《线管理者》PPT课件.ppt

1、1,一线管理者 -1,上海美标陶瓷有限公司 工作现场管理人员培训 第七集 一线管理中的指挥与训练,2,一线管理人员忙的原因,一 部门的领导对自己的管理职责认识不够 可能出现的问题大致有以下几方面： 不善于在日常工作中合理地分配时间和精力； 不能有效地组织下属人员为完成上级下达的工作任务共同努力； 不能充分调动部门内其他工作人员的工作积极性； 工作的具体安排不尽合理。 二 缺乏必要的纪律约束与绩效考核机制，,3,工作效率的提高,部门工作效率的提高，有赖于部门内部所有成员工作效率的提高； 总体工作效率的提高，则需要有合理的工作安排和大家的工作积极性以及高水平的工作能力来保证。,4,一 瞎忙无益合理

2、分配你的时间,“忙”字左边是一个竖心部首，右边是一个死亡的亡字。 其寓意之一是说，如果一个人终日忙碌，无计划地一会儿应付这件事情一会儿又去做另一件事情，就很容易造成自己的思维混乱，当一个人处于疲于应付的状态时，其心灵也就死亡了，顾头不顾尾就是对这种行为特征的形象描写。 古人认为，人的智慧是由心而生，心灵死亡也就是智慧的枯竭。,5,一线管理人员的工作衡量,衡量一线管理人员工作好坏的标准，不在于他到底干了多少具体工作，而是要看他领导的这个部门是否全面完成了企业的既定目标； 一线管理人员工作业绩的取得，主要是依靠脑力劳动的结果而非主要依靠体力的付出,6,案例,医生的秘诀,7,作为一名部门主管如果将自

3、己的主要精力消耗在事务性工作之中，就很难再有足够的时间和精力再考虑并妥善处理那些更紧迫的，别人无法代替你处理的那些对全局具有关键意义的事情。 应该充分调动大家的工作积极性，并将工作进行合理地分配，将自己的主要精力放在那些对部门工作最关键的事情上的同时，为下属人员做好工作提供必要的服务和指导 其实下级人员最怕的不是工作量的大小，他们最头疼的是那类“指导欲”极强的领导，以及总是不了解下阶段工作如何进展的具体安排。,8,如果我们能够更合理地分配自己的时间和精力，不单可以改变那种瞎忙的被动局面，而且可以为下属人员创造更多的锻炼机会。 这对调动下属人员的工作积极性和对工作的主动精神都是有帮助的，部门的工

4、作效率和工作质量也有可能得到相应的提高。,9,二 摆脱自我旁观者清,当局者迷，迷就迷在当局者对棋局的全心投入，当一个人处于这样的状态时就很容易陷入一种自我状态。 问题在于如果对局者的思路完全陷入这样的判断并被这样的判断所左右，就可能降低对其他意外出现时的敏感性 。 旁观者由于对棋局的投入程度远不及当局者，所以经常可以对全局的形式作出更客观和准确的评价，对随时可能出现的战机也就更敏感。,10,下棋如此，工作中的事情同样是这个道理。 如果我们有可能在一定程度上摆脱工作中自我状态的束缚，时常有意识的跳出圈外，以旁观者的眼光看待自己的工作，就有可能发现自己工作中存在的问题和不足。 从而采取适当的补救措

5、施，而不是到了不可收拾的时候才发现问题，损失自然要小一些。,11,三 下级人员的使用与训练,要善于将不同工作委托给最合适的下级人员处理 认定、区别事物的轻重缓急 为优先处理重要问题创造了一个合理的工作环境。,12,日常工作的重要性分类,任何一个部门的日常工作，就其重要性而言都可以分为A、B、C等几个等级。 A类工作是指那些会对部门工作产生全局影响，或可能对上级部门工作产生重要影响的工作。 B类工作是部门工作中比较重要那一类内容，同时也也经常处于上级领导考核部门工作好坏的主要方向上。 C类工作是指那些操作难度不大，完成期限相对宽松的日常工作。,13,工作分配原则,自己直接参与A类工作； B类工作

6、交给部门内的业务骨干处理； C类工作应该在大家参与的同时；将其作为训练课题交给新手去做。 委托下级处理B类和C类工作，应该在交代工作的时候让下属人员明确了解该项工作的具体标准。何时必须完成，如何才算做得好。必要时对关键环节进行操作示范，以确保相关人员对自己将要做的事情心中有数。,14,部门工作分类的标准,时间要求紧，质量要求高，操作难度大的任务可以归为A类。 当部门工作人员的状况不佳或是士气低落时，那些脏活、累活和为他人顺利开展工作创造条件的差事，反而更有可能对部门工作产生关键影响。在这样的条件下，原本应归于B类和C类的一些工作，就可以上升为A类。如果管理人员主动率先介入这些工作，就会对部门内

7、的其他人产生积极影响。 在部门工作分类的过程中，在掌握总体原则的前提下，就应该视具体情况具体分析，并根据自己的判断采取灵活处理的方式。,15,在日常工作安排这个问题上，不要总是将那些工作没人愿意干的工作统统揽过来自己干。 你要总是考虑哪些工作没有人愿意干，哪些工作有人愿意干，并以此作为你分配工作时考虑的一项重要内容，你无形之中就会将自己置于一个十分危险的境地，这样做的结果与鼓励下属人员反抗你的工作安排没有什么区别。 如果你有朝一日不能再给那些被宠坏的部下关照时，你会发现自己的权威已经受到严重的损害，重塑形象和恢复权威的代价将是高昂的。,16,通过日常工作来促使下属人员提高自己的工作技能，是一线

8、管理人员应该重视的一项重要的常规性的工作。 只有大家能力的普遍提高，才会对部门工作产生更大的正面影响。,17,岗位训练,就基层部门而言，提高部门工作人员的工作能力，很少有机会抽出整块儿的时间进行专门脱产培训。 部门人员的业务技能训练应该主要结合日常工作进行。 训练的目的要以改进部门人员的行为能力为重点。,18,岗位训练,岗位训练最好要在参与者毫无觉察的条件下进行。 必要时的指导和示范是必须的，但这种示范和指导要尽可能减少它的明确指向，这样做的目的是为了减少当事人的精神负担和排除当事人可能的抵触情绪。 训练方式应该结合日常工作来安排，以讲解示范实践表扬或批评（批评要谨慎从事）总结再实践，这样的循

9、环方式进行。,19,当某一成员已经能够完全胜任岗位工作以后，在可能的条件下可以考虑在部门内部为他安排新的岗位。 这样做的结果是使他从新体会工作的挑战性，从而激发自己战胜新挑战的欲望。 在这个基础上只要管理指挥得当，部门的实战能力也会得到相应改进，部门的生产力水平就可能发生质的飞跃。,20,四 表扬与批评的运用,表扬与批评是一对影响个人行为方向的孪生兄弟 是一线管理人员维护部门工作秩序和对他人行为进行引导的常用手段。 表扬和批评都涉及到对人的行为的评价，表扬更多地意味着肯定和承认，批评则含有否定的成份多一些。 表扬更容易使当事人处于兴奋状态，而批评会引起被批评对象的紧张和压力。,21,由于人们普

10、遍具有希望得到外界承认的愿望，所以很自然地存在欢迎表扬而躲避批评的心理倾向。 正是人们这种对待表扬和批评的不同态度，为我们在管理活动中运用这种手段提供了可能。 应该使所有工作人员了解赢得表扬和避免批评的途径， 以及你对部门工作人员的要求和期待，否则你的下属人员就会由于无所适从，而失去努力的方向。,22,在实际工作当中表扬与批评的作用，与补强理论有许多相似的地方。 工作出色时受到表扬，会使当事人受到相应的激励，从而增加今后重复出现这种行为的可能； 工作失误或违反规定时受到批评，则促使当事人反省自己的行为。 如果不管工作出色与否都长期得不到来自外界的任何评价，当事人的心情肯定会十分沮丧，从而失去进一步努力工作的动力。,23,批评的顺序,批评应该依照以下顺序进行： 暗示 启发 劝告 提醒 必要的斥责,24,运用批评的方式规范下级行为时应遵循的原则,1、批评要及时进行，事后算帐是最不可取的。 2、进行批评时，要避免有损对方人格的语言。 3、批评某次过失仅限一次，