卓越企业现场管理实务PPT幻灯片

1、1,卓越企业现场管理实务,sdu,现场管理,2,第一章 现场,3,什么是现场,所有企业都必须从事增值活动:生产,销售,研发.现场是这三种活动发生的场所. 现场也是企业生产活动增值的场所.,4,一、现场的意义 所谓现场，就是企业顾客设计、生产和销售产品和服务以及顾客交流的地方。现场为企业创造出附加值，使企业经营活动最活跃的地方。 1、现场：企业创造利润的活动所依赖的场所 2、现场对产品或服务质量与价格的影响 3、现场管理的中心环节：生产部门的制造现场,5,二、现场为什么重要,现场是一面镜子,直接反映企业经营管理水平的高低. 现场管理的好坏,直接与Q、C、D的实现密切相关. 现场是信息的源泉,改善

2、的源地.,6,工厂的第一印象,当我们去拜访一家工厂时，第一印象是最深刻的： 如果他给我们的第一印象是整齐、干净、亮丽、雅致，那么我们必定会认为这家工厂的制度很完善，管理上轨道，而其产品品质也不致太差。无形中对其生产的产品增加了許多信心。,7,工厂的第一印象,当我们去拜访一家工厂时，第一印象是最深刻的： 如果它给我们的第一印象是 肮脏、杂乱、昏暗、污秽，再加上通道狹窄，成品及半成品四处乱放，那么我们必定会打心底产生厌恶，不想多做逗留，同时对其所生产的成品也沒有信心，连下订单的勇气也都沒有了。,8,工厂内特别安静和整洁，且维扩良好的工作环境。 从自我做起，做好自主管理。如锻炼好身体，做一个可靠的人

3、，与他人建立良好的信任关系。 设备维扩在尖峰状态，养成寻找最小缺点并随时改正的习惯，让机器设备处于可持续运行状态。 安全第一，消除一切危险作业，借每个人的合作、维护和改善来确保安全。 质量不是检查出来的，而是在制造之前，必须将质量“想”出来。 任何不合格品都是宝藏，因为其中包括了再改善现况的情报，它和顾问一样，告诉我们何处可以再改造。 现场人员有效地推行了现场的管理和改善。 质量管理得以彻底执行，确保高水准的产品质量。,第一类工厂,9,第二类工厂,作业流程不畅，搬运距离长且通道被阻耗费工时。 物品堆放杂乱，合格品、不合格品混杂，成品、半成品未很好区分质量难以保障。 工装夹具随地置放效率损失，成

4、本增加。 机器设备保养不良，故障多精度降低，生产效率下降。 私人物品随意摆放，员工频繁走动无次序，无效率。 地面脏污，设施破旧，灯光灰暗不安全，易感疲倦。 物品没有标识区分，误送误用质量不佳，退货增多。 管理气氛紧张，员工无所适从士气不振。,10,三、社会发展对企业现场的影响 随着社会的发展，企业也在不断的变化和发展，如何认识这些变化，采取什么措施来适应这些变化，最能反映现场管理者水平。只有及时在现场对变化采取积极的对策，这样的企业才会成功。 1、市场竞争激烈 2、技术创新,质量观念,技术进步,11,四、对现场的要求 现场是一个有组织的机体，具有很强的主体性，解决现场的问题是企业活动的主要任务

5、。这就需要充分的发挥现场管理者的智慧和主观能动性，以适应新形势的发展。其根本目的是努力追求生产出具有更高附加值的产品，以创造更高的经济效益，最终服务于社会、企业的利益相关者和全体员工。为了实现这一目的，现场必须高效率的运作。 1、自我完整性 2、人员高素质 3、着眼未来,最少的投入获取最大的收获,12,第二章 现场管理,13,第一节 现场管理的范围与对象,资源 品质 价格 交期 服务,Todays consumer expects high-quality products and service ,delivered on demand,customized to individual ta

6、ste at a reasonable price.,客户就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝！,14,整个生产活动都是管理对象，其中无论是哪个环节出了问题，都会影响整个计划的完成。所以，要将管理对象尽可能地细化。 生产活动的结果是以产品的质量、成本、交货期等因素来接受顾客的评价，评价结果的好坏对企业的名声和效益有直接的影响，现场管理必须为质量、成本、交货期设置目标，并为实现这一目标而作出不懈的努力。,15,1投入的资源 企业在生产经营活动中，必须要有厂房、设备、资金、人员等等，这一切构成了生产活动所必须的投入资源。 2有价值的产品 生产活动的成果是生产出产品，产品提供给顾客就形成了价值，产品的价

7、值是在市场上同竞争对手相比较中决定的。所谓有价值的产品，是由质量一成本一交货期(QCD)三大要素构成的。,16,（1） 质量,好的质量，对产品而言是由外观、性能和耐久性等能满足顾客实际使用的特性，达到持续的顾客满意，让顾客产生购买的欲望，在使用后确实得到了顾客的认可。这样的产品就是质量好的产品。 但是，对一些没有实际价值的地方盲目地提高质量水平，会增加产品的成本而引致价格的提高，从而抑制了顾客的购买欲望。所以，对产品的质量意识要有一个适当的认识（正确理解质量的定义）。,17,（2） 成本,所谓成本，是生产某一种产品所需的全部费用。 包括产品的开发、生产、物流及管理等各种费用以及交付到顾客手中的

8、销售费用。 现在已经很少有什么产品能独自垄断市场了，所以在同其他企业激烈的竞争中，产品的价格在很大程度上决定了市场的占有率。 因此，为了企业自身的利益，必须将降低成本放在一个十分重要的位置上，以降低售价，提高市场占有率。,18,（3） 交货期,在商业流通领域中有一个通则：产品如不能按期交付就会变得一文不值。 在顾客需要的时候能够及时地交付是很必要的，特别是对销售季节性很强的产品。 在客户规定的时间内交付产品是商业常识，要做好这一点，就必须努力把握好从原料采购、生产、检验和销售的各个工序和阶段。,19,运用公司的有效资源,结合部属及众人的智慧与努力,达成公司的目标.,运用资源,通过努力,达成目标

9、,人: Manpower 机: Machine 料: Material 法: Method 环: Environment,爱拼才回赢! 团结就是力量!,品质: Quality 成本: Cost 交期: Delivery 效率: Production 安全: Safety 士气:Morale,4M1E,QCDPSM六大制程管理目标,第二节 现场管理的内容,20,一、创造良好的作业环境,人: Manpower -选人，用人，育人，留人 机: Machine-机器设备，工装夹具 料: Material-材料成本是产品成本主要成本 法: Method-技术手段，工艺水平，企业文化 行事原则，标准规范，

10、制度流程 环: Environment良好的工作环境，整洁的作业现场 融洽的团队氛围,4M1E,21,现场管理者必须竭尽全力为属下创立良好的作业环境，要保持人员、物资和设备三大生产要素随时都处于良好的状态，这是提高现场管理水平的关键。 为现场的作业人员创造一个良好的作业环境是每一个现场管理者重要的工作，也是作业所不可缺少的前提条件。 所谓创建良好的作业环境，就是将生产的三大要素人员、物资和设备协调到最佳的状态。,22,1人员,对于承担作业任务的员工来说，在工作时他的身心健康和安心的工作状态是很重要的。 即便是出现了牙痛这样很小的情况也会影响工作。 影响因素：安全、卫生、环境等。,23,2物资,

11、作为生产所必需的部件、材料等物资，必须随时满足作业需要。如果做不到这一点就会发生停工待料的现象，所以在作业的现场要有适当的物资储备。 要避免将库存物资放在不容易看见的地方，因为这至少要增加寻找的时间，也是一种浪费。 将库存控制在一个适当的比例是非常必要的，要随时准确地掌握储备的数量。 在进货时还要考虑到一些意外的、不可抗拒的因素，诸如自然灾害、运输损失及事故等等。,24,3设备,设备对企业来说是巨额的投资，所以充分发挥其应有的作用是非常重要的。 对设备经常进行保养和维护，使得设备能正常运转，如果有异常就要立即排除。 设备使用部门和设备维护管理部门要协调一致，确保设备的完好性。,25,26,二、

12、消除不利因素,生产活动不可能总是一帆风顺，现场如发生了异常情况，就需要究其原因，从根本上采取防范措施，并由此制定新的规范和标准。 1、异常的一般表现： A：操作者精神状况差，如身体不适或遇到不愉快的事情 B：材料供应不及时，或用相关材料替代 C：设备和工装、夹具等发生故障 D：作业环境不能满足工艺需求 E：工艺方法发生变化,27,2把握发生异常的真正原因,发生异常情况的时候，现场管理者要在第一时；间到达现场，了解发生异常的真正原因，再根据实际情况采取有效的应急措施，并将整个过程向上级和相关的部门进行汇报。然后再制定有效的预防措施并形成标准，以杜绝异常情况的再发生。 现场管理者要善于发现处于萌芽

13、状态中的异常情况。对现场出现的异常情况要准确地把握发生的原因，采取切实可行的措施及时处理。这是现场管理者的首要任务。,28,3应急措施,现场管理者如果掌握了发生异常的原因，就必须立即采取应急措施以防止异常情况的发展。 要是出现了不合格品，首先就要进行挑选和隔离，防止这些不合格品流入下道工序，要将对下道工序产生的不良影响减少到最低的限度。 当然，这只是在紧急情况下采取的应急措施，不能将它看成是防止发生异常的对策。,29,4对策,现场管理者为防止同样异常的再次发生就必须采取对策，采取对策的整个过程如下图所示。,30,（1） 暂行的对策,所谓暂行的对策是指在没有找到发生异常的真正原因之前，为防止异常

14、再发生而采取的临时对策。 在没有找到异常发生的原因时，就需要采取临时措施，防止同样的异常情况再次发生，然后在这些措施的基础上找出发生异常的真正原因，采取有效的措施，从根本上杜绝发生同样异常的情况再次发生。,31,（2）长久的对策,在找到了发生异常的主要因素以后，采取有效措施防止异常因同样的因素再次发生，这种措施我们称之为长久的对策。,32,三、解决现场问题,问题的类型： 发生型：所谓发生型就是指诸如事故、不良品产生等现在发生的问题。人员本身的问题/作业的问题。 设定型：就是预测将来随着环境发生变化，设定比现行更高的目标，并在达到这一目标的过程中可能出现的问题,33,1、品质： A：按标准作业书

15、的标准要求作业； B：进行工序诊断，预防不良发生； C：尽可能改善工序布局，提高工序能力； D：将以往的经验、教训，反馈到新机种里；2、降低成本： A：在标准工时内，完成生产数量； B：减少材料、设备的在线库存量； C：进行经济动作分析，减少作业工时； D：杜绝滥用办公经费； E：杜绝各种白干、瞎干、蛮干的行为；,四、现场管理工作的主要事项,34,库存品堆成山,搬运的浪费,检查的浪费,加工的浪费,操作的浪费,设备的浪费,A工序,停顿的浪费,往C,往B,35,手的适当作业可能域,不适当工作台上的配置,零件容器与组立用安装具过于远离，超过最大范围。由容器 拿取另件之时，需要向前探出身。,36,手部

16、经济动作等级,37,3、确保交货期： A：编定生产日程，作进度管理； B：适当调节工序，平衡工时； C：确保材料准时到位；4、确保人身安全： A：强调安全守则，必要时可强制执行； B：必要时请专家会诊，提出改善方案； C：定期检查各种安全防护措施有无失效； D：万一发生事故，第一时间内组织拯救，并向上司报告； E：照明、温湿、噪音、气味符合要求；5、提高士气： A：制定鲜明的奖惩制度，鼓励提合理化建议； B：以身作则，率先示范，发挥领导效应； C：关心部署身心健康，维系良好的人际关系； D：鼓励部署自修求进，相互学习，并适时奖励； E：不遗余力推进5S活动；,38,五、现场管理通常包含那些内容

17、？,人员管理 物料管理 品质管理 工艺管理（布局管理） 工作环境管理（文明生产、5S管理） 信息管理,39,第一篇 人员管理,本篇要点：新人需要耐心培训；,发出指令不许抽象；,注意缺席顶位；,个别辅导与集中指导相结合；,调动每一个人的积极性；,做为上司要身先士卒,40,41,（一）、新人需要耐心指导,1.消除新人的心里紧张： 可先找一两个轻松的话题，打消新人的紧张心理，心里一旦轻松，培训也就成功了一半。 2.解说和示范： 将工作内容、要点、四周环境逐一说明，待对方大致有印象后，实际操作一遍在示范。,新人是指录用的人及新转换岗位的人；,42,3.一起做和单独做： 先让新人跟着一起做，然后在一旁观

18、看新人单独做。 4.确认和创新： A.作业是否满足标准作业书的要求； B.能否一个人独立工作； C.有无其他偏离各种规定的行为；,43,现场所必须具备的能力,现场所必备的能力分为三种，包括: 人与人之间的沟通能力 具体业务的实践能力 现场的管理能力 从一位新员工到成长为现场管理者的过程中，各阶段所要求具备的能力是不同的。,44,1与人的沟通能力,即在企业同各种各样有关系的人和部门协同工作的能力。它包括： 1、领导能力 2、协同能力 3、信息的理解和传递能力等等。,45,2具体业务的实践能力,在不同的作业现场要具备不同的专业工作的能力，它需要具备相应的知识和技能。这就是具体业务的实践能力。 具体

19、业务的实践能力同本人以前的社会生活经验、职务和所受的教育等有着密切的关系，是我们所说的三个能力中最容易被开发的能力。,46,3现场管理能力,即能准确把握目前现场的状况，以创建更好的现场为目标而打好坚实基础的能力。它要求具备全面的管理知识和实践，以及相应的各种管理技术知识和实践。 所谓现场管理能力是现场管理者为完成生产目标所必需的能力，它包括处理现场日常出现的各种各样问题及对将来现场的规划。,47,现场所需的技能,所谓技能指的是能够用最适当的方法完成现在或将来担任的任务，并能够对其进行改进的能力。 现场技能是处理现场最为重要的能力，它包括基本技能；应用技能；实践技能和高新技术技能。,48,1基本

20、技能,我们把从事各种职业所需的共同技能称为基本技能。一般来说，在作业现场，无论从事哪种作业都包含共同的设备、机械的操作方法，工装夹具的使用方法，测量器具的使用方法等等。 一般新员工一进企业就要对其进行基本技能的训练，以提高作业的有效性，防止随意性。掌握了基本技能，就可根据作业指导书的程序和要点的规定，结合所学的技能和标准化进行作业。,49,2应用技能,即承担工作所必须掌握的技能。也就是每个人按作业指导书完成所负责的工作，在确保质量的同时，在规定的时间内，安全地完成任务的技能。在日常生产活动中，除了基本技能以外的都可以称为应用技能。,50,3实践技能,即通过在长期作业的实践中所掌握的要点和诀窍。

21、 这种实践技能是操作者长期实践所积累的经验，不是一朝一夕所能掌握的。 但是，如将实践技能中的要点和诀窍形成标准化的作业指导，就可能使更多的人尽快地掌握这种技能，要是将它运用于电子或计算机等现代化的技术中去，就可以降低成本。,51,4高新技术技能,指的是随着技术革命的迅猛发展，采用最新的技术开发成果，运用更先进专业技术的技能。 这种高新技术技能，在一般企业的教育和培训中是很难获得的，所以大多是派遣人员到具备专业教育训练设施的机构去学习。即使这种技能在目前的生产活动中可能还用不上，但作为一个现场管理者应该掌握本行业工艺的发展趋势，先期进行人才的培养和储备。,52,（二）、指导部下的基本方法,上司对

22、部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力。需注意： 1、由基础到应用；2、从简单到复杂；3、让其动手看看；4、让其积极地提问；5、不停地关心、鼓励；,53,善意的批评，哪怕在难听的话，也要心存感 激。有恢宏的气度，才有机会成为企业大将。,54,更高的职位乃是更大责任的代名词， 也就是需要有更大的能力来承担。,55,（三）、现场主管之管理技术,管理技术,沟通技术,理念技术,作业管理,56,现场管理者的角色,现场管理者是指挥者,明确方向; 现场管理者是教练,教他做事; 现场管理者是导演,筹集资源调配工作; 现场管理者是优秀的沟通者,倾听内外部的声音; 现场管理者是助推器,

23、激励和推动下属; 现场管理者是个人楷模,为员工以身作则. 现场管理者不是家长,凡是都替他安排; 现场管理者不是警察,事后监督; 现场管理者不是消防队员,处处抢险.,57,管理者技术提升历程,一个管理者以自己的条件、性向、志趣、努力及机运的各种组合，经由初级，中级以至于高阶管理者，甚而最高管理阶层，前面所提的四种技术的演变历程如下表：,58,管理人员自我诊断,姓名： 职称： 日期：,59,(四）、发出指令不可抽象,没有具体内容的指示，使部下无所适从，要么不去做，要么靠自己的想像发挥来做，必然导致作业结果出现偏差；发出指示要有5W1H方面的具体内容，这样作业人员才知道自己的作业目标值是什么。 何人

24、WHO、何地WHERE、 何时WHEN、何故WHY、 何事WHAT、如何HOW。,60,（五）、个别辅导与集中指导相结合,1.能力差的要个别辅导，使其达到平均 水平。 2.集中指导是为了明确集体目标，强调协同配合意识，以及借用众人智慧。,61,（六）、筑起良好的上下关系,上司要主动亲近部下，赢得信赖和尊重后，指导部下才有可能成功。下级要积极贴近上司，学习其优秀的品德、才能，拓展自己广阔的将来。做为管理人员要做到： 1、率先表明自己的态度和做法； 2、批人不揭“皮”； 3、交流时间长不如短，次数少不如多； 4、能记住部下的名字； 5、要想人服，先让人言； 6、“心腹”也不能放纵；,62,（七）、

25、褒贬部下要看时机,表扬时要注意： 1、不漏听、不漏看、不忘记部下取得的成果； 2、要及时在众人面前表扬； 3、可以借助他人来表扬； 4、莫要夸大其实； 5、莫要瞒上欺下； 6、莫要哗众取宠； 7、莫要夜朗自大；,63,批评时要注意： 1、就事论事，切莫言及他人他事； 2、批人要留“皮”，不往死里整； 3、切忌“四”不： 不听部下解释，揪住就批，有理没理先骂一顿再说； 不给挽回机会，一错就批。根本不理会最终结果； 不再信任，错一回批一次，以后就不再使用该人； 不采取相应的实际处罚，每次都停留在口头上；,64,（八）、要经常巡视,百闻不如一见，看一百份报告、听一百次汇报，都不如亲自到现场巡视一趟深

26、刻得多，管理职务不同，巡视的次数、范围、视角都有所不同，但巡视的目的却是相近的。 一般来说，巡视有以下几种目的： 1、确认管理结果； 2、可以把握真实情报； 3、可以发现新情况； 4、增进上下级的沟通；,巡视时要注意： 1、整洁的外表穿戴； 2、要有问题意识； 3、要有敏锐的洞察力； 4、要真实地记录一切； 5、谦逊的举止。,66,（九）、下工序就是客户,要确保产品的品质，每一个工序不仅要完成自己担负的责任范围，还要让后工序满意，由前到后，每一个品质项目连环相扣，从而使产品品质最终得以确保，具体做法有三点： 1、百分之百确保本工序的品质、数量、交货期； 2、尽可能在前工序采取对策； 3、后工序

27、有权拒收来自前工序的不良品； 需让前工序人员注意项目： 1、十分熟悉本工序所担负的责任范围； 2、了解后工序的作业内容； 3、前后工序的联络途径明确； 4、经常站在后工序的立场上来思考和行动； 5、确实进行情报的反馈和前馈工作； 6、有产品良否的判定基准，且有样品，随时可查； 7、加强自我检查；,67,案例：抓紧每天八小时,不少现场管理人员长期日忙夜忙，超负荷运作，结果搞得自己身心健康处于崩溃的边缘，可并不一定能取得良好的业绩。之所以如此，多半处于以下原因： 管理人员配备不足，大事小事都要自己处理 管理手法粗杂，不能有效管理 节奏慢，拖延成性，习惯在八小时以外办公,68,假如每天的作息时间为：

28、8：0017：00，12：0013：00为午饭时间。实际工作时间为480分钟，那么管理人员每天的最基本安排应该如下：,69,8：1017：15 随机确认 作业品质,作业与作业指导书的品质是否相一致。 抽检510台，确认是否符合要求。 监督质量记录表有无按要求记录。 监督新员工的作业质量是否OK。 改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。 开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手。 统计改善实际，向上级报告。,8：1017：15 随机确认 材料库存,调整单品，部件的库存到适中。 严格遵守先来先用的原则。 不良品、对策品按识别规定区分开来。,8：1017：15 随机处理 不良品,分清自责、他责。 按规定的途径

29、、时间处理完毕。 做好不良品报告单上报。 严防不良品流至后工序。 必要时，通力合作来处理。,70,8：1017：15 确保中途进度,达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。 质量达不到标准时，及时对策。 作业工时高于目标时，立即挽救。 准时完成各种试做。 生产实绩可见化，情报共享,8：1017：15 随机推行5S活动,率先遵守5S规定，检查部下执行情况。 结合实际，加大对修养的再指导。,17：1517：25 确认生产结束,投入与产出数是否相符。 安排加班事项。 作业台、生产线上有无滞留物。 填写生产日报表。 清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、 防水、防鼠、防盗） 做好第二天的准备工

30、作。 关闭所有电源。 锁上现场大门。,71,（十）、成功与失败的现场管理者,72,（十一）、人员与现场的联系,第一级 管理者：忙碌就是在努力工作 现象：现场乱糟糟，开会总迟到 套话：我们已经够忙了,第二级 管理者：明白未能给产品增加价值的都是浪费 现象：开始用业务流程进行管理，并懂得管理时间,第三级 现象：各环节均使用流程图管理 员工：具备多技能操作能力 现场：小组经常聚会讨论改善课题,第四级 现象：实际工作效率达到75%以上 设备：因故障而停线的情况基本消除 管理者：天天在研究如何再增加价值,第五级 现象：实际工作效率达到85%以上，库存（物料，成品等）是该行业中最低的 员工：新人也能很快跟

31、上运营程序，全员主动地参与到改善活动中,我们的现状如何？,73,（十二）、人才培养的方式,自我开发：指导本人以自己的意志，通过自己的努力来提高自身的工作能力和素质。,74,OJT法：“工作中训练”，指企业内的每一位员工在自己直接领导的带动下，通过日常工作进行学习和提高，员工可以在工作中边干边学。,75,OFF JT法：指离开实际的工作进行教育和训练。 分层教育法：A：培养接班人B：提高骨干层的能力C：培养新人D：发挥“老师傅”的作用,76,第二篇 物料管理,1.领料与入库都要数清楚： 在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面点清数量，无误后双方签名。 2.先来先用不能乱： 按材料的制造时期，先

32、生产的先使用，后生产的后使用，有以下优点： A.确保在保质期内使用； B.确定不良对策线索时需用； C.品质改善时需用；,77,3.材料去向要清楚： 不是所有的材料都能组装出成品，中途分流的材 料要有合理的理由，分流的数量要补回，否则生产计划 就无法达成。材料管理时需注意： A.非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取，而不是从制造现场取得； B.作材料去向清单，实施现场材料管理追踪； C.当日不良当日清理； D.及时记录和销去不同生产单位之间转用材料的数目； E.制定相应奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料； F.改善材料保管和作业环境，防止盗窃和天灾的发生；,78,4.辅料管理要清楚： 缺少辅料，

33、生产一样无法进行，辅料的好坏不仅直接影响着品质，它在成本中也占据着一定比例。管理时需注意：A.指定专职管理人员，负责申请、领取、保管、 派发、统计等工作；B.额定单位用量；C.分门别类保管好；D.定期统计台帐，寻找规律；E.简化领取手序；F.励行节约为本的原则；G.完备报废手续； 5.不良品退回要确认： 现场不良品退回时一定要请品管人员确认OK，并签名后，方可退回。,79,6.搬运方式要讲究： 搬运作业需要遵循以下一些基本原则： A.机动性原则，既保持随时可以搬动的状态； B.自动化原则； C.避免等待和空搬的原则； D.缩短移动途径的原则； 7.材料摆放要整齐、清楚。 8.盘点时候要仔细。

34、9.不用的时候保存好。 10.报废大笔“挥”不得。 11.返工、选别要有品管签核的样品。 12.当天下班时材料要归位。 13.算准在线库存量。 14.特殊材料，特别管理。 15.申领手续要齐全。 16.早早反馈不良情报.,80,81,第三篇 品质管理,1.做好品质要有三要： 要下定决心： 上至最高管理者，下至每一个基层员工，都要下定决心，提升品质。 要教育训练： 有决心还要具备能力，能力则来自于不断的教育训练。 要贯彻执行： 全体动员,进行品质活动。,82,2、几位国际品管大师及日本工业规格对品质管理归纳的结论为： 、品质管制是一种新的经营管理方法，是经营的思想革命。 、品质管制将公司内尚未协

35、调的各种管理活动综合成一个整体的管理体系。 、品质管制是管理工具，藉此授予品质管制方面的职权与责任，以解除管理上的不必要细节，而全力于品质保证的工作。 、品质管制体系指发展、维持及改进产品品质的管 理范围。 、品质管制是集合全公司全员的智慧与经验，活用 组织体系，促进企业内所有的人、 事、物之改善，而达到最经济之生产，满足客户之需要。,83,3、如何管理品质： 、重视制度，实施标准化： 在公司组织内，应给予品管部门一级部门之位阶，并制订品管部门工作职责及運作系统。 、重视执行： 品质管理涵盖4个步骤： A、制定品质标准 B、检验与标准是否一致 C、采取矫正措施并追踪效果 D、修订新标准,84,

36、、重视分析： 近代品质管制应用突飞猛进，主要得力于统计分析手法之应用，企业的品质要做好，应配置对品管手法熟练的人员。 、重视不断的改善： 品质管制在于三个层次： 1、品质开发 2、品质维持 3、品质突破 、重视教育训练： 品质管制之成败在于品质意识及危机意识，品管人员及全体员工应经常有计划地接受品管训练，推行品管方能凑效。,85,、常用改善循环： 常用PDCA循环改善（P：计划 D：执行 C：查核 A：改善）、执行5S活动：（整理、整顿、清扫、清洁、素养） 5S是养成好习惯，革除草率，建立“讲究”的基础工程，也是做好品管工作、提高工作效率、降低生产成本的先决条件。、高层主管的重视；、防止不良品

37、的要决： A、稳定的作业人员 B、良好的教育训练 C、建立标准化 D、消除环境乱象 E、品质统计 F、稳定供应商,86,、善用QC七大工具： 柏拉图:定义：将问题的原因或是状况进行分类，然后把 所得的数据由大到小排列后， 所绘出的累计柱状图。作用：在现场众多的不良问题中，找出关键的前 几名，以便决定今后管理工作的重点。 因果图：定义：用树状结构画出因果关系图。作用：将影响品质的诸多原因一一找出，形成因 果对应关系，使人一目了然，对于确定正 确的对策方案有帮助。,87,杂质,硌窝,露青,水印,桔皮,划伤,粉瘤,频数,100,400,100,300,200,500,50,40,30,20,10,6

38、0,70,80,90,累计百分比,88,89,散布图：定义：以点的形式在坐标系上画出两个对应变量之间的内在关系的图。作用：用于确认两个变量之间是否存在某种内在关系，有助于判明原因真假。 直方图：定义：对同一类型的数据进行分组、统计，并根据每一组所分析的数据量画出柱子状的图。作用：弄清众多数据的分布状态，了解总体数据的中心和变异，并能以此推测事物总体的发展趋势。,90,91,92,93,94,95,96,97,98,99,100,101,检查表：定义：以表格的形式，对数据进行简单整理和分析的一种方法。作用：简便、直观地反映数据的分布情况。 层别法：定义：按某一线索对数据进行分门别类、统计的方法。

39、作用：寻找出数据的某项特性或共同点，对现场中的即时判定有,102,缺陷位置调 查 表,喷粉缺陷位置,调查目的,产品型号,#,检查者 张三,检查数量 600,检查对象 外壳,检查日期 2001.2.3-9,杂质,露青,桔皮,103,控制图：定义：用统计方法分析品质数据的特性，并设置合理的控制界线，对引起品质变化的原因进行判定和管理，使生产处于稳定状态的一种时间序列表。作用： A：可以判定品质是处于稳定的状态还是处于异常状态。B：可以确认不良对策是否有效。C：可用作日常品质维持管理的重要工具。 新QC七大手法为：1、系统图，2、亲和图，3、关联图，4、箭条图，5、矩阵图，6、PDPC法，7、矩阵数

40、据解析法,104,105,4、公司各个环节怎样做好质量工作： (一)品质管理、检验 .主要工作内容为对产品质量进行检验把 关。贯彻预防为主的质量管理原则。 .制定各类质量标准，检查执行情况。 .制定质量管理方案和实施计划，组织、协 调并监促该计划的完成。 .清查客户抱怨事件的质量原因，检查各种 制度的执行情况。,106,.参与设计方案审查、工艺审查及试制鉴定工作，进行可靠性管理。 .评价产品质量，进行质量管理教育。收集客户对产品质量的意见，根据质量情报，对产品质量作出评价。 .做好质量管理中的各项记录工作，规定其保管方法和年限，指定专人妥善保管。 .制定相应的产品质量检验标准，减少因人而异而出

41、现的检验失误。 .为提高检验效率并保证检验工作的质量，开发新的检验工具，或采用先进设备进行檢验。 妥善保管檢验工具，测量仪器。,107,.进行工序检验。包括首件、巡回和检验站检验，随时统计不合格数，及进查明原因，迅速反馈给各有关部门。 .对原材料、外购件进行接收检验，查验各类合格证明和检验凭证。 .出厂检验。主要是性能、安全性和外观性检验。,108,（二）、产品开发、技术1.收集和分析技术情报和质量信息。 2.对市场现有产品、消费偏好和需求进行分析，找出公司产品之不足之处。 3.在设计中采用标准原材料、零部件，确定设计、制图、工艺标准公差和视觉检查标准。 4.采用先进的设计方法，进行安全性、可

42、靠性、价值工程分析。 5.对新技术、新材料先行试验，对样机、样品进行实验室和现场试验使用。 6.形成设计、评审、更改设计和程序和规范。,109,7.设计审查与工艺验证，对样机进行鉴定。 8.进行工序能力研究，充分利用现有设备。 9.编制可行的原材料、零部件及装配工序计划，向操作工人提供详细的作业指导书。 10.设计、制造或购买特殊生产及檢验、测理设备。 11.新产品、老产品改进首轮试生产，调整工序计划，之后才能正式投入生产。 12.保管技术文件。对产品图纸、工艺规程妥善保管。发放、回收、修改、销毁技术文件，应按规定程序进行。,110,(三)采购1.选择最佳供应商与外协单位，确保供应质量、数量和

43、服务，价格较低。 2.在供货合同中列明所有质量要求。 3.考查供应商质量管理工作状况，可驻厂进行质量监督或抽查。 4.催促履约，对进货进行检测，上报不合格品情况，与供商品交涉退货、索赔,111,(四)制造1.生产监督和检验，在各关键阶段对产品进行测试。 2.实施工序控制。通过各种方法，判断工序质量是否符合标准，质量数据的波动是否合理， 工序是否处于稳定状态等。出现偏离标准或异常状况时，应查找原因，采取措施。 3.维护生产和试验设备，检查各种仪器。 4.标注原材料和产品，使之可追溯。 5.预防不合格品的产生，查明出现原因，采取改进措施，对措施实施效果进行研究。 6.管好在制品，督促作业者对加工件

44、实行自检。落实“不合格品不流入下道工序”的规则。,112,(五)业务1.记录顾客订货合同或购买中的所有要求，尽量满足之。2.负责从发运、收货、存贮、拆包、安装、调试及售后服务一系列工作，保证各环节的产品和服务质量。必要时对产品功能进行试验。 3.考虑运输方式和周期对产品质量的影响。 4.注意产品证书随同货物发出，有关用户服务卡回收立档。 5.对顾客提供技术服务和纠正使用缺陷。 6.收集用户反馈意见，受理用户投诉。,113,(六)仓储1.各类物料按储存备件，分区隔离存放。仓储要求和警示张贴于库区和物料上。 2.未经许可人员，不得进入仓储区。 3.采取适当措施，调节通风、采光、温度、湿度等保存物料

45、，定期极查盘点，及进发现受损品并上报处理。 4.建立严密的收、发货程序，按先进先出发货。,114,（七）设备1.负责制定设备动力计划，制定设备更新计划，进行日常维护、保养设备。 2.保证设备运转处于良好状态。 注：其他部门的质量管理职责和任务根据公司生产经营特点制定。,115,不良为何降不下？ 1、短期改善目标没有或不明确； 2、责任、权限不明确，或没有设置管理者； 3、只注重生产效率，不注重产品质量； 4、交流欠缺，协同配合能力欠佳； 5、未在第一时间内，到现场对实物进行确认，未确实掌握不良的发生状况； 6、降低不良的计划只限于文字记述化，并未实现； 7、作业未标准化，标准化本身未加维持；

46、8、作业培训不充分； 9、未对不良处理结果再确认，也未加以预防再发，或再发防止对策不完全； 10、不遵守约定之规定；,116,11、5S紊乱；12、未按计划培养硬派监督者；13、品质情报不准确，数据未加收集计算，或情报严重滞后，未向上报告，也未加活用；14、QC改善技法未能活学活用；15、改善例子未能横向展开；,117,第四篇、工作环境管理,管理水平提升,118,执行5S内容,整理,整顿,清扫,清洁,素养,将物品区分为：常用、不常用、偶尔用 和不用等四类；,对常用、不常用的物品做到定置管理、 定位摆放、取用方便、目视管理；,对工作场地和设备等进行彻底清扫， 做到自己的东西自己弄干净；,任何时候

47、任何地点都能坚持 整理整顿和清扫；,使员工养成保持清洁的习惯。,119,布局管理,第五篇、现场工艺管理,合理的生产布局： 合理的生产布局就是将各个生产要素设置到最佳位置，使得每一个生产要素都能发挥出最大效益。,120,布局改善的基本原则： 1、统合原则将所有生产要素有机的衔接起来，组成一个整体。2、空间、时间最短原则：用最短的距离、时间，把生产要素移动到位。3、顺次流动的原则：按产品工艺要求，前后两个工序有序连接。4、利用立体空间的原则：尽可能利用建筑物内的一切立体空间。5、满足安全的原则：作业人员工作时能确保自身安全，而且本人对环境也感到满意。6、适变性原则：对各种生产要求都能在最小损失范围

48、内转变过来。,121,第六篇 信息管理,作业要素的识别做不好，有时找一样东西真难找，做好识别，会带来许多意想不到的好处，一般识别内容有： 1、人员识别； 2、设备、工具识别； 3、材料识别； 4、作业方法识别； 5、作业环境、区域识别；,122,文件、资料、物品要便于查找,任何人都能在需要的时候，在固定的地方，立刻找到需要的东西，这才是文件归档和物品保管的。,123,124,1、会议时间速战速决； 2、会议地点（距现场） 宁近勿远； 3、会议内容有据可查； 4、会议召开简明扼要； 5、会议结果追踪确认；,会议要简短，结果要记录追踪,125,看板公开化,将一切可以公开的信息真实地、及时地告诉给每

49、一个人, 增强人员的责任心，增强企业内部的凝聚力； 看板在现场里得到广泛运用，具体有以下优点： 1、统一认识，统一做法； 2、告诉众人工程运作情况，提醒保持居安思危的姿态； 3、为管理人员进行无遗漏的管理提供帮助； 4、为新人早日熟悉情况提供帮助； 5、加深客户对实情的了解，增强企业形象。,126,关于会议室使用的一点看法，公司的会议室现在的使用频率很高，在这里很多时候是大家一起讨论问题，一起学习，或是有时接待外国客人，记得以前是有窗帘，现在好像没有了。我觉得没有了窗帘就变得会议室与室外走廊之间除了开会的声音外面听不到之外就没有了明显的区别，其它的都彼此一目了然，这样造成的后果是，开会的人总会

50、不由自主的看看窗外，分散精力。外面的人也会向室内观看，如果是有外国客户的话是很不礼貌的。所以还是挡上窗帘好些，同时有个建议，在会议室门口（对外）设置可以滑动的小牌子，开会的时候，会议主持人员将小牌子拨到“使用中”，开完后，再将小牌子拨到“空闲”，这样即对外面有个明确的标识，防止误入，同时，又可以明示会议室是不是在使用。,会议室门窗看板例子,127,信息交流的成败与否，取决于是否准确发出，以及对信息内容是否接收、理解、共鸣，只有信息交流充分，执行才不会偏离要求。,信息交流要顺畅,管理人员需注意：1、说明前因后果；2、不要抱住“官本位”不放；3、点“题”之前要过渡；4、闻“过”即改；5、“改弦易辙

51、”时要说明；,128,六、建立合理有效的组织团队,作业的现场是有许多不同工种的人员集结在一起进行协同工作的场所。他们相互联系，协同作业，以各自的作用来共同完成上级所布置的任务。,现场管理要有团队精神,129,丰田领班带不了中国现场？,在丰田公司开站现场管理过程中曾经发生过这么一个故事，“天津丰田在推行丰田管理方式的时候，曾经与日本丰田公司搞过领班交流活动：日本丰田公司与天津丰田公司相互选派领班，到对方的公司出任同样的职务管理现场。日本丰田公司选派了最优秀的领班到天津丰田公司现场带班，结果让所有的人都感到十分吃惊：这名在日本丰田最优秀的领班感到无法胜任领班工作；相反，由天津丰田公司派出的这名领班

52、，在日本丰田公司的工作现场能够出色发挥，广泛受到好评。 应该说日本丰田公司的现场管理水平是超过天津丰田公司的，这是为什么会出现这样的问题呢？,130,（一）、团队精神的意义 组就是将人集中起来形成一个团体，在现场管理者的带领下集体作业的一种形式，也就是将现场每一个人的力量集结起来形成合力，为了共同的目标而努力。,131,（二）、团队精神的因素 要创建工作能力强和效率高的小组，就必须是小组内充满活力，要有团队精神。所谓活力就是小组中的每一位成员为完成任务而能动地发挥自己的力量。 1、共同的目标 2、明确小组的规范 3、准确、适宜的信息和交流 4、公正的评价 5、互相信任,132,（三）、团队领导

53、 发挥小组每一位成员的作用，调动他们的积极性并完成上级交给的任务，这就是所谓的领导。,133,（四）、团队之间的信息交流 在我们企业的现实中，阻碍信息交流的因素肯定存在的，所以，我们应该首先从这方面来加强认识，找出原因，从而使得信息的交流能够畅通无阻。 1、信息交流不畅带来的麻烦 2、阻碍信息交流的原因 3、信息交流和沟通是应该注意 的事项,134,七 现场管理的步骤,一、对未来的憧憬和构想 员工的语言中经常会流露出对作业现持未来的憧憬，哪怕这些语言听起来显得很天真，我们都要考虑将这种愿望落实到企业经营的方针和业务计划中去。,135,二、准备工作 为了实现未来理想的蓝图，必须要注意强化现有的人

54、、物、设备、信息和运行体系，做好必要的准备工作。,136,三、目标和计划 明确了某一时间中要完成的目标，对完成这一目标进行策划后所决定的方法，就是我们所说的计划。,137,四、组织实施 对工作和人进行适当的调配，即进行任务的落实和人员的配置。这里要注意的是对员工能力的把握和责任的分担。 1、对下属的能力要有全面地了解 2、发挥小组的力量 3、现场任务的分配,138,八 现场管理的方法,标准化 目视管理(看板管理),139,（一）、标准化,有一次在某企业进行内训时，该企业 生产部部长提问道：我们部门有一位设备维修工，经常违反纪律，但有些设备只有他会修理。请问我们是否该处分他？其实国内不少企业都会

55、出现类似这样让管理者头疼的问题。在一个企业里，如果出现像这样不可缺少的人，那对企业来说是十分危险的。避免或减少这种危险的法宝就是标准化。,140,标准化的含义,所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。,141,标准化与改善创新,创新改善与标准化是企业提升管理水平的两个大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准

56、化，企业不可能维持在较高的管理水平。,142,标准化的目的,代表最好最安全最容易的工作方法 保存技巧和专业技术的最佳方法 衡量绩效的方法 提供维持及改善的基础 作为目标或训练目的 建立稽核的基础 防止错误再发生及变异最小化的方法,143,标准的制定要求,1、目标指向：标准必须是面对目标的：即遵循标准总是能保持生产 出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。 2、显示原因和结果：比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描 述如何上紧螺丝。又比如“焊接厚度应是3微米”这是一个结果，应 该描述为：“焊接工用施3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。 3、准确：要避免抽象：“上紧

57、螺丝时要小心”。什么是要小心？这样 模糊的词语是不宜出现的。 4、数量化-具体：每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为 了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。例如，使用一个更 量化的表达方式，“使用离心机A以100+/-50rpm转动56分钟的脱 水材料”来代替“脱水材料”的表达。 5、现实：标准必须是现实的，即可操作的。 6、修订：标准在需要时必须修订。,144,标准化的过程,145,标准化的过程,146,作业指导书的内容和要求,5W2H,147,作业指导书的编制,分解作业 寻求最佳的作业方法 找出主要步骤和关键的地方 对作业指导书进行确认 编制成作业指导书,标准作 业书,148,车

58、间主任职务说明书,职务名称：车间主任 鉴证人：办公室主任 直接上级：生产部经理 直接下级：各班组或员工（根据企业生产方式不同） 本职工作：车间主任是企业生产现场的生产者组织者和直接指挥者，并确保产质量任务的完成。 工作责任： 1、定期参加生产部召开的各项会议； 2、做好本车间员工的考勤到岗情况，并做好登记； 3、负责审核本车间员工请假、休假、病假事务； 4、负责检查与监督本车间员工厂牌、厂服穿戴情况； 5、负责向生产部推荐、提名与考核优秀员工、试用期员工； 6、做好车间的日常管理工作，督促、教育员工要遵守纪律、工艺纪律以及公司各项管理制度；,149,7、坚持文明生产，保持生产现场的环境整洁，物

59、料对方整齐，坚持安全生产，确保人身及设备安全； 8、合理组织人力，无条件执行生产部指令； 9、掌握本车间的设备性能、操作方法，对设备的日常维护，并保持良好的运行状态； 10、不断学习，努力提高专业技术和管理水平，培训独立、冷静的工作作风； 11、统筹安排好车间的生产细节（包括生产准备工作）； 管理责任： 1、对本车间的产品质量、生产周期负责； 2、对本车间的生产员工负责，有权调动车间员工，对不服从生产安排者、消极怠工者、事故责任人或其他违纪有即时处罚的权利； 3、有人事建议权，向上级部门提出人事安排建议（增员、减员、辞退、调离）； 4、对本车间的纪律负责，员工违纪，车间主任负领导责任。,150,管理范围