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1、本章要点：,第一节：领导与领导者 领导与领导者的含义 现代的领导观念 领导的内容与作用 领导权利的构成 有效领导者素质的构成,第二节 人性假设与领导风格,基本观点 四种人性的假设 不同领导理论研究的侧重点 领导风格的基本类型 管理方格论 领导风格对情景的适应性 四种领导方式及其适应条件,第三节 激励与激励理论,定义及原理 马斯洛的需求层次理论 双因素理论 期望理论与公平理论 强化理论,第四节 组织中的人际沟通,沟通的定义 沟通的过程 沟通的方式 沟通的障碍 . 本章必须掌握领导的含义与作用, 领导与管理的区别.,第四章 领导职能,领导是管理工作过程中的一项重要但具独特性的职能。领导工作具有人与

2、人互动的性质，领导者正是通过他与被领导者的双向互动过程，促使组织成员更有效地实现组织的目标。 领导职能实质上是引导组织成员发挥他们的才能和潜力为组织目标做出贡献。它涉及到领导行为、激励、沟通和文化等因素； 领导是在特定环境下对组织内每个成员和全体成员的行为，进行引导和施加影响，以达到组织目标的过程。 领导者、被领导者和特定环境是影响领导行为的三项基本要素。,第一节 领导与领导者1、领导的含义,领导（leadership）作为动词指的是指引、引导和动员他人行为与思想的过程。 领导（leaders）作为名词，指的是人，即领导者。 领导者有两类：一是居于领导职位的人，另一种是并不处于正式的领导职位但

3、对他人产生了影响力的人。 领导者与管理者的概念存在差别。 一个有效的领导者能够有力地影响其下属，使下属现有的技能、才智和技术水平得以最充分地发挥，从而使组织取得更高的绩效。,现代的领导观念：,领导是对一个组织起来的集体为确定目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程。领导是促使属下按所要求的方式活动的过程。领导即有效的影响。 领导是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程或艺术。 它包含下列三要素：1）领导者必须有下属和追随者。2）领导者拥有影响追随者的能力或力量。3）领导者的目的是通过影响部下来达到企业的目标。,领导和管理是一回事吗？,从本质上说，管理是建立在合法的，有报酬的和强制性

4、权利基础上对下属命令的行为。下属必须遵循管理者的指示。领导则不同，领导可能建立在合法的，有报酬的和强制性权利基础上。但领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。因此，一个人可能即是管理者，也是领导者，但是，管理者和领导者两者分离的情况也是有的。（非正式组织中最具有影响力的人就是典型的例子。),在非正式组织中，组织没有赋予他们职位和权力，他们也没有义务去负责企业的计划和组织工作，但他们却能引导和激励、甚至命令自己的成员。因此，这个具有影响力的人是领导 者，而非管理者。 一个人可能是管理者，但并不是领导者。领导的本质就是被领导者的追随和服从 ，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的

5、，而是取决于追随者的意愿。,领导应包含三重含义：,1、权力：是领导的基本特征，作为一名领导必 须有权、有职，否则只能有名无实。 2、责任：责任是领导的真正象征。对领导者来 说，责任比权力更加本质，权力只是 尽到责任的手段。 3、服务：服务是领导的实质内涵。作为现代企 业的领导者，既要为合资者服务，又 要为单位服务，只知道管人，不知道服 务人是不行的。 应该三位一体缺一不可。,领导者一定要与所领导的群体或组织的其他人员发生联系。 权力在领导者和其他成员中的分配是不平等的。 领导者能对被领导者产生各种影响。 领导的目的是影响被领导者为实现组织目标做出努力和贡献。 领导者是在特定环境下的组织体系中被

6、赋予或实际承担着指导和影响组织成员活动这一职能的人,是领导工作的主体和核心要素。,领导是影响力运用的结果； 领导工作的本质在于其发生的影响作用； 影响力是泛指一切能够改变个人或团队的行为的力量； 影响力产生的来源：强制的力量；奖赏的力量；法定的力量；专长的力量；表率的力量。 领导工作在组织中起着协调个人的需求和组织的要求的作用。 与人交住是领导职能的特点，其它三项职能没有这个特点。,2、 领导的内容与作用,领导工作实际上包含了其他与许多与人的因素有关的活动内容；如沟通、激励、营造组织气氛和建设组织文化等内容。 领导活动对组织的绩效具有决定性的影响。 协调作用：组织目标是通过许多人的集体活动来实

7、现的。 指挥作用：通过引导、指挥、指导或先导活动，帮助组织成员最大限度地实现组织的目标。 激励作用：任何组织都是由不同需求、欲望和态度的个人组成，组织成员的个人目标与组织目标不可能完全一致，领导的目标就是要使这两目标达成一致，引导组织成员为实现组织目标做出贡献。 可以从三个观点去考虑： 心理学观点、社会学观点、彼此均享观点,1） 心理学的观点：,领导者的作用在于建立有效的激励机制，即领导者必须能够激励下属，为本组织的目标作出贡献，同时又能够满足各种各样的个人需求。,2） 社会学的观点：,把领导的作用看成是一种提供便 利的活动。领导确立目标与调和下属 们在组织上的冲突，通过这些活动来 施加影响。

8、,3） 彼此均享的观点：,影响力应该看成是互相作用的， 为了施加影响，本人也要在某种程度 上受到影响，就是说领导要受到下属 的影响。影响力是可以分割的，是可 以分享的。,3、领导权力的构成,权力的实质 所谓权力指的是一个人籍以影响另一个人的能力； “影响”是权力的表现和权力使用的结果； * 领导者权力的构成 它来自两个方面： 一是来自职位的权力，属于“正式权力”； 二是来自于领导者个人的权力，这属于“非正式权力”，它产生于领导者自身的某些特殊条件。,权力的种类,根据权力来源的基础和使用方式的不同： 合法权力组织内各管理职位所固定的法定的、正式的权力。它来自下级传统的习惯观念。 奖赏权力提供奖金

9、、提薪、表扬、升职和其他任何令人愉悦的东西的权力。它来自下级追求满足的欲望。 强制权力指可施加扣发工资或奖金、批评、降职乃至开除等惩罚性措施的权力。它来自下级恐惧感。 专家权力个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。它来自下级的尊敬。 感召权力这是与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力。（模范权）它来自下级对上级的信任。 分为两大类：制度权、个人有关的权力。 权力的正常使用：慎重用权、公正用权、例外处理,4、有效领导者素质的构成(重点),政治素质 正确的世界观、价值观和人生观； 现代化的管理思想；较高的情商，具有影响他人的魅力，平等待人等。 强烈的事业心、高度责任感、正直的品质和民主的作

10、风； 实事求是、勇于创新的精神。 智力比知识更重要，素质比智力更重要，觉悟比素 质更重要，可见德是人才的资本。 业务素质 经济的运行规律和基本的理论； 管理的基本原理、方法、程序和各项专业管理的基本知识； 思想工作、心理学、人才学、组织行为学、社会学、公共关系学等方面的知识。,业务技能 分析、判断与概括的能力； 决策能力； 组织、指挥和控制的能力； 沟通、协调组织内外各种关系的能力； 不断探索和创新的能力； 知人善任的能力。 身体素质 领导是一种科学性和艺术性高度结合的活动，是一项不仅需要心智、而且消耗大量体力的工作，因此，必须有强健的身体，充沛的精力。,第二节 人性假设与领导风格,四种人性假

11、设反映人们对人的本质及其行为特征的基本认识与判断。 经济人的假设 人的行为由经济因素推动和激发； 个人在组织中处于被动的、受控制的地位； 管理的主要手段是“胡萝卜加大棒”。,其基本观点是：,1、这种观点开始从经济的角度去寻找人进行劳动的动力，认 为不能把人等同于完全被动的机械，人是受经济动机驱使 的。 2、工资和利润同属于经济动机，企业家和管理者都是经济人。 3、多数人好逸恶劳，他们总想方设法逃避工作。 4、多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，甘心情 愿受别人 指导。 5、多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、 惩罚的方法和经济刺激的方法，才能迫使他们为达到组织目标 而工作。 6

12、、多数人干工作都是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能 鼓励他们工作。 7、人大致可以划分为两类，多数人都是符合于上述设想的人；另一类是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应当承担管理责任。,基于这种观点的管理方式是：,组织应以经济报酬来使人们服从和 作出绩效并以权利与控制体系以保 护组织本身及引导员工，其管理的 重点在于提高效率，完成任务。其 管理特征是订立各种严格的工作规 范，加强各种法规和管制。 为了提高士气则用金钱刺激，同时 对消极怠工者严厉惩罚，即采取 “胡萝卜加大棒”的政策。,社会人的假设,人是受到社会需要所激励士气； 集体伙伴的社会力量非正式组织； 管理手段关心和体贴

13、，重视人们之间的社会交往关系，培养和形成组织成员的归属感。,自我实现人假设,人是自我激励、自我指导和自我控制的； 人们需要提高和发展自已； 个人的成功。 管理方法，将人作为和一种宝贵的资源，提供富有挑战性的工作，使人的个性不断成熟并体验到工作的内在激励。,复杂人假设 人是千差万别的，不同的人，以及同一个人在来同的场合，会表现出不同的动机和需要。而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生改变。 人在同一时间内有各种需要和动机；它们会发生相互作用并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式。 人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因而会产生新的需要和动机。 一个人在不同单位或同一单位的不同部门

14、工作，会产生不同的需求。 由于人的需要不同，能力各异，对不同的管理方式会有不同的反应，因此没有适合于任何组织、任何时间、任何个人的统一的管理方式。 管理方法，权变认识，激励措施和领导方式应灵活多样，做到因人、因事和因环境等的不同而采取相应的领导策略。,对人的性质的认识具有十分重要的作用 1、对人的性质的认识，在指导与 领导工作中特别重要。 2、对人的认识是主管人员为什么 要对下属进行激励和怎样激励的 前提。,领导效能的影响因素,领导者： 领导工作的主体，是影响领导工作有效性的重要因素。 被领导者： 领导工作的客体，其特点也影响领导工作的有效性。 领导工作的情境： 领导工作是在一定环境中进行的，

15、与特定情境相适应的领导方式才可以成为有效的。,不同领导理论研究的侧重点,领导特质理论 理论假设领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素； 侧重研究领导者的本质特征，认识领导工作效能的高低与领导者的素质、品质和个性特征密切相关。 特质理论对领导行为和现象的解释是不完善的，受到许多人的批评。 试验研究表明，领导者不一定具有比他人高明的特质，与领导者也没有明显的差异。,领导行为理论及两个范畴： 理论试图用领导者做什么来解释领导现象和领导效能； 评价其好坏的标准应是其领导行为，而不是其内在素质。 通过教育训练培养领导； 也存在着不足，预测实际的领导行为成败要复杂得多。 任务定向 体谅,1、任务定向,是

16、指领导人给下属的工作确定结 构的程度。上级通过： （1）给下属分派特定的工作； （2）规定他们遵循的程序； （3）阐明对他们寄托的希望； （4）为他们指定工作目标，来给下属 工作确定结构。,2、体谅,是指领导人是否： （1）能以亲近友好的方式对待下属； （2）关心团组及其成员的福利； （3）对将要发生的变化事先通知下属， 以此为下属建立一个良好的管理环境。,权变领导理论(重点),研究的重点是情景因素对领导效能的影响，关注领导者、被领导者和环境之间的相互影响； 不同领导方式会适应不同的工作环境，不同的工作环境也需要不同的领导方式； 菲德勒把影响领导有效性的环境因素归结为: 领导者与下属相互关系，

17、领导者得到被领导者拥护和支持的程度； 职位权力，组织赋予领导者正式地位所拥有的权力，以及权力是否明确、充分； 任务结构，下属所从事的工作或任务的明确性; (这三类要素常以选择题的形式出现) * 不存在最佳的领导方式,必须以具体情况为转移,四、领导风格的基本类型(重点),基于权力运用的领导风格分类 勒温理论 专制式靠权力和强制命令来进行领导。 特点： 个人独断专行，从事考虑别人的意见，组织各种决策完全由领导者独自做出； 领导者预先安排一切工作内容、程序和方法，下级只能服从； 除了工作命令外，从不把更多的消息告诉下级，下级没有任何参与决策的机会，只能奉命行事； 主要靠行政命令、纪律约束、训斥惩罚来

18、维护领导者的权威，很少或只有偶尔的奖励； 领导者与下能保持相当的心理距离。,民主式对将要采取的行动先同下属商量，并鼓励下属参与决策。 特点： 在做出决策之前通常都要同下属磋商，得不到下属的一致同意不会擅自采取行动； 分配工作时，尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好； 对下属工作的安排并不具体，个人有相当大的工作自由，有较多的选择必与灵活性； 主要运用个人的权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从； 领导者积极参加团体活动，与下级无任何心理上的距离。,放任式领导者撒手不管，下属愿意怎么样做就怎么样做，完全自由。 特点： 极少运用其权力影响下属； 给下级以高度的独立性； 以致达到放任自由和行

19、为根本不受约束的程度。 实践证明： 放任式领导方式的工作效率最低，只完成了个人的目标，但完不成组织目标； 专制型的领导方式虽然通过严格管理能够达到既定的组织任务目标，但组织成员没有责任感，情绪消极，士气低落； 民主式领导方式工作效率最高，不但能够完成工作目标，而且组织成员之间关系融洽，工作积极主动，富有创造性。,利克特的四种领导方式 专制权威式，领导者非常专制，决策权仅限于最高层，对下级很少信任，激励也主要是采取惩罚的方法，沟通采取从上而下的方式； 开明权威式，领导者对下属有一定的信任和信心，采取奖赏和惩罚并用的激励方法，有一定程度的自下而上的沟通，也向下属授予一定的决策权，但自已仍牢牢掌握着

20、控制权； 协商式领导者对下属抱有相当大但并不完全的信任，主要采用奖赏的方式来进行激励，沟通方式是上下双向的，在制定总体决策和主要政策的同时，允许下属部门对具体问题做出决策，并要某些情况下进行协商； 群体参与式领导者对下属在一切事务上抱有充分的信心与责任，积极采纳下属的意见，更多地从事上下级之间以及同级之间的沟通，鼓励各级组织做出决策。,基于态度和行为倾向的领导风格分类,“双中心”论 以任务为中心的领导风格。 最关心任务的完成，把任务放在首位，为完成任务不惜损害上下左右的利益； 表现为专制式领导，运用法定的决策权和奖赏、惩罚权，命令指挥下属，并严密注视和掌握下属的工作进程和工作表现。 以人员为中

21、心的领导风格。 关注下属的感情和相互之间的人际关系，关注员工个人的成长和发展； 权力是建立在个人的专长和模范表率作用的基础上； 通过指向来使下属人员完成目标。,九九方格理论,是美国心理学家布莱克和穆顿提出的，他们把方格图划分为九等份，形成81个方格，从而将领导者的领导方式划分为许多不同的类型： 1、1型管理虚弱型的管理 9、1型管理任务型的管理 1、9型管理乡村俱乐部型的管理 9、9型管理协作型的管理 5、5型管理中间路线型的管理,“管理方格”论,1-1贫乏型，领导者对员工表现出极度漠不关心，领导者自己也仅以最低限度的努力来完成必须做的工作，对职工和生产漠不关心，是一种不称职的领导。 逃避做出

22、决定，当意见发生冲突时持中立态度； 造成一种冷漠的组织气氛，对下属很少予以激励； 对工作结果很少给予反馈； 其结果是：创造性受到抑制，下属只求较好的生存下去。,9-1任务型：,领导者的注意力集中在完成任务的效率方面，并不关心人的因素，对员工的士气和能力发展很少注意，是一个只关心生产不关心人的领导者。 领导人草率的作出决定，压制冲突，造成一种不胜即负的组织气氛，以威胁来激励下属，对下属工作只给予消极的反馈。 其结果是：下属变的与组织对立，一有可能就试图打击这种体制。,1-9俱乐部型：,集中注意对职工的支持与体谅，但对任务的效率和规章制度、指挥监督等则很少关心，代表了以人员为中心的领导方式的极端情

23、形，这是一种轻松的领导方式。 领导人倾向于放弃其决策者的作用，掩饰个人与下属间的困难和问题，造成一种愉快的组织气氛，基本上用保健因素激励下属，用表扬方式来代替实际的工作定额。 其结果是：职工对组织的责任感主要限于社会活动，如参加正式集会等。,5-5中间型：,领导者对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡，追求政党的效率和令人满意的士气。 领导人依靠传统的投票表决方式作出各种决定，对是否接受冲突意见很难打定主意，造成一种有控制的组织气氛，用胡萝卜加大棒的方法激励下属，对工作只做表面性的反馈。 其结果是：下属的创造性只限于通过建议和出主意，而且只注意维持现状。,9-9战斗集体型：,领导对员工、对生

24、产都极为关心，努力使员工个人的需要和组织的目标最有效地结合起来，是一种协调配合的领导方式。 根据团体成员的一致意见作出决定，敢于正视和解决意见冲突和与之相关的问题，建立一种基于信任和认同的组织气氛，用工作满足激励因素，而不是保健因素，激励下属，向下属提供明确的，可接受的和公正的定额及批评。 其结果是：下属以创造性的方式共同承担各种问题，并将他们的工作目标与领导人和组织的工作和目标密切联系起来。,5、领导风格对情境的适应性,领导行为连续统一体模型,经理权力的运用,下属的自由领域,经理做出决策并宣布执行,经理做出决策后予以推行,经理做出决策但允许提出疑问,经理做出初步决策交下属讨论修改,经理提出决

25、策的问题征求意见后做出决策,经理规定决策界限让团体做出决策,经理允许下属在规定的界限内行使决策权,以上级为中心的领导行为,以下属为中心的领导行为,最难共事者模型（菲德勒） 影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导风格； 为监测领导风格，设计了最难共事者问卷LPC，从工作绩效角度考虑，领导者最不愿意挑选其来一起工作的属员，然后对他不愿意但不得不与之共事者的人品特征等进行评价； 如果LPC分低，则说明该领导者没有将属员的工作表现与人品好坏区分开来，其趋向于任务导向型领导方式； 如果LPC分高，则说明该领导者已认识到工作表现差的员工并不见得人品就不好，其领导方式趋向于关系导向型。,菲德勒划分的三

26、种情境因素： 领导者与被领导者的关系，领导者与属员在上下级相处中关系的性质和友好程度；（下属对领导人的信任程度，下属对领导人表现的忠诚，领导人对下属的引力）。 工作任务的结构，属员所从事工作在任务结构方面的明确程度，若工作任务是例行性的、常规化的、容易理解和有章可循的，说明任务结构是明确的或者是高程度结构化的； 领导所处的职位的固有权力。组织赋予领导者的与该职位或职务相关联的权力。这种权力来源于职位，职位越高，职权就越大，越容易得到他人的追随。,上下级关系,任务结构,职位权力,情境类型,情境特征,有效的领导方式,关系导向型 （高LPC分）,任务导向型 （低LPC分）,菲德勒权变领导模型,非德尔

27、的研究结果说明： 当情境有利或最为不利状态时，采用“任务导向型”的领导方式，效果比较好； 当处于中间状态时，则适宜采用“关系导向型”的领导方式。 改善的两种方法： 替换领导者以适应领导工作特定情境的要求； 改变领导工作情境以适应现有的领导者风格。,例：简述领导与管理的区别。,管理的特征具有合法性、强制性并具有报酬。领导则除此之外还依赖于个人影响的建立。领导的本质是被领导者的追随和服从，这种服从取决于追随者的意愿。优秀的领导能使下属尽最大的努力完成任务。,如何充分发挥领导者的领导作用？,这在很大程度上依赖于领导艺术。具体包括：专注于领导的本质工作，善于倾听下属意见，争取友谊与合作，作时间的主人。

28、,案例： 新来的财务处长,市针织总公司财务处长刘仁退休后，其职务由该公司属下最大的一家针织厂的财务处长李刚继任。财务处在公司内部具有举足轻重的地位。原处长刘仁资深能干，待人随和，善解人意。他要求下属互相协作，在没有严格监督下做好各自的工作。一直以来，财务处的工作颇有效率。李刚正值年富力强，既有学历，又有工作经验。被认为是接替前任的合适人选。李刚本人也满心希望领导豪财务处的一班人。就职两个月来，李刚觉得财务处的工作效率下降了，不顺心的事接二连三。,一次，李刚急着要用最新的成本资料，两位女职员却屡屡拖延。李刚认为这是故意的。 又有一次，由于一位老职员误报情况，致使李刚在给 总经理的一份报告出现差错

29、。为此，李刚很恼火，当 着其他员工的面批评了这位老职员。 那天刚上班，处里一位年轻的女职员来请假，说要去 火车站接人，李刚不准假，结果引发了一场激烈的争吵。如此等等，令李刚深感苦恼。 问题： 1、作为新上任的领导者，李刚的困窘是如何造成的？ 2、李刚于前任刘仁的领导方式有何不同？ 3、非德尔模式是否适用于本案例？有何启示？,第三节 激励与激励理论一、激励的定义及原理,激励就是调动人的工作积极性，使其把潜在的能力充分发挥出来。激发和鼓励下属朝着组织所期望的目标表现出积极主动的、符合要求的工作行为。 研究表明，人的行为是由动机决定的，即动机及动机的强弱。动机则是驱使人产生某种行为的内在力量。 心理

30、研究表明，动机是由人的内在需要所引起的。 需要是使某种结果变得有吸引力的一种心理状态，也就是人们对某种目标的渴求，因为人自身的某些要求没有得到满足。 研究人的行为及对人的行为的激励，就必须首先了解人的需要和动机。,未满足 的需要,动机,行为,组织目标的实现,个人需要的满足,激 励 工 作,报酬,产生,引发,达成,人的行为规律与激励工作,动机形成的条件： 1、人的内需要和愿望； 2、外部提供的诱导和刺激。,需要、动机与行为,凡人类有意义的活动均称之为行为。大部分心理学家们认为人的行为是由动机决定的，而动机是由需要支配的。 需要是客观的刺激作用于人们的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。这种客观刺

31、激不只是身体外部的，也包括身体内部的。简单地说就是指人们对某种目标的渴求和欲望。 例如：人饿了想进食。,需要结构与动机结构,行为是由动机决定的，动机来自需要。但这句话不能反过来理解，事实上有某种需要不一定就会产生某种动机，有某种动机不一定会引发某种行动。一个人可以同时有许多种需要和动机。,管理者在员工行为激励中的作用,在于通过提供这种诱因或刺激，在一定程度上影响个人的需要和动机，从而使其产生所期望的行为。管理者应该借助于研究人的各种需要的内容和性质的“内容型激励理论”，清楚了解“员工为什么会努力工作”，“是什么吸引着员工努力工作”； 管理者要能切实有效地激励员工，还必须了解人的动机是如何转化为

32、其现实目标的特定行为，以及此次行为对其个人需要的满足状况又是如何影响他的下一回的行为。研究这种有关动机转化行为过程的是“过程型激励理论”,二、内容型激励理论,马斯洛的需要层次理论： 生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。 人的行为受到人的需要欲望的影响和驱动，但只有尚未满足的需要才能够影响人的行为，已满足的需要不能起激励作用 人的需要影响人的行为，不满足的需要才能刺激行为的发生； 人的需要是由低到高逐级上升的，当低层次的需要得到满足后，才会追求高层次的需要； 满足高层次需要的方法比满足低层次需要的方法为多； 人的行为是由主导需要决定的； 意义在于管理者可以通过提供下属未满足的需

33、要，来达到激发下属工作意愿的目的。,需要的特性：,需要的多样性 需要的层次性 需要的潜在性 需要的可变性,例：如何将需求层次理论应用于管理工作中去。,管理者应该重视分析下属的需要，据以进行人员配备工作或分配相应的任务。力求通过分析，引导不同的下属为满足自身的需要的满足努力工作，从而达到激励下属的目的。,双因素理论： 保健因素：有之未必产生激励，但无之会产生很大的不满。如个人生活、薪金、职业安定、工作条件、监督、公司政策与行政管理、人际关系、地位等，外在因素。 它不能起激励作用，只能起到保持有积极性和维持工作现状的作用。 激励因素：无之未必会生产不满，但有之则会产生很大的激励。如赏识、升职、负有

34、责任、工作中的成长、成就、挑战性的工作等。内在因素。 能够使人们在工作中产生满意感的那一类因素，它并不与工作环境的条件相关联，而是与工作本身所具有的内在激励感联系在一起。 意义在于管理者必须相当重视提高激励的因素，才会激发下属工作的意愿。 赫茨伯有关保健因素和激励因素分类的标准，还需要在实际应用中根据具体情况进行调整。,99年考题:,中国企业引入奖金机制的目的是发挥奖金的激励作用,但到目前, 许多企业的奖金已经变成工资的一部分,奖金变成了保健因素. 这说明: A . 双因素理论在中国不怎么适用 B . 保健和激励因素的具体内容在不同的国家是不一样的 C . 防止激励因素向保健因素转化是管理者的

35、重要责任 D . 将奖金设计成为激励因素本身就是错误的,答案为C 奖金没有与贡献很好挂钩，成为大锅饭的一部分，变成了保健因素，主要是管理操作上出了问题，这是管理者的责任。,三、过程型激励理论,内容型激励理论帮助管理者考虑的是给具有特定需要的员工提供什么方面的激励问题； 过程型激励理论则主要研究这些所提供的激励因素是否能够以及究竟是如何发挥激励作用的； 期望理论、公平理论和强化理论。,1、期望理论,人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标。 人们受到激励的程度，取决于经其努力后取得的成果的价值（即效价）与他对实现目标的可

36、能性的看法（期望值或期望率）的乘积。 激励力=效价 X 期望值,激励力是指一个所受激励的程度； 效价指个人主观做出的对某一预期成果或目标的吸引力（效用）的估价； 期望值是指个人经主观认知估计出的通过其努力达到预期成果或目标的概率； 这个理论说明，激励力的大小同时取决于效价和期望值这两个因素，且只有在效价和期望值都较高的情况下，员工的积极性才会高。 实质上，激励是体现在浓厚的个人心理色彩和认知判断的过程。 内容型激励理论需求动机的分析仅仅有助于说明同一个结果对不同的人或者同一个人在不同的时期为什么会有不同的效价，但却忽视了人们对预期结果实现的可能性即“期望值的认知所可能存在的差异。,人们对期望值

37、认知包括两个环节的主观判断因素： 个人对努力转换为工作绩效的可能性的判断； 个人对工作绩效转换为其预期报酬的可能性的判断。 期望理论认为，个人从自身利益出发，通常倾向于选择那种他认为能够达到他所效价的报酬结果的绩效和努力的水平。 个人认为组织所给予报酬的效价过低； 个人认为组织不可能按照绩效水平合理发放报酬； 个人认为组织所设定的绩效目标不论自己付出多大的努力都难以达到； 这些因素都会影响个人行为受激励的水平。 期望理论强调管理者要根据员工的能力合理指派工作和设定目标，同时设计一个合适的工作环境和工作报酬制度，使员工对预期组织目标和个人目标的实现充满信心。,思考题,公司好几个青年大学生在讨论明

38、年报考MBA 的事情. 大家最为关心的是英语考试的难度, 据说明年将会有很大的提高. 请根据激励理论中的期望理论, 判断以下四人中谁真正向公司提出报考的可能性最大?,A . 小郑大学学的是日语, 两年前来公司后,才开始跟着电视台初级班业余学了些英语 B . 小齐英语不错,本科就学管理, 但他妻子年底就要分娩, 家中又无老人可依靠 C . 小吴被公认为高才生, 英语棒, 数学强, 知识面广, 渴望深造, 又没有家庭负担 D . 小冯素来冷静多思, 不做没有把握的事, 她自信MBA 联考每门过关绝对没问题, 但认为公司里想报考的人太多, 领导最多只能批准1人, 而自己与领导关系平平, 肯定没希望获

39、得领导批准,答案是C 期望理论是：激励力量效价 X 期望值 这四个人中小吴特别渴望深造、条件最好且不存在内外障碍因素，所以其效价与期望值均最大，最有可能报考。,2、公平理论,公平理论主要研究相对报酬对人们的工作积极性的影响； 一个自己因工作或做出成绩而取得报酬后，并不仅关心所得到的报酬的绝对值量，而且还会通过自己相对于投入的报酬水平与相关他人的比较来判定其所获报酬是否公平或公正。 个人对组织给予自己的报酬是否合理，通常没有一个客观的评价标准，而是采用一种主观评价和相互比较的方法来进行考察的。,对初步比较产生不公平感后，个人可能会通过一些手段和方法对其主观所估计的自己及他人的所得量（经济或非经济

40、）与付出量（努力、素质、教育、经济等方面的投入要素）做出新的估价，然后再思考如何调整其行为，以保证公平感。 许多情况下，人个往往会过高地估计自己的投入与他人的收入，而过低地估计自己的收入和他人的投入，使公式左边小于右边，导致不满。 若出现左边大于右边的情况，个人可能会一时感到满足或愧疚而努力工作，但在一段时间以后，他会满足于侥幸的所得或在心理上进行自我平衡调节，致使工作又恢复常态。 公平理论认为，只有在公式两边相等时，员工才会感到切实的公平感，其行为也才会得到有力的激励。,报酬分配方法对员工行为的影响,按时间付酬时，收入超过了应得报酬的员工，生产率将高于收入公平的员工。 按时间付酬对于收入低于

41、应得报酬的员工来说，将导致生产的数量或质量的下降。 按产量付酬时，收入超过应得报酬的员工与那些收入公平的员工相比，产品生产数量增加不多，而可能主要提高产品的质量。 按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，产量提高而质量降低。,例: 怎样的报酬易使员工感到不公平，从而挫伤工作积极性？如何针对情况进行处理？,公平理论认为，报酬的相对值比绝对值更为重要，即员工往往更看重自己的贡献和相应所得与他人的贡献与相应所得的比较结果。这种情况下，分配不公一般有两种情况：1、平均分摊贡献更多者未被确认与肯定，挫伤了工作积极性。这种情况下，应注重加强工作绩效的考评，改革分配制度。2、报酬过高导致被

42、奖赏或鼓励者在群体工作中产生顾虑与压力，有意降低工作积极性。这种情况下，可用一次性奖励取代高报酬，或采取工作提升的方式。,3、强化理论,强化理论认为，人的行为是对其所获刺激的一种反应，若刺激有利，行为就可能重复出现，若刺激不利，则行为就可能减弱，甚至消失。 通过强化的手段，营造一种有利于组织目标实现的环境和氛围，以使组织成员的行为符合组织的目标。,强化的类型： 正强化：奖励那些符合组织目标的行为，使这些行为得以进一步加强，重复出现。 经济手段：提薪、奖金等； 非经济手段：晋升、表扬、进修等。 不仅要选择合适的强化物，还要注意强化的方式方法。 强化理论认为，科学有效的正强化方法应该是，保持强化的

43、间断性，强化的时间和数量也尽量不要固定，而由管理人员根据组织的需要和职工的行为状况，不定期、不定量地实施强化。 惩罚：当员工出现那些不符合组织目标的行为时，采取惩罚的方法，可以迫使这些行为少发生或不发生。 与正强化相反，惩罚不是让行为维持，而是让不希望的行为消失。 经济手段：减薪、扣发奖金或处以罚款。 非经济手段：批评、处分、降级、撤职或免除其他可能得到的好处等。 根据所发生行为的性质及严重程度的不同，惩罚可以是间隔地或者连续地进行。,负强化： 与正强化和惩罚不同，负强化是一种事前的规避。 约束、规避的作用会使组织成员的行为趋向于符合要求的比较规范的状态，是一种非正面的对所希望行为的强化。 忽

44、视： 就是对已出现的不符合组织要求的行为进行“冷处理”，达到“无为而治”的效果。 让不希望的行为弱化下来，也称为自然消退。,批评激励:指通过批评来激发职工改正错误行为的信心和决心。,掌握批评武器，化消极为积极 注意：1、明确批评的目的。 帮助批评对象认识行为可能或已经产生的有害结果。 帮助批评对象下次不再犯同样的错误。 帮助批评对象补救这次错误造成的不利结果。 帮助批评对象认识错误的原因。 2、了解错误的事实。 3、注意批评方法： 要注意对事不对人 选择适当的用语 选择适当的场合 选择适当的批评时间 4、注意批评的效果,培训教育激励,加强教育培训，提高职工素质，以增强他们的进 取精神。职工在参

45、与企业活动中的工作热情和劳 动积极性通常与他们的自身素质有极大的关系。 职工素质包括：思想觉悟和业务技能两个方面。 进取心与个人的业务素质是相互促进的：强烈的进取心会促使职工努力地掌握新的知识和工作技能，从而可以实现个人素质的更加完善。反过来，良好的业务素质使个人有较多的成功机会，能够较多的带来心理上满足。而成功以及由此带来的心理满足的体验促使个人追求在事业上攀登新的高峰，从而会激发他们努力去掌握更多的新知识和新技能。,四、当代激励理论的综合,个人努力,工作绩效,组织奖励,个人目标,个人能力,奖酬标准,主导需要,任务难度,绩效评估系统,行为强化,公平比较,目标引导,个人满足,高成就需要,激励工

46、作总体框架模型,第四节 组织中的人际沟通,沟通的必要性： 沟通是信息的传递与理解。 通过沟通，领导者不仅可以使所发布的命令、指示得到下属准确的理解和贯彻执行，而且还能更好地察觉下属需要什么以及他们为什么会如此行事。 沟通是计划、组织、领导控制等管理职能得以实施和完成的基础。 沟通也是领导者最重要的日常工作。 通过沟通使组织内部成员共同为实施组织目标而努力，也是同外界联系的桥梁。,组织的粘合剂,沟通是管理活动和管理行为中最重要的组成部分，是企业和其他一切管理最为重要的职责之一，是人类行为的基础，它既是一门科学，更是一门艺术。成功的沟通，与其说在于沟通的内容，不如说在于沟通的方式。 信息沟通必备的三个基本条件（特点）： 1、沟通必须涉及两个人以上。 2、沟通必须有一定的沟通客体，即信息情报。 3、沟通必须有传递信息情报的一定方法，如语言、书信等,一、沟通的定义,沟通是信