非人力资源经理的人力资源管理.ppt

1、,1,非人力资源经理的人力资源管理,什么叫非人力资源经理的人力资源管理问题,其它部门经理（不是人力资源部经理）直线经理 直线经理如何管理本部门的人力资源问题,解释,目 录,A.什么是管理 B.企业管理,管什么 C.非人力资源经理如何进行人力资源管理？,A.什么是管理？,要回答这个问题，我们首先需要回答,什么是管理？,思考两个问题 金字塔是谁建的？ 兵马俑为什么叫秦始皇兵马俑？,答案 我们也许不能确切地知道金字塔是谁建的，但知道金字塔一定不是谁建的：躺在金字塔内的人，而且知道是谁要求建的 同样，兵马俑之所以叫秦始皇兵马俑，一定不是因为它是秦始皇建的，而是因为它是根据秦始皇的要求，为秦始皇建造的。

2、,不同的问题，共同的特点 通过他人完成自己（个人）无法完成的工作 中外皆有，自古以来就有人善于“使唤别人”来完成自己的工作,6,刘邦为什么能够取天下？（与之争天下的是力拔山兮气盖世的大英雄楚霸王项羽，刘邦一介小吏，手无束鸡之力）,请看刘邦的自我总结： 夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家、抚百姓、给馈饷、不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜、攻必取，吾不如韩信。此三者皆人杰也,吾能用之，此吾所以取天下也！项羽有一范增而不能用，此其所为我擒也 ！ 史记.高祖本记,什么是管理？,什么是管理？,管理就是通过他人而完成工作！,从这个意义上讲，管理主要就是做人的工作！所以任何经理，他的

3、第一要职就是人力资源管理之职，人力资源管理绝非人力资源经理一家之责！,8,管理者的两大任务,毛主席语录： 我仅做两件事情，一是出主意，一是用好人。,我管海尔，就是用好人和拿主意 -海尔集团董事局主席张瑞敏,一个优秀的管理人员，最重要的任务有两个方面： 谋划与决策：确定战略、明确方向、进行决策 用人：让合适的人做合适的事，并通过激励与约束保证其长期性,一旦我们把人都调动起来了，我们的事就做完了 -松下幸之助,9,B.企业管理，管什么？,10,企业管理管什么？,管理,管理者,管理对象,管理过程,通过下属完成工作,计划/组织/领导/控制,人财物等有形资源和无形资源,如何成为一名成熟/优秀的管理者？,

4、11,从平凡到优秀，管理者成长中的思维瓶颈,要成为优秀的管理者，首先要突破业务员的思维定式！,经理人员的七大危险征兆,1. 认为必须亲自做才能完成而不把工作委派给部属； 结果：杂务过多，被工作追得团团转； 2. 以自己的方法来处理事情； 结果：无法标准化、规范化，效果不佳； 3. 没有明确地公布时间、地点与承办者； 结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作； 4. 身为管理者却不知道做什么工作； 结果：无法具体的理解钱、物、人方面的管理，漏洞百出；,经理人员的七大危险征兆,5. 认为接受权限后就无须报告，因此从不报告与联络； 结果：直属上级无法得知工作结果，不敢再委派工作； 6. 认为呆在公

5、司就是工作，活动四肢便是工作； 结果：一天到晚尽做一些无业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提升； 7. 认为自己的工作就是照本宣科地执行上司的命令，只要不拂逆于上司，不被上司斥责，就尽管理者的责任； 结果：变成没有自主性，缺乏判断力的机器人管理者。,要成为优秀的管理者，还必须善谋划，懂决策，会用人！,企业管理，管什么？,重要的一极就是管人，归根到底是管人！将人作为一种资源来管理！,C.非人力资源经理如何进行人力资源管理？,既然人力资源管理如此重要，那么,16,人力资源管理的不同角色,高层 管理者,中层 管理者,人力资源 管理部门,角色定位：人力资源战略的制定者、人力资源政策的指导者、人力资源管

6、理文化（氛围）的倡导者、人力资源政策与制度的自我管理者,角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源管理具体工作的实施者、人力资源管理氛围的营造者。,角色定位：人力资源政策与制度的制订者、人力资源管理意识与技能的培训者、人力资源管理实施的监督者、人力资源管理氛围的营造者,17,人力资源管理的不同角色,18,人力资源管理的不同角色,19,人力资源管理的不同角色,20,人力资源管理的不同角色,示例：绩效考核中HR与直线经理的角色分工,HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估 者提供培训 监督和评价该系统 的实施 参与规划员工发展,直线经理 设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与规划员工发展

7、针对绩效考核系统向HR提供反馈,直线经理日常人力资源管理工作-1.部门的人力资源规划,供求预测 确立HR的年度目标 拟定招聘、培训、提升、调配等计划 实施计划 计划的控制和评估,企业的人力资源规划是由各部门的人力资源规划汇总形成的，而人力资源规划的执行则是从下至上的一个过程。如果各部门不能够很好的进行规划的制定与实施，则企业的人力资源规划便无从谈起。,直线经理日常人力资源管理工作-2.部门机构与人员的优化,经验证明,在部门的每四个员工中： 有一个是真正能够做出贡献的，有两个是基本能够胜任工作的，最后一个则从一开始就不应该被录取！,今天，我部门有个职位空缺，身为经理的我会怎么做？,我是否拥有足够

8、的员工，他们是否拥有足够的技能开展工作？ 我是否合理地利用了现有的员工？他们是否需要学习或从事一些不同的或新的东西，以促进公司的发展？ 我是否拥有足够的人手和才干以满足公司未来发展的需求？,如果部门不是职位空缺，而是职位工作量不满，该怎么办？,重新设计工作负荷 重新设计工作流程 重新设计报酬 向其他员工授权和培训 把工作外包出去 找临时工,直线经理日常人力资源管理工作-3.绩效评估与辅导下属,日常工作辅导 绩效改进辅导 职业生涯规划辅导 问题员工辅导,个性问题 （缺乏自信、自视过高等） 企业问题（能力不足、工作太多、前途不明、工作关系不协调、变化太快等） 外部问题（沮丧、婚姻、死亡等）,直线经

9、理日常人力资源管理工作-4.对下属授权,授权是指你把由你全权负责的一项任务或工作委托给另外一个人。,增加自己的时间 完成更多的工作 激励员工 培训员工,善于授权是管理者的一项重要技能,通过有效授权可以：,选择授权任务 指定被授权者 解释任务 控制（监控和鼓励） 评估（检查和修正）,授权过程:,领导 奖励 控制 人事 关键客户 策略 沟通 结果,有效指导 避免干涉 减少风险 提供支持 提供反馈 分析困难,授权不授责！,25,非HR经理如何做好HR管理？,1熟悉现代企业人力资源管理的理念与体系框架 管理人员要学习现代企业人力资源管理，企业也应该提供相应的培训 2深入了解本企业人力资源管理的各项政策

10、和制度 非HR经理的HR管理活动必须在企业政策的框架内进行，这是管理的基础 3熟悉所领导部门的情况，了解下属员工的不同需求 根据部门实际情况和员工不同需求确定如何对员工进行激励与约束 4掌握管理下属员工的方法与技巧 有了理念与意识，还要有方法与技巧才能够做好下属员工的HR管理,理念,管理 方式,内容,人力资源是一种成本的消耗， 人事管理的任务就是控制这 些成本,人力资源是重要的稀缺资源， 是企业获取竞争优势的工具,人事管理是人事部门的管理 忽略了高层经理人员与直线 人员的人事管理职责,档案关系，人事关系，劳动 保护等简单繁琐事务工作,全员参与的人力资源管理,人力规划、配置、招募、激励、绩效管理

11、、退出机制、职业发展全过程全角度管理,传统人事管理,现代人力资源管理,企业人力资源管理面临的转变： 人力资源部从管理型的人事劳资部门向服务型的专业人力资源部门转型； 日常的人力资源工作将主要由直线经理负责，人力资源部只提供专业性的服务； 高层领导对人力资源的管理将从粗放型向精细型过渡； 在企业高速发展当中需要精通人力资源管理的直线领导。,1.熟悉现代企业人力资源管理的理念与体系框架-现代企业人力资源管理理念的变化,27,薪酬管理及其它人力资源激励政策,任务/目标确定,第三它要落实企业的 年度发展计划,绩效考核,胜任力评估 人才素质测评,最终体现在 人力资源战略,岗位评估,工作分析,其次它跟:

12、组织设计与变革 紧密相关,通过 人力资源发展 来实现,首先它是基于整体的:企业发展战略,人员培训和配置,1.熟悉现代企业人力资源管理的理念与体系框架-现代企业人力资源管理体系框架,人,岗,任务/目标,28,1.熟悉现代企业人力资源管理的理念与体系框架-现代企业的核心人力资源管理体系,以KPI为核心的绩效考核体系,基于竞争力和公平性的薪酬管理体系,基于能力开发的培训体系,多条晋升通道的职业发展体系,基于战略的人力资源规划体系,分层分类的 岗位体系,如何构建和有效运行人力资源规划体系 如何构建和有效运行绩效考核体系 如何构建和有效运行薪酬管理体系 如何构建和有效运行培训体系 如何构建和有效运行员工

13、职业发展体系 如何构建和有效运行岗位管理体系,1.熟悉现代企业人力资源管理的理念与体系框架-,必要性 非HR经理的HR管理活动必须在企业政策的框架内进行，这是管理的基础 内部公平,防止员工内部非正常流动 保证企业整体管理意志的贯彻落实,各部门目标指向一致,形成合力 管理依据 管理方法 保证企业文化的形成 途径 自学 人力资源部的培训 制度强制,2.深入了解本企业人力资源管理的各项政策和制度,一项工作没有做好,可能有很多原因,但往往会有下列原因: 没有相应的管理制度和工作流程,所以摸石头过河,跟着感觉走.每人感觉不同,自然就会出现同一件事,不同的人做,甚至同一人不同时间做,方法和程序都不一样,结

14、果就是给人乱的感觉. 有相应的制度和流程,但当事人不知道.一是不知道有这样的制度和流程,二是知道有此制度,但不知其内容. 不知内容可能的原因,一是没有途径去知道,二是没有兴趣和动力去知道,原因是没有形成尊重制度的企业文化/违反制度不承担责任. 知道和熟悉制度,但就是不按制度办,原因 当然,还有可能是制度本身不合理 所以,要 提供了解制度的平台(不要放在文件柜里) 形成尊重制度的企业文化(领导带头) 形成违反制度要追究责任的机制 制度本身要根据生产经营环境的变化而及时修订,但不宜变动过频,2.深入了解本企业人力资源管理的各项政策和制度,部门情况包括: 工作情况(职责/任务/资源需求/知识技能的需

15、求/工具设施设备的需要/其它需求) 人员情况(人员构成,结构,数量,质量,知识技能,价值观,兴趣爱好,性格特征,需求等) 了解员工需求是做好人力资源管理的基础: 需求层次,3熟悉所领导部门的情况，了解下属员工的不同需求,3熟悉所领导部门的情况，了解下属员工的不同需求,生 理,安 全,社 交,尊 重,自我 实现,自我实现:决策权,工作的自主权,工作的挑战性 尊重需求:学位,职称,受表扬,不愿当众被指责,宽大的办公室 社交需求:友善的同事,各种社交活动 安全需求:工作保障,医疗保险,购房贷款,退休保险 生理需求: 衣/食/住/行,一般情况下,只有低一级需求被满足后,才会产生更强烈的高一级需求,34

16、,3熟悉所领导部门的情况，了解下属员工的不同需求,针对不同的需要实施激励 不能永远使用同一种激励方式 没有被满足的需求才有激励作用 需求的产生是有规律的,启示,35,4掌握管理下属员工的方法与技巧,对员工实行目标管理 有效沟通的技巧,管理下属的方法与技巧不胜枚举,这里简单讲一下目标管理与沟通的技巧:,36,什么是目标管理？,对员工实行目标管理,目标管理的意义是什么？,目标管理不是对目标的管理。 目标管理是对实现目标的过程的管理。,目标管理结合了以往以工作为中心或以人际关系 为中心的管理方法，将人的工作热情有效提高，并 从目标管理的实施过程中学会怎样选择重点并不断 优化工作流程。,37,为什么传

17、统的单纯的计划与结果控制方式不能有效的改进绩效？,命令：朝着靶心射！ 士兵：怎么射？ 上级：我不管，反正你要射中！ 士兵：射不中怎么办？ 上级：扣你奖金！,计划以工作的成绩为处理对象，单纯的计划与结果控制仅仅是对计划结果偏差的控制。是亡羊补牢的工作方法，缺乏对计划执行过程中的行为控制，不能协调性地发挥员工的主观能动性，并且不关注员工的个人发展，不利于企业的长远发展。,为什么需要通过目标管理来管理下属员工？,为什么目标管理能积极有效地配合计划的完成？,命令：朝着靶心射！ 士兵：怎么射？ 上级：第一步 第二步 同意吗？ 士兵：同意，但射不中怎么办？ 上级：你只要去想如何射就行？ 不要想射不射得中。

18、,目标管理以工作目标的完成过程为对象进行分解地、阶段性地、落实到个人的措施控制。这种控制是双向的，互相沟通的。,38,制订工作要项： 是指现阶段工作中最重要的部分。在制订目标时，我们并不是事无巨细地去设计每件事情，而是以工作要项做为制订的基准，而且所有要项都应当由主管根据公司及部门的战略目标并与部属事先订好，在双方共同接受的前提下，方可确定为本阶段目标。,目标管理的过程（1）,39,确定完成标准：是指部属完成工作达到可接受的程度。目标要项指出“做什么”，完成标准则说明该“衡量尺度”。这个标准是判定绩效的基础。 数量标准/质量标准/成本标准(效益标准)/时间标准(效率标准),目标管理的过程（2）

19、,40,在职辅导： 目标设定后，主管与部属都已各自“归位”，回到了各自日常的工作岗位。这时，对部属施以在职辅导就变成主管日常工作的一部分了。通过在职辅导，使得员工的日常工作在目标管理的基础上得到有效的改善. 在职辅导包括：了解和掌握下属的工作进展情况 指导下属工作,及时纠偏 帮助下属克服困难 协调矛盾 提供资源支持 ,目标管理的过程（3）,41,评估： 它是对目标要项完成情况（质量/数量/时间/效益)的衡量与判断。这部分工作主要由主管和部属担任，自我评价的结果一般做参考性使用。,目标管理的过程（4）,42,评估面谈： 指发生在主管与部属之间就评估所做的讨论。面谈内容主要包括下列各点： 让部属知

20、道主管对他的评估要点。 两方面同意一个公平的评估的方案。 双方都对评估的结果形成统一的看法。 双方对工作中应改进的部分进行讨论。 双方对绩效改进计划形成一致的意见。,目标管理的过程（5）,43,1、应视目标管理为促进工作改善、员工的发展的手段，而不把它看作只是一个评估奖金多少的依据。,2、要注重日常正式评估与沟通 主管要能评估部属的工作绩效，也能把评估的结果传达给部属知道。这种评估与沟通的过程应该是经常而且持续的工作；不应拖到年度或季度考核面谈时才做；也不应该只是完全依赖日常的非正式的监督。 3、要协助员工针对自己的不足进行改进 考评应能衡量出一项工作中所包涵的各部分在考核期内执行的情况，要能

21、指出部属能力所在，也要能指出何处需要加强。当主管掌握了这些资料而且与部属取得一致的看法后，接着就要制订一项绩效改进计划并付诸实行。,实施目标管理的六个要点,44,4、要始终支持员工，建立信赖感 建立并维持与员工的相互信赖，是一位成功的主管所必需的。有许多方式可以建立信赖，其中最直接明了的一种就是等部属在事情做完 后肯定其价值。另一种方式就是主管对部属表示个人的关心。最主要的是主管必须对他的部属在公司未来的前程发展表示足够的重视。 5、要善于用绩效奖励的办法来肯定员工的努力 奖励可以用金钱的方式，但更要多利用非金钱的方式，如表扬、分派特别的工作、外派培训、授权，更多征徇其意见、较好的工作环境、身

22、份的显示等。,实施目标管理的六个要点,45,6. 目标考评过程始终要有适当的控制 既便主管们都能接受目标考评计划，他们的上一级管理者也希望能照章实行，目标考评还是应该视为一件“必须做”的事，严格照章实行可以避免一些“该做”的事却没有做。 目标考评在多数公司仍是一项强制性的工作，是一项能提高上下级主动性的非自愿性工作。因此适当的控制仍然是必不可少！,实施目标管理的六个要点,46,设立目标的技巧目标的来源,47,设立目标技巧目标建立步骤,48,主要职责,是指该岗位所承担的职能和主要责任（工作项目）,例:行政办公室主任职位的主要职责,沟通部门的工作重点,与员工达成一致,澄清岗位的主要责任,设定员工的

23、工作目标,【根据岗位说明书确定】,公司管理机关外事活动的组织安排 司管理制度执行落实情况检查 公司财产的安全 公司办公费用控制 通讯系统与计算机网络维护 办公设备维护 车辆调配 前台接待,设立目标技巧目标建立步骤,49,沟通部门的工作重点,将公司的工作中心落实为部门的行动计划 公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？ 本部门所要完成的任务是什么？ 这些任务是如何与公司工作重点相联系的？ 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 将部门的行动计划落实为个人的工作目标 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？ 员工对完成部门任务的建议是什么？ 将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标 内部和外部客户希

24、望从本部门得到的服务或产品是什么？ 让客户满意的标准是什么？,澄清岗位的主要责任,与员工达成一致,沟通部门的工作重点,设定员工的工作目标,设立目标技巧目标建立步骤,50,澄清岗位的主要责任,与员工达成一致,设定员工的工作目标,沟通部门的工作重点,设定员工的工作目标,澄清员工在完成部门任务中的角色和职责 将部门的行动计划落实为个人的工作目标 将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标,工作目标是指在今后一定时间里所要产出的结果。 目标描述要说明： 1 所要产出的结果是什么？ 2 怎样考核衡量产出的结果？,设立目标技巧目标建立步骤,51,具体：明确做什么,达到什么结果； 可衡量：如何知道自己是否实

25、现了目标？ 可实现：目标是否具有挑战性？是否需要个人付出一番努力才可以获得进展或改进？目标是否现实？员工能否实现此目标？ 相关性：该目标是否与部门目标相符？该目标是否与主要工作职责相关？该目标是否可以满足发展需求？ 时限性：该标的日程或实现日期是什么？在实现该目标的过程中，您将如何对其进展情况加以跟踪？,设立目标技巧SMART原则,52,设立目标技巧写出目标的要点,53,工作目标考核的标准,数量 3. 质量 产品的数量 合格产品的数量 接听电话的数量 错误的百分比 约见客户的次数 投诉的数量 销售额/利润 2. 成本 4. 时间 支出费用的数额 期限 实际费用和预算的对比 ,澄清岗位的主要责任

26、,与员工达成一致,设定员工的工作目标,沟通部门的工作重点,设立目标技巧目标建立步骤,54,澄清岗位的主要责任,设定员工的工作目标,与员工达成一致,沟通部门的工作重点,概述这次讨论的目的和有关的信息 概述部门和自己的主要任务 对员工本人的期望 鼓励员工参并提出建议 倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑 通过提问，摸清问题所在 从员工的角度思考问题，了解对方的感受 对每项工作目标进行讨论并达成一致 鼓励员工参与，以争取他的承诺 对每一项目标设定考核的标准和期限 就行动计划和所需的支持和资源达成共识 帮助员工克服主观上的障碍 讨论完成任务的计划 提供必要的支持和资源 总结这次讨论的结果和跟进日期 确保

27、员工充分理解要完成的任务 在完成任务中，何时跟进和检查进度,设立目标技巧目标建立步骤,55,有效沟通的技巧,如何与下属沟通：有效沟通建立在了解对方需求的基础之上,部属需要（上级）上级沟通行为 关心主动询问、问候、了解需求与困难 支持帮助解决问题，给予认可、信任、给予精 神、物质帮助 指导诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 理解倾听、让部属倾诉 得到指令清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道 及时的反馈定期给部属工作上的反馈 给予协调沟通、协调、解决冲突,56,有效沟通的技巧,怎样与上级沟通：需要篇,上级需要（部属）部属沟通行为 支持尽责，尤其在上级弱项处给予支持 执行指令承诺、聆听、询问、响应 了

28、解部属情况定期工作汇报，自我严格管理 为领导分忧理解上级、敢挑重担、提出建议 提供信息及时给予反馈、工作汇报、沟通信息,57,面谈,有效沟通的技巧-沟通的方式,正式面谈,非正式面谈（私下/聊天),书面交流:包括电子邮件,会议,中间人传话,电话,MSN/QQ,沟通方式的选择，要考虑沟通对象/沟通内容/沟通人之间的关系/沟通成本/沟通效率等因素，沟通方式对沟通效果有重要影响。,58,主管应把握，面谈的目的在于讨论工作而不是人格的问题，因此：,建立并维持彼此的信赖，那么花几分钟作应酬式的交谈也是值得 主管要用积极的字眼清楚地让部属明了此次面谈要做什么 鼓励部属说话。面谈一定要是双向的沟通 倾听不打岔。要在倾听的过程中挖掘对方的想法，以及他的感觉，而不只是保持缄默不说话 避免对立及冲突。虽然双方能表示不同见解，但主管应避免造成对立及争辩的场面 集中在工作，而不在性格。因为这是工作面谈 集中在未来而非过去（不要总提部属过去的错误） 优点与缺点并重 该结束时立刻停止 以积极的方式结束面谈，要使部属离开时满怀积极的意念,有效沟通的技巧,59,坦诚相见，把考绩表拿给部属看，不要藏起来 满足员工获悉别人如何看待自己工作成果的好奇心 就部属的考绩作解释 不要怕承