Why 为什么要做( 原因） Who 何人做或哪个部门做 When 何时做 Where 何地做 How 怎么做 （方式、手段）,计划的方法,平衡法 滚动计划法 网络计划技术,平衡法,在数量上协调投入要素之间以及投入与产出之间的数量比例关系的一种方法。 需要在时间、空间、人力、财力、物力等方面协调一致。 平衡的内容：生产与销售；生产与设备能力；生产与物资材料供应；数量与质量等方面的平衡。,滚动计划法,特点： 近细远粗； 避免不确定性带来的损失； 计

40、划更加切合实际； 及时调整；,根据计划执行情况以及内外部环境条件的变化，不断调整和修改计划，把近期计划和长期计划相结合的一种编制计划的方法。 具体做法：在计划制定时，同时制定未来若干期的计划，但计划内容采用近细远粗的办法，即近期计划尽可能详尽，远期计划内容则较粗。在计划期的第一阶段结束时，根据该阶段计划执行情况和内外环境变化情况，对原计划进行修订，并将整个计划向前滚动一个阶段，以后根据同样的原则逐期滚动。,例如，某电子公司在1995年制定了1996至2000年的五年计划，采用滚动计划法。到1996年底，该公司的管理者就要根据1996年计划的实际完成情况和客观条件的变化，对原定的五年计划进行必要

41、的调整和修订，据此编制1997年至2001年的五年计划，以此类推。如图所示。,滚动计划法,滚动计划法的优点,缩短了计划时期，加大了计划的准确性和可操作性； 使长期、中期、短期计划相互衔接；及时进行调节，使各期计划基本保持一致； 加强了计划的弹性，提高了组织的应变能力；,目标管理,1954年美国管理学家彼得杜拉克倡导实行目标管理，当时主要是一种用目标考核及评价各部门及各下属的方法，以后经过许多人的补充完善，形成一种系统管理模式。 它是以重视成果的管理思想为基础，由成果的生产者，包括主管人员及下属共同参与制定一定时间内每个人(上级和下级)必须达成的各项工作目标，明确相应的责任和职权，每个人朝着这些

42、目标，自觉工作、自我控制，并定期进行考核评价，实行反馈，管理人员以有效实现预定目标为中心进行管理的一种体制和方法 。,传统的目标设定方法,（TOS） traditional objective setting 目标由组织的最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。其特点是： 1、是单向的过程。 2、命令式管理。 3、非操作性（抽象性）。 4、目标的作用是控制。 5、以工作为中心。,目标制定,组织 总目标,中层 目标,中层 目标,中层 目标,基层 目标,基层 目标,基层 目标,分 解,保 证,目标手段链,目标管理的基本思想,企业的任务必须转化为目标； 目标管理是一种程序； 管理工作

43、通过目标来管理； 它把组织成就和个人需要成功地结合在一起，有利于调动人们实现组织目标的积极性。 它是一种有效计划、组织、协调和控制的手段。,目标管理的特点,以整个组织的成果和成功为中心 ； 层层、处处、人人、事事有目标 ； 目标由实现目标的有关人员共同制定 ； 强调自我控制 。 层次性、网络性、多样性、可考核性、富有挑战性、信息反馈。,MBO的优缺点,1、优点： 调动广大管理人员和职工的积极性。 职责明确使成果评价具体合理。 有利于各级领导对下属进行管理。 2、缺点： 缺乏组织内最高领导人的支持。 有些企业过分强调数量目标，要求报表和总结过多。,目标管理的过程,制定目标（制定目标）； 明确组织

44、的作用； 执行目标（实现目标）； 评价成果（考核评价）； 实行奖惩；,制定目标,1.目标要明确，便于考核。 2.目标要系统（层层展开，直到可操作）。 3.目标要平衡（近期与长远）。 4.目标制定要充分协商（责任感 ）。,实施目标,1.宣传鼓动。 2.鼓励自控又不放弃领导。 3.保持一定弹性。,考核评价,1.坚持标准，严格考评。 2.实事求是，重在总结。 3.奖惩结合，鼓励为主。,什么是组织？,作为名词：指存在密切联系的群体。 根据联系性质，有：正式组织（其特征是：以共同的目标为联系纽带，有明确的组织成员和责权分工） 非正式组织（以感情、兴趣或特定利益等为联系纽带，组织边界和分工比较模糊，通常寄

45、生于正式组织之中。）,作为动词：表示建立具有超越个人能力和效率并具有特定目标功能的协作系统的过程。 组织的结果是形成一定体制。“体”就是由人构成的机构；“制”就是有关人们相互关系的规定、制度。,非正式组织的作用和政策,非正式组织的积极作用：满足感情、互助等社交需要；提供沟通信息渠道；培养干部。 应努力发挥非正式组织的积极作用。,非正式组织的消极作用：与正式组织的目标冲突；权力转移。 应注意引导和防范非正式组织的消极作用。,组织的含义,组织作为一个整体，具有共同的目标。 组织包括不同层次的分工和协作。 组织要有不同层次的权利和责任。,什么是组织设计？,组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革

46、和再设计。 组织结构是指系统中各组织部门与管理层次的划分，以及它们的联结方式。 组织结构的本质是分工协作关系。 组织结构的内容？,组织结构的内容,职能结构，即完成组织目标所需的各项工作及其比例和关系。 层次结构（纵向结构）：即各管理层次的构成。 部门结构（横向结构）：即各管理部门的构成。 职权结构 ：各层次、各部门在权力和责任方面的分工以及相互关系。,组织设计的原则,统一指挥原则 有效幅度原则 责权对等原则 分工协作原则 精干高效原则 集权分权相结合原则 稳定与适应相结合原则,组织设计的影响因素,环境的影响； 战略的影响； 技术的影响； 组织规模的影响； 组织生命周期的影响；,常见组织结构的模

47、式,直线制； 职能制； 直线职能制； 事业部制； 矩阵制； 多维立体制；,直线制,厂长,车间主任,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,管理的全部职能由各级主管人员负责，少数职能人员协助工作，不另设职能或参谋管理机构，下级直接受上级指令，上级对下级进行综合管理。 优点3： 1、机构简单、权力集中、便于统一领导指挥，决策迅速，工作效率高； 2、责任和职权明确，每个人都明白应向谁报告工作和谁向自己汇报工作； 3、容易维持组织纪律，确定组织秩序；结构简单、管理费用低。 缺点3： 1、只注意上下层次间的沟通，缺乏横向的协调关系； 2、没有职能部门充当领导的助手，要求管理者是复合型、全能型的，不利

48、于培养接班人； 3、由于权力高度集中，组织的命运完全掌握在上层管理者手中，管理者必因经验、精力、能力不足而顾此失彼，决策的正确性难以把握。（该结构只适用于规模不大、业务简单的组织） 在比较复杂的情况下，经理必然疲于奔命，顾此失彼，从而不得不设置一些参谋部门。,职能制,厂长,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,班组长,班组长,班组长,职能组,职能制结构是在各级行政领导之下，按专业分工设置相应的职能机构，各级行政领导仍然保留直线指挥权，同时，职能机构在各自的业务范围之内也有权向下级下达命令。 优点：（1）能适应现代生产技术比较复杂和管理分工较细的要求，有利于促进技术进步；（2

49、）提高管理专业化程度，减轻了各级行政负责人的工作负担； 缺点： （ 1）下级接受上级行政领导的指挥外，还要接受职能部门的指挥，形成多头领导，使下级无所适从，不符合统一领导原则；（2）滋生了本位主义，部门间的协调比较困难。（这种结构适合于规模小，整个组织集中在同一地点和提供的产品或服务不超过三、四种的组织）,直线职能制,厂长,职能科室,职能科室,职能组,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,班组长,班组长,班组长,1、它以同一基本业务为岗位、部门的结合依据。例如，所有的产品开发人员同属一个部门，成立产品开发部、工程部或设计科；销售产品不管品种多么繁杂，一律归销售部；所有采购人员归供应处等等。2、

50、职能科室作为行政首长的助手，仅起参谋作用，不能对直线部门下达指令，但可以给予业务上的指导、帮助及提供服务。3、各级行政领导实行逐级负责，高度集权。,直线职能制的优点2 1、 分工明确，易发挥专业优势（既保证了集中统一领导，又充分发挥了职能机构的作用）； 2、 指挥统一，易调度资源（使直线管理人员能够对本部门的各项活动进行有效地组织和指挥）； 缺点3： 1、 领导者容易强盗直线指挥，忽视职能作用； 2、 协调困难，职能部门间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾； 3、 不利于调动各部门积极性。,事业部制,董事长,计划部,工程,事业部A,事业部C,事业部B,总经理,生产,会计,销售,工厂,工厂,工厂

51、,人事部,技术部,财务部,事业部制,事业部制是以最终成果(销售收入及利润)形成的内在联系为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售部门结合成一个相对独立的利润中心，实行分权管理的体制形式。利润中心的形成可以以产品为基础，如通用汽车公司以各车型为基础的事业部；也可以以地区为基础，如道科宁化学工业公司建立了亚洲、大洋洲、美洲、欧洲、美国事业部。它是一种高度集权下进行分权管理的组织结构。,事业部制的优点,有利于调动各部门的积极性。各事业部的目标非常明确，必须以最终成果而不是某项工作是否完成来检验其业绩，责任清楚，又有相应自主权。各事业部之间经营业绩有可比性，从而可以激发其工作热情及创新精神。 便于协

52、调，同一产品或同一地区的产品开发、采购、制造、销售等业务服从于同一主管，各部门具有同一目标视野，因而便于协调。 由于各事业部直接面对市场，又有一定经营自主权，因而可对环境变化作出较快反应，整个企业的适应力及竞争力得到加强。 有利于培养具有整体领导能力的经营人才。 使高层管理从日常经营事务中解脱出来，以便集中精力研究企业战略，有利于企业长远发展。,事业部制的缺点,容易滋长本位主义。各事业部之间资源的调剂会与既得利益发生矛盾，人员调动、技术及管理方法的交流会遇到阻力。 容易产生短期经营行为。各事业部为完成总部当年利润目标而削减研究发展、人员培训、设备革新费用，影响企业发展后劲。 各事业部均要设置一

53、套职能机构，总编制及管理费用可能增加。 对管理基础工作要求较高，否则很容易发生失控。,矩阵制,总经理,项目经理,项目经理A,项目经理B,项目经理C,项目经理D,研发部,生产部,市场部,财务部,人事部,合同 产品 等等,矩阵结构的优点,1、纵横结合，集权与分权相结合，机动灵活，适应性强； 2、加强了各职能部门之间的联系，不同专业人员围绕共同的项目开展工作，可以激发责任心和创造性，加快复杂任务的进度，专业职能部门的存在又可发挥同类专业人员之间的相互切磋，相互支援的好处。 3、避免各部门的重复劳动，减少开支。,矩阵结构的缺点,1、小组成员受双重领导，易使人无所适从，形成多头指挥， 2、从职能部门看，

54、由于临时性项目的需要，经常调动人员，对原部门的正常工作会形成一定的冲击； 3、项目组成员因任务而结合，完成任务后又要回到原单位，没有足够的激励与惩治手段，故可能影响工作的认真负责的态度；容易导致责任不清。,组织模式的选择（集权？分权？）,集权与分权的选择,产品或任务的多样性 环境稳定性与复杂性 价值生产过程的经济可分性 规模大小（管理成本分摊能力） 地域集散性 管理基础水平（总部控制能力） 干部资源（独立经营能力）,思考题,一个具有10年以上历史，以手工作为主生产多品种玩具，效益尚好的中等规模的企业，宜采用何种组织模式？,部门化工作的归类,依据： 重要性原则； 工艺相近原则； 产出依存原则；

55、区域相近原则,职能部门化； 产品部门化； 地域部门化； 顾客部门化； 流程部门化；,层级化,管理跨度； 集权与分权； 授权；,确定管理幅（跨）度应考虑的因素,主管人员和下属双方的能力； 客观条件； 计划的完善程度（标准化程度）； 授权程度； 组织环境的稳定程度；,什么是领导？,有人说：其定义象心理学家一样多。 作为名词：就是组织的负责人。 作为动词：领导是运用某种影响力，指引或驱使其他人实现既定目标的过程。 领导者影响集体和个人以达到组织目标的活动过程。,领导模型,领导者的作用,领导成为组织兴衰的关键，是由领导人担任的角色决定的(指挥 、带领、引导、鼓励)： 1.领导人在组织中发挥纽带与核心作

56、用，决定组织的凝聚力和战斗力，从而更有效地、更协调地实现组织目标； 2.领导人在行动方面发挥激励、协调和控制作用，决定行动的效果，领导是调动组织成员积极性的催化剂。 3.领导人在决策中发挥主心骨的作用，决定组织的发展走向，领导是组织创新活动的推动者 。 4 .领导是其他管理职能的基础。,有关领导问题的理论,A领导特性理论； B领导行为理论； C领导权变理论；,A领导特性理论,领导者应该具备哪些素质？如何正确地挑选领导人？ 传统特性理论（先天的）和现代特性理论（习得的）； 美国普林斯顿大学包莫尔企业家十素质。（合作精神、决策能力、组织能力、授权能力、善变能力、创新能力、责任心、风险性、尊重他人、

57、品德高尚）,B领导行为理论,三分法理论； 连续统一体理论； 四分图理论； 管理方格理论；,三分法理论,领导方式回答怎样领导的问题P59-60 专制式领导； 民主式领导； 放任式领导；,领导连续统一体理论,美国管理学者坦南鲍姆（Tannenbaum）和施米特（Schmidt）共同提出。P60 判别管理者自己的领导风格。以上级为中心还是以员工为中心。 中间存在着多种管理方式，好与坏，正确与否应根据实际情况来确定。,领导行为四分图理论,1945年，俄亥俄州立大学的研究人员将领导行为归纳为两维：制定制度和体谅。 制定制度？ 体谅？P61,高体谅 低制度,低体谅 高制度,低体谅 低制度,高体谅 高制度,

58、高,体 谅,制度,高,领导行为四分图理论图,布莱克和穆顿的“管理方格理论”,（1，1）：贫乏式管理 （1，9）：乡村俱乐部式管理 （9，1）：任务 权威式管理 （9，9）：团队式管理 （5，5）：中间式管理,1.9 乡村俱乐部型管理 对员工的需要 关怀备至,创造了一 种舒适,友好的氛围 和工作基调.,9.9 团队型管理 工作的完成来 自于员工的奉献,由 于组织目标的“共同 利益关系”而形成 了相互的依赖,创造 了信任和管理的关系,1.1 贫乏型管理 对必须的工作 付出最少努力以维 持恰当的组织成员 关系.,9.1 任务型管理 由于工作条件的 安排达到高效率 的运作,使人的因 素的影响降到最 低

59、 程度.,5.5 中庸之道型管理 通过保持必须完成的工作和 令人满意的士气之间的平衡, 使组织的绩效有实现的可能,9,8,7,6,5,4,3,2,1,高,关心人,低,1,2,3,4,5,6,7,8,9,关心生产,高,低,领导权变（情景）理论,费德勒的“权变模式” 领导生命周期理论,费德勒的“有效领导的权变模式”,影响领导有效性的三个环境因素： 领导与下属的关系 任务结构 职位权力 用公式即S=f（L，F，E） 他以一种被称为“最难共事者”（LPC）的问卷调查反映和测定领导风格。 领导方式：关系导向（LPC值高） 任务导向（LPC值低）,赫塞和布兰查德的“领导生命周期理论”,该理论以“管理方格理论”为