年度技术管理工作总结

1、年度技术管理工作总结篇一：20XX年度技术管理部工作总结20XX年度技术管理部工作总结一年来，在公司关怀领导和全体员工及项目部的支持配合下，技术管理部本着“服务好项目部，扎实做好技术管理工作”的思想，以公司发展战略为指导，不断完善、优化技术管理环境，促进技术进步，指导技术管理人员致力于新技术、新工艺、新材料、新设备等推广应用，增强企业技术管理水平，在技术上确保工程的施工质量与职业健康安全，公司的技术水平有了明显进步，现将20XX年技术管理工作总结如下：一、20XX年技术管理工作回顾：1、抓好技术指导和管理工作。公司技术管理部门不断学习更新施工技术方面的专业知识，加强对项目施工技术的管理，先后完

2、成了在建项目的施工组织设计、专项施工方案和较大危险的安全技术方案的审批工作,并编制了长枫建设施工作业指导书，在指导项目部编制施工方案的过程中，针对各项目特点，为各项目部技术管理工作提出了具体要求，促使项目部的技术方案编制工作向着务实、细致方向改进，施工方案的了操作性强了，技术进步带来的效益也就明显了。2、修订完善公司管理手册、程序文件和各项管理制度20XX年，顺利通过了我公司一级企业的“三合一”管理体系认证工作。随着公司所承接的工程规模扩大，管理工作和经营模式在逐步调整，如何探索出一条适合公司发展运营模式，确保体系有效运行，适应新的工作环境和管理需要。3、以点带面，推进“四新”的应用。今年，我

3、们针对建设部重点推广的“建筑业十项新技术”，收集更新了适合我公司所建工程的60项新工艺、新技术等相关信息。在技术管理过程中，结合各工程项目的具体情况，指导相关人员在编制施工方案时必须有重点、有选择地推广和采用一些新技术，以点带面，努力推进新技术、新工艺、新材料、新设备等“四新”在施工项目管理中的应用，努力降低工作成本，增加工程质量和安全意识，加快施工进度，提高经济效益，提高项目管理水平。4、抓好各项目施工技术方案和安全技术方案的审批工作。一年来，先后完成十多个项目相关施工方案和安全技术方案的审批工作，无论是自营项目还是合作项目，凡是经过公司技术管理部审批准的各种方案，都严格按照国家相关工程建设

4、强制性条文、施工规范和职业健康安全的规定进行，做到认真、细致、严谨，严格把好技术审批关，在技术上确保工程的施工质量与安全。5、做好技术培训管理工作做好技术培训管理工作。本年度，公司根据工作需要，对各项目部技术管理人员，按公司技术管理要求要求进行了技术管理培训、内审员培训、Qc诊断师培训，培训出内审员20名，Qc诊断师6名。培训内容包括公司管理手册、程序及有效运行，施工组织设计、施工方案、安全技术专项方案编制、Qc小组创建及活动等方面的培训。通过对不同项目、不同对象、不同岗位的培训活动，提高了公司技术管理水平，为企业的技术进步奠定基础。6、认真做好投标工作。积极配合经营管理部报名、开标，及时踏勘

5、现场，参加招标答疑，做技术标34个。参与经济标的措施费编制，为措施费提供数据。7、检查督促项目部工程进度。一年来，由于建设环境问题，甲方计划不停变化，项目部计划无法制定，难以落实。项目部只有不断调整施工进度计划，在条件允许情况下，尽可能加快施工进度。8、参加工程管理部组织的项目部月度工作会议，并提出技术管理和工程进度方面的具体要求。参加政府组织的工地检查，参加基础验槽或工程例会（甲方要求参加），参加危险性大的高架支模专家论证和现场指导搭设。评审项目合同。二、存在问题：1、项目部技术管理水平偏低。表现在：施工方案缺乏针对性具体措施，可操作性差，对职业健康安全涉及的不够，多数方案不考虑人员安排和施

6、工进度控制，很少考虑质量创优计划，不提资源管理和成本管理等等，与现代化项目管理有很大距离。2、针对变化的施工环境，缺乏控制施工进度的有效措施和手段。3、项目部各项管理制度没有细化，规章制度落实不到位，现代化管理技术在项目管理方面发挥不出作用。4、施工技术方案与合同没有有机结合，技术方案缺少技术经济论证，无法择优选用，无法给项目带来效益。5、缺少开展Qc管理活动的主动性和能动性，在推广运用“四新技术”方面局限于图纸设计要求，对绿色施工缺乏认识，对创优热情不高，缺少长远发展眼光。三、下一步工作打算：1、继续抓好工程技术指导和管理工作，利用审批施工方案或开会机会，对各项目技术管理人员进行指点，必要的

7、时候组织培训，提高公司整体技术管理水平。2、修订完善公司相关技术管理制度和技术管理工作流程，促进公司技术管理工作进一步规范化。3、利用信息技术和网络控制技术，对施工进度进行动态管理。要求项目部编制一个科学合理的进度计划，不断对项目进展的全过程计划进度与实际进度进行比较。在施工工程的实际进度与计划进度发生偏差时，及时采取有效措施加以调整，对偏离控制目标的要找出原因，坚决纠正，保证工程进度不失控。4、抓好各项目及投标文件的施工技术方案审核、审批工作，积极推广新材料、新技术、新工艺、新设备等应用到工程施工中。进一步完善和健全技术创新组织机构，明确职责分工，制定科学的管理制度。建议项目部按项目产值的0

8、.3%0.5%提取技术创新费，用于“四新”技术推广、学习交流、技术信息的收集与发布、对技术人员的奖励等。高度重视和积极支持技术创新工作，指导项目部编制技术创新规划，做到项目责任人落实、资金落实、监督检查落实，使技术创新项目获得较好的经济效益和社会效益。对一些科技含量比较高、经济效益较大的项目进行跟踪检查，并提供专家指导和技术咨询，帮助项目部解决技术创新中的问题，对取得的成果将向社会推广。5、组织相关技术人员到一些先进施工企业进行参观、交流，提高企业管理能力和技术水平。6、指导项目部进一步细化项目部技术管理制度，主要从“看、学、编、组、检、总、关”等方面下功夫,克服重干轻方案、方案滞后等不良习气

9、，要靠制度管人，不能靠人管人；保证各种方案能有效实施，以实现计划工期,确保施工安全和工程质量,降低成本,赢得较好的经济效益和社会信誉。二o一三年元月十日篇二：项目技术管理工作总结项目技术管理经验总结西柏坡高速公路二环路至霍寨段工程田家庄互通主线起讫里程为K2+177.422K3+330.866，全长1.153Km。匝道桥起讫里程为：zB：K0+083.330K0+356.660；z3：K0+976.897K1+181.227；z5：K0+283.378K0+489.378；桥梁主线左右分幅设计，跨越古城西路、太平河、石太高速公路（含匝道）、京广货迁线。由于某些客观原因，造成工程开工晚、工期紧、

10、任务重，但是项目从一开始就通过强化施工管理，积极依托科技进步，强化科学工作体系和科技管理基础工作，通过技术进步取得经济效益，节约了成本。1、方案预控1.1、总则正确地选择施工方案是降低工程成本的关键所在，方案预控是有效控制施工质量、进度、成本的先决条件，方案预控是在对工程项目劳、机、材等生产要素的合理组合和对施工过程中的技术方案进行有效地预先谋划、控制过程。为规范和加强分部的综合管理，建立完善的施工项目管理体系，对项目实施有效管理，组织项目科学施工，确保施工方案有效服务于施工生产，改善施工工艺，降低施工成本，争取最佳效益，实现设计意图，建造精品工程，结合西柏坡高速公路二环路至霍寨段工程项目的具

11、体情况，制定本办法。1.2、领导小组和职责项目部成立方案预控领导小组，机构组成及职责如下：1.2.1、领导小组：分部成立以项目经理为组长，总工和项目副经理为副组长的方案预控领导小组，负责各主要项目施工方案优化和方案确定情况下安全、质量、进度、成本的控制情况。领导小组成员如下：组长：卫青元（段志凯）副组长：刘继龙廉晓安李振国姚继斌李耀峰陈友元组员：黎乙初谢洞洞曹学燕张治国施学分王召峰王胜福王强赵炳申李耀峰陈友元李生1.2.2、主要职责项目经理：负责方案预控项目各项指标的落实，兑现奖惩。总工程师：负责方案预控项目的立项和审定，主要对重难点工程、控制性工程实行方案预控，保证安全、质量、工期、效益等各

12、项指标的实现，确保预控方案有效、可行。工程部：根据本工程施工调查资料及设计资料，结合以往同类工程施工的经验、教训，结合本工程特点、薄弱环节及关键控制部位进行方案预测预控分析，从劳、材、机的投入、工序安排、质量、工期要求等入手，对施工方案进行技术预控。测量班：配合技术人员作好相关预控方案测量数据的收集整理。实验室：为预控方案提供试验检测数据等；安质部：制定切实可行的质量、安全、环保等各项预控措施，进行过程监督与检查。保障部：制定最佳的物资、设备供应方案、机械维修管理的预控措施等。计划部：各种预控方案的经济分析、核算等。架子队：落实分部预控方案，提出合理化建议，实现预控目标。1.2.3、施工方案预

13、控的原则1.2.3.1、保证安全、质量、工期，最大限度的争取经济效益;1.2.3.2、积极采用新技术、新工艺、新设备、新材料，保证工程质量，不违背设计意图；1.2.3.3、满足施工标准要求；1.2.3.4、成本最低、操作性较强。1.3、预控程序1.3.1、工程项目开工前，由项目经理负责，总工程师组织相关人员，对现场进行详细施工调查，充分理解与业主签订的合同条款及施工现场的各种自然条件，及时组织有关人员对项目设计文件进行自审和会审，全面了解、掌握设计意图。1.3.2、由项目经理牵头，项目总工程师组织技术人员和相关部门，根据现场情况的变化，根据剩余工期、现有资源对现行施工方案进行分析论证，总确定各

14、专业、各工序的预控项目和预控方案；本项目方案预控重点为67*2m转体桥、40m预制小箱梁等。1.3.3、各部门预控内容1.3.3.1、技术人员根据项目各个工序不同要求，编制出多种优化方案、施工方法、施工工艺等技术文件；针对各种施工方案、施工工艺，确定相应的劳、材、机的投入；建立工程数量台帐，及时办理有关变更。1.3.3.2、安质部确定满足工程安全、质量、环保要求的预控方案；1.3.3.3、保障部制定最佳的物资、设备供应方案、机械维修管理的预控方案等。1.3.3.4、计划部按照劳动定额、材料消耗定额、机械台班定额对施工方案进行经济分析比较。依据上述各部门专项预控要求及内容，形成统一的安全、质量、

15、工期、效益预控目标，经方案预控领导小组讨论通过后，由计划部统一下发实施。1.3.4、由项目经理牵头组织计划部、保障部、工程部等部门根据相应的单价，计算出各种方案的经济投入，做出科学合理的比较；根据项目特点、经济投入、安全质量、工期要求等进行综合分析论证，筛选出最优施工方案，并下达实施。1.3.5、对施工技术含量高、结构特殊、工艺新颖的预控项目，应报请上级项目部或公司组织进行论证。1.3.6、各责任中心责任人（专业工程技术人员）在审批的施工方案基础上对架子队及施工作业工班下达相应的施工技术交底书，实施现场控制；技术人员深入施工一线跟班作业，及时发现和改进施工组织设计和施工方案中的不合理因素。1.

16、3.7、施工方案预控的重点为实施阶段，在实施施工方案过程中，依据现场情况进行动态控制，不断优化、修改、补充和完善，保证施工方案始终处于最优状态，最大限度地降低工程施工成本。2、过程控制过程控制使工程施工过程在职受控状态下进行,确保施工质量符合要求2.1、施工准备2.1.1、当公司接到工程中标通知后,工程部根据工程的项目特点、结构类型、施工内容、工期、质量目标等情况及时组织项目部管理人员进场，并及时组织施工队伍，必要时组织产品实现策划。2.1.2、工程部会同项目部技术人员组织会审工作,以及现场工程质量核实等,并填写开工报告。2.1.3、项目部依据施工图纸和施工组织设计编制材料计划表和设备使用计划

17、，报机械设备管理部审核并组织采购。2.2过程控制2.2.1、施工计划的控制2.2.1.1、工程部负责编制公司年、季、月施工计划；项目部依据工程部下达的计划，编制本项目部工程项目的月、旬进度计划。2.2.1.2、工程部每月底组织生产调度会、项目部汇报当月计划完成情况，预计月底完成的情况。公司主管副经理对当月生产计划执行情况及完成状况进行讲评。2.2.1.3、工程部对日常施工过程实施协调，会同相关部门解决影响施工进度的问题，对重大问题及时报公司主管领导决策。2.2.1.4、工程部对日常施工计划执行以及完成情况做好记录。2.2.2、技术交底与施工日志2.2.2.1、项目部技术人员在施工前向施工员、班

18、组长进行书面技术交底，施工员或班组长向操作人员进行技术交底，履行签字手续。2.2.2.2、项目部技术负责人每天随进度填写施工日志,记录当天发生的质量、生产情况、各专业人员对施工班组的监视情况，施工日志要求内容真实、记录齐全、及时、准确。2.2.2.3、施工过程中出现设计变更、洽谈时由项目部技术负责人进行审核并制定计划及方案指导施工，重大洽商要报告项目经理确认后，由专业工程师进行技术交底，项目经理技术负责人负责设计变更、洽商办理手续，并向有关部门转发，负责监督检查相关部门对原设计图纸进行标识，确定变更内容反馈信息向专业施工人员、施工班组及操作人员交底。2.2.3、产品的标识和可追溯性按公司有关文

19、件执行。2.2.4、质量通病的防治2.2.4.1、项目部技术人员在编制施工组织设计时，应针对工程需要，确定预防质量通病的项目、部位和主要方法。2.2.4.2、施工班组严格按照技术交底施工，消除质量通病。2.2.4.3、质检员对质量通病的项目、部位进行重点检查和控制。2.2.4.4、“三检制”、“试验段”具体执行公司相关规章制度的要求。2.2.4.5、不合格品的处置执行公司相关不合格控制程序的规定要求。2.2.5、关键工序过程控制2.2.2.1、项目部项目经理及技术负责人、质检负责人把关键工序作为过程控制的重点，具体按本公司产品实现策划输出相关文件，如：质量计划的规定要求执行。2.2.2.2、在

20、关键工序中,专业技术人员负责提供确认记录，资料员收集确认记录，这些记录包括特殊记录的方法和程序，证明鉴定合格的证据等。2.2.6、特殊工序的过程控制2.2.6.1特殊工序的识别项目部按本公司工程质量管理办法的要求，确认本工程的特殊施工工序。根据公路工程的特点，特殊工序主要包括：a）路基工程：软土地基，特殊地段的施工以及相应的隐蔽工程。b）桥梁工程：桩基施工、桥梁板浇预应力以及相应的隐蔽工程。c）路面工程：稳定土摊铺、面层铺设以及相应的隐蔽工程和附属工程。d）其它工程：施工图纸及设计中有特殊要求的部位、工序以及对后续施工起关键作用的工序。2.2.6.2、特殊过程的控制a）由项目部技术负责人组织对

21、特殊过程能力的预先确认，质检员在特殊过程施工中，按照规定要求及时检查特殊工序的运行情况，重点对工序（过程能力）进行动态确认，资料员负责收集确认记录，对特殊过程实施连续监控，必要时对过程能力进行再确认；b）根据其特殊性，技术负责人在作业前必须向施工人员进行书面技术交底；c）技术负责人或施工员确认作业人员资格，作业人员按照技术交底组织施工；d）机械员鉴定其机械设备的能力，并确认机械设备操作人员的资格；e）质量检查员按施工方案和质量目标对特殊过程施工进行连续监控，并做好记录；f）项目部负责收集、保存特殊过程中操作人员资格证和机械设备参数记录。2.2.7、材料供应控制,执行公司有关物资采购控制程序。2

22、.2.8、施工工作环境的控制a）施工现场要建立足够的库房、料场、通暖、供水、供电设施和消防、安全防护措施，保证工作环境符合操作要求和环保要求。b）季节性施工应编制季节性施工方案，方案要明确、齐全、可行。按方案要求进行质量控制，减少环境、气候对质量的影响或在施工组织设计中予以规定。c）施工过程的安全控制由项目部负责，安全员负责具体实施。d）具体执行公司有关工作环境控制程序。2.2.9、业主财产的控制程序执行公司有关财产控制程序。2.2.10、成品保护a）项目部在编制施工组织设计时，制定成品保护措施，防止成品污染、丢失、损坏，具体按成品防护工作程序的规定要求。b）技术人员在技术交底中，制定施工项目

23、成品保护的具体要求。c）施工员合理安排交叉作业，对产品保护情况组织检查，处理产品保护中存在的问题。d）项目部指定专人负责成品保护工作。2.2.11、隐蔽工程验收a）隐蔽工程在班组自检合格的基础上，由项目部技术负责人组织验收，项目部相关人员参加，有必要时须通知设计或监理单位参加。隐蔽工程经检查合格后，各相关负责人员在隐蔽工程检查记录上签字，方可进入下道工序。b）分项工程质量在班组自检合格的基础上，由项目部负责人组织有关人员进行评定，专职质量检查员核实。c）路基、桥梁工程关键部位的质量检验评定，由质检负责人组织相关人员核定，并需报驻地监理或业主，由项目部核查验收；验收合格后方可进入下道工序。2.2

24、.12、工程验收交付与服务a）单位工程竣工后，由项目部组织工程技术人员进行自检，合格后申请业主或其代表以及相关方组织验收，后报政府质量监督部门备案。b）工程交付后，工程部制定年度保修计划及工程回访计划，落实相关方及业主意见，同时按制定的工程回访计划组织实施工程回访，并填写工程回访记录单。3、标准化管理3.1、管理制度标准化在现场施工过程中，必须建立简洁、规范、有效的现场作业标准化管理制度，确保施工作业实施有规范、操作有程序、过程有控制、结果有考核。3.1.1、现场作业主要管理制度3.1.1.1、施工图纸核对制度收到下发的施工图后，由总工程师组织技术人员（包括作业队的技术负责人和技术员）对设计图

25、纸进行全面核对。如发现施工设计图纸与施工现场实际不符，按图施工无法实现设计的基本意图，应及时汇报，申请设计变更。3.1.1.2、技术交底制度在每道工序施工前，由总工程师组织，按照施工组织设计及作业指导书，给施工队所有人员进行技术交底，重点突出施工技术措施和质量保证措施，明确质量关键点，并严格控制。3.1.1.3、原材料进场把关制度对主要材料、半成品、成品进场时，作业队材料员应结合工程施工内容，核对所需材料质保书、合格证、外观质量、品牌规格型号、数量、进场检验情况等，并进行标识。3.1.1.4、材料、设备及构配件管理制度工程材料、设备、构配件进场后，作业队材料员按照分类、分级实施管理。作业队对施

26、工所需材料、设备及构配件要按照有关存放管理规定严格执行。材料仓库的选址有利于材料的进出和存放，符合防火、防水、防盗、防风、防变质的要求。不合格的材料应及时更换或退货，严禁使用不合格的材料。进场的材料应按型号、品种分区堆放，并分别编号、标识。有防潮湿要求的材料，应采取防潮湿措施，并做好标识。有保质期要求的库存材料应定期检查、防止过期，并做好标识。易损坏的材料应保护好外包装，防止损坏。3.1.1.5、检验批、分项、分部工程质量验收检验批由作业队技术员自检，技术负责人复检，合格后填写验收单，由质检员进行复检，合格后报请监理工程师检查。签认合格后方准进行下道工序施工。作业队队长、技术员应按规定参与分项

27、、分部工程质量验收。3.1.1.6、成品保护制度成品保护是保证工程质量的重要环节，作业队根据成品内容和施工范围，划分责任段，落实责任制，制定详细的成品保护措施，确保成品质量。作业队要派专人负责对成品的保护、保管与标识。成品在储存、保管过程中，如遇到外界因素或客观条件影响时，作业队要根据实际情况采取相应的保护措施。成品在储存、保管期间发生损坏或不适用时，看管人员必须予以记录，并及时向作业队队长报告。3.1.1.7、安全教育培训制度a）作业队安全员对全体员工要进行经常性的安全意识、安全常识和遵章守纪等教育，班组每天必须开展班前讲话，作业队每周要有一个安全活动日，作业工区每月至少要有一个安全教育日。

28、b）对新工人必须进行上岗前的安全教育培训，让其熟悉一般的安全常识、劳动纪律和岗位安全技术知识，并经考核合格后方可上岗。c）特殊工种（如起重机械、电焊工、电工、高空作业等）人员，必须经过专门的安全技术培训并经考试合格，持有合格证才能上岗。3.1.1.8、考核奖惩制度项目部应根据作业队施工质量、进度、文明施工等情况，建立科学合理的奖惩办法，采用经济手段促使各作业队规范施工，确保工程整体质量与安全。3.1.1.9、安全工作制度a）组织领导作业队要成立安全工作领导小组，由队长任组长，安全员负责安全工作的日常管理。安全领导小组全面负责安全政策法规的贯彻执行，安全措施的制定与实施，安全检查与落实。班组设义

29、务安全员，协助班组长搞好本班组的安全管理工作。b）安全责任制安全生产责任制是贯彻“管生产必须管安全”的一项基本制度，必须把安全生产责任制贯穿到各类人员的职责范围和岗位责任之中，建立横向到边，纵向到底的安全生产责任制。篇三：施工项目部技术和技术管理总结施工项目部技术和技术管理总结本总结分技术管理总结和技术专业总结两个方面，因为我认为目前从公司至项目综合来看，技术专业素养和技术管理（包含质量管理以下统称技术管理）可以分开来谈，自成体系，自成脉络。因为在项目运行过程中一定要抱着这两个思路，两道线来走。当然，这两点又是相得益章、互相促进、缺一不可融于一身的，这个“身”就是项目总工。目前公司状况下，技术

30、总工的神圣使命就是技术质量管理和技术专业问题地解决。从宏观上讲，我认为技术质量管理从某种意义上来说要比解决技术专业问题更重要。因为没有管理就会非常散，就会有很多的工作遗漏点或工作盲区。整个部门的工作就会变得很被动。技术管理总结一、图纸管理图纸管理是技术管理的重中之重，整个工程的雏形最开始就是以接触蓝图为起点的。从工程投标、报价到预算、结算；从写每一份方案到做每一次施工交底；从做每一份工程变更洽商到最后工程顺利交档，无时无刻都离不开所建工程图纸。假如哪位技术人员不重视工程图纸的重要性，那就是最大的败笔！当然我所说的图纸包括新图、旧图、蓝图、白图甚至于设计院发的电子版图。因为随着整个建筑行业的发展

31、，房地产开发商把整个工程设计时间、施工时间压缩的越来越紧，给设计院的设计时间严重缩小了，这就导致了设计图纸质量下滑，而开发商又要追求完美的艺术造型，所以图纸设计出来势必漏洞百出，自相矛盾、考虑不周之处在所难免。跟设计院的朋友交流过，他们有一句经典的话就是：早一天出图就能多得一辆宝马车！大环境驱使所致，设计院的图纸整体设计深度会越来越浅，而造型外立面效果只会越来越复杂，就需要施工单位极大提高自身的审图、阅图能力，尽快适应这种边施工边变更的施工状态。图纸管理方法：、每一次收甲方图纸要严格做好接收记录，包括接收时间、接收流水顺序号、版次、发图单位、发图人、收图人、是否替换等内容。、收图时要检查，是否

32、有设计院正式公章，正式有效签字，或甲方发图章等，即确保图纸是有效的，可以依此施工的。尤其到工程紧张、工期紧时更要强调这一点，如果没有签字或公章坚决拒收，因为那是废纸一张。、收到的图纸需由总工亲自批示，下发至何部门单位和个人。必须由总工批示，因为工程楼号多，单体多，所以必须有一个人总体把握。、每一张新收的图纸正面要盖上我们自己的收图章，注明收图日期、版次、是否替换原图，然后再复印下发。注意是“每一张”，这点非常重要，平时可能体现不到它的重要性，越到工程收尾，越到装修，越到与其它分部工程配合的时候就越显得格外重要了。如：与GRc安装厂家的配合，哪个部位有GRc，土建的施工范围，给它预留造型的位置多

33、大，这些都需要非常较真，这时就要求技术人员从众多版次中挑出最终版本的图纸了。（5）、确定作废的图纸正面即时卡作废章！这五点图纸管理的要求看似非常简单，但具体做起来，有时就很难做到了，需要总工以身作则，严格监督，严格执行，定期检查，如果自己没时间，可以组织技术员“互相学习”达到互检工作的目的。好处：这是一种叫做“贯标”的管理方法，即假如明天你突然走了，有人迅速就可以接替你的工作，只需要翻看一下过程记录则以。而不至于出现，最初管理这个栋号的人一走，大家两眼一摸黑，哪张图是新版图都不知道，哪张图纸有没有用也不知道。听起来都是笑话，但实际工作中就很容易碰到此事。搬办公室、换劳务分包队伍、新进场一家分包

34、队伍这些时候最考验图纸管理的重要性了。二、方案管理方案管理主要指方案的编写、报审、收发、存档等。目前项目的方案流程是：总工牵头编写确定第一编写人编写方案副总工或质量员审核报公司修改审核完毕报监理修改审核完毕报甲方修改审核完毕打印6份（甲方4份我司和监理各一份原件）复印下发至工程、质量、商务、分包归档由专人负责管理需要说的是：1、方案编写人一直到方案归档前就是此方案的第一责任人，他全面负责方案的报审、催审、取回、修改、再报、再催、再修改、再报、再再催、再再修改。2、并负责做好每次报批的收发记录，如果在编写或审批过程中谁问起此(:年度技术管理工作总结)方案了，要把来龙去脉说的非常清楚，审批到什么程

35、度了，方案在哪必须清楚。因为此项目状况，方案在甲方监理那审批过程非常之久，监理是故意拖着方案不及时批，而甲方是需要审的人太多，工程部、采购部、工程总监、总工办每一处都得压上几天。每个方案从上报到最终审批完毕少则两周，多则一个月甚至两月三月。3、经常是方案还没批下来，活就得开始干了。甚至活都干完了，方案才批下来。这肯定是不正常的，但又是事实存在。采取的办法是提前与甲方监理沟通，同意了先行施工，将过程方案先下发至作业层。三、交底管理每个稍大点的施工方案，都要对应一个方案交底和施工交底、方案交底是交给主管工长，施工交底是直接交给班组的，理论上由工长来亲自编写并交底至作业层。交底的作用和意义不再赘言。

36、关于交底感触最深的是，每个交底最好能由技术部组织召开一次专题的交底会，将施工交底的内容统一宣贯下去，让工程、质量、各家分包达成共识。而不是单单就让某个人签个字就结了，当然字是必须签的，这是责任划分的重要依据。开个专题会的效果要强的多。如10年5月份左右主楼卫生间沉池因为土建、机电、防水三家在施工顺序、施工配合、工序交叉上频频出错，相关人员组织了一次交底会，在会上是照着变更在一条条的念，还有停顿，说得不太连续，又多次被人打断，效果不佳。我认为作为一个技术专题会，对交底人的要求是，首先自己把这事弄的非常清楚，最好是不看“纸”，把枯燥、生疏、过于理论的书面语，用自己的理解把它通俗自然地讲出来。其次作

37、为总包也得理解分包，理解工人，现场干活时不可能总拿个本，拿一打交底去。再次要想把一件事说明白，需要对现场情况非常清楚，必要时可以举例说明。最后，如果都是管理人员参加参加的交底会，时间允许的话可以从理论上试着给大家解释一番，让其从思想高度上提高认识，知道此事的重要性。这就对技术人员的专业素质要求比较高。如，为何砌墙时电线盒处非要加网格布？答：两种不同材料收缩率不一样，受温度影响，必然要收缩，而收的又不一样，就要出裂缝了。为何斜砌要等7d后？为何平屋面防水要做到保温上面？。四、技术变更、洽商管理技术变更、洽商及甲方函件管理重要性与处理方法跟图纸类似。本工程的变更用一个字来概括就是“多”，工作以来接

38、触最多的就是变更，每个楼若把甲方发的变更有一张算一张全加起来，就有300多份，现在回忆起来每天最大的工作内容就是发变更了，因为每份变更都要找到主管工长、预算员签各自的意见（项目内部定的变更要附篇四：分公司20XX年度技术管理工作总结分公司20XX年度技术管理工作总结20XX年是公司向“市场主导型和管理技术密集型转变”的转型年，建筑分公司根据北京公司技术提升规划的要求，结合分公司工业炉产品化目标定位的需要，充分发挥分公司的专业支撑作用，加强技术管理工作，提高技术管理绩效，通过在建工程锻炼技术人员，做好人才队伍的建设和储备，学习和掌握与重点目标市场相关专业的专有技术和关键技术。在各个施工项目中成立Qc小组，针对不同建筑中使用的新材料、出现的新工艺，成立相关的课题小组，进行质量管理并