平衡记分卡实现公司战略;

1、利用平衡计分卡建立战略中心型组织,dr. robert s. kaplan 哈佛商学院领导力开发专业marvin bower 教席 平衡计分卡协会主席,平衡计分卡的起源,产生于1992年的优秀思想 发展成为2002年的伟大理念,2,hbr the balanced scorecard measures that drive performance,平衡计分卡能够推动业绩表现的测量工具 哈佛商业评论，1992,翻译成20多种语言 被超过50%的财富500强企业采用 哈佛商业评论“名誉殿堂” 超过50,000的平衡计分卡在线会员（www.bscol.com）,平衡计分卡关注能够创造长期价值的因素,

2、传统财务报表只是对以往的总结 只反映过去的支出和收入 无法衡量对未来经济效益的创造性或破坏性 平衡计分卡强调创造长期经济效益的因素，例如： 以客户为中心：在目标市场分类中满足并留住已有的客户，争取新的客户 商业运作：为目标客户提供价值方案 产品和服务创新 高质量、灵活和反应灵敏的营运流程 优质的售后服务 组织的学习和成长 培养技术熟练、积极肯干的员工 提供战略信息接触渠道 使个人和集体统一于企业的目标,3,流程,客户,员工,part 1,4,战略中心型机构的原则： 进行战略释义使之更具可行性,战略中心型机构的原则：进行战略释义使之更具可行性,5,战略,财务角度 我们应该如何依靠我们的股东以获得

3、成功？,客户角度 我们应该如何依靠我们的客户以达到成功？,内部角度 为使客户满意，我们应该注意哪些营运流程？,组织的学习 我们的组织应如何学习和自我改善以获得成功？,测试评估是模糊概念清晰化的最佳途径 测试评估为了沟通，而不是监控 计分卡制度有利于创造团结一致的组织内部氛围,计量有待精确化,6,“除非你能够用数字描述某事，否则你并没有了解它的实际。” lord kelvin,平衡计分卡的设计依托数个管理框架,7,财务视角,投资回报,生产率,利润增长,客户视角,价格,关系,形象,质量,时间,功能,内部营运视角,营运管理,客户管理,创新,价值方案,学习与成长视角 ,人力资本,信息技术,组织一体化,

4、杜邦roi模型或股东模型,客户价值方案,价值链 流程卓越型观点,组织内部构架 人员/学习/技术/一体化,dhl中外运敦豪的平衡计分卡理念,8,平衡计分卡何为平衡？,内部,外部,数量,质量,结果,动因,短期目标,长期目标,财务目标,9,增加股东收益,生产力提高战略,利润增长战略,优化成本结构,加强资产利用,拓展盈利机会,提高顾客价值,降低现金支出 减少次品率 提高产出,管理现有资产生产能力 加大投资力度克服瓶颈效应,寻找新利润来源：新产品、新客户、新市场,提高现有客户的盈利性,一般的客户结果目标,10,财务目标,客户结果,客户价值方案和内部业务流程评估,市场份额,客户钱包份额,客户认可度,客户盈

5、利性,客户忠诚度,客户满意度,客户视角：加以区分的价值方案,11,要吸引并留住目标客户，不同的战略需要不同的价值方案与之配套,“提供无以伦比的质量、价格，而且便于购买” toyota 麦当劳mcdonalds 西南航空southwest airlinesvanguard mutual funds 沃尔玛wal-mart southern garden citrus,最低总成本,“与客户建立联系：提供他们所需要的全套产品和服务” ibm（19601980） 高盛goldman sachs 美孚mobil,客户解决方案,“不懈地研发新产品，为顾客提供更优质的服务” 索尼sony 奔驰mercede

6、s merck, johnson & johnson 英特尔intel,产品领袖,不同价值方案的客户目标,12,最低总成本,产品领袖,全面客户解决方案,“提供连贯、及时和低成本的产品和服务”,“突破现有表现，提高产品和服务的需求程度”,“为我们的客户提供最佳最全面的解决方案”,最优成本供货,始终如一的优秀品质,加速购买,适当的选择,性能卓越的产品：速度、型号、准确度,首推产品,领先的产品,提供方案的质量,每位客户所享受的产品/服务的量,客户留存率,客户终身盈利性,内部流程的导向和程序,13,股东长期收益,优化成本结构,加强资产利用,拓展盈利机会,提高顾客价值,生产率战略,利润增长战略,财务视角

7、,客户视角,产品/服务属性 关系 形象,价格,质量,实用,选择,功能,服务,合作,品牌,内部视角,营运导向 发展供应商关系 产品和服务 市场销售渠道 客户服务 风险管理,客户管理导向 选择客户 争取客户 保留客户 深化并增进与客户的关系,创新导向 寻求新机遇 选择项目 设计研制新产品 开始新产品的生产,监管和社会 导向 改善环境，提高健康和安全系数 控制监管程序 加强团队性,学习与成长视角提供战略的基石,14,股东目标,客户目标,营运导向,客户管理导向,创新导向,监管和社会化导向,学习与成长视角,竞争力,技术,文化氛围,技能 培训 知识,明确战略 士气 亲和力,系统 数据库 网络,财务视角,客

8、户视角,内部视角,平衡计分卡战略全景图,15,客户解决方案,提高股东收益,优化成本结构,加强资产利用,拓展盈利机会,提高顾客价值,财务视角 提高股东收益的动力,生产率战略,利润增长战略,产品领袖,单位成本,资本周转,新产品/服务利润,客户盈利性,客户价值方案 最低总成本 产品/服务属性 关系 形象,价格,质量,时间,功能,服务,关系,品牌,客户视角 加以区别的价值方案,市场份额,客户认可率,客户满意度,客户留存率,营运导向 生产和递送产品/服务的过程,监管/社会导向 改善环境和社区的过程,客户管理导向 提高顾客价值的过程,创新导向 创造新产品和服务的过程,内部视角 如何创造和保持价值,学习成长

9、 无形资产的重要性员工、系统、环境和文化,一个一体化的机构,竞争力战略,技术战略,工作氛围,平衡计分卡战略描述了价值的创造过程,16,增加收入,f1,降低营运费用,f2,利润增长,f3,财务,客户,内部营运,学习成长,股东收益最大化,依靠发展和管理持久联系,通过优质表现，以客户为中心的文化,正确地做事,c1,了解我，给我合适的建议,c2,给我合适的方案,c3,提供天衣无缝的解决方案,i2,保证准确和一贯的递送服务,i1,保持并扩大有价值的客户关系,i5,争取目标客户,i4,研究和调整客户信息,i3,向市场传达完整的服务信息,i9,整合渠道能力,i8,发展并整合竞争投资能力,i6,优化核心产品,

10、i7,达到最优质的服务,争取客户并建立良好关系,扩大客户的选择面,实行质量改进方法,l1,建立/保持客户为中心的企业文化,l2,吸引/发展/保留表现良好和掌握不同技能的员工,l3,目标、计量、指标和切入点使焦点更集中，问题更明晰,17,第一年20% 第二年25% 第三年30% 第一年5% 第二年15% 第三年25% 第一年40% 第二年45% 第三年50% 第一年20% 第二年30% 第三年40%,代理公司和银行整合 品牌形象战略 销售业绩计划 客户信息系统,服务费收入占总收益百分比 财务计划中客户量作占的额度 购买两种以上产品的客户比例 优化雇员和客户的表决系统,提高利润增长率 自我了解提出

11、相应建议 维持并扩大有价值的关系 建立并保持以客户为中心的企业文化,战略主导： 争取并建立客户联系,目标,计量,切入点,指标,建立并保持以客户为中心的企业文化,维持并扩大有价值的关系,更新客户信息,争取目标客户,了解自我提出方案,提高利润增长,增加收入,财务,tata auto塑料系统“最低总成本”战略图,18,财务,f1：提高营运资本回报率,f2：在达到目标利润率的基础上扩大客户基础,f3：在达到目标利润率的基础上增加现有客户业务量,f4：在达到目标利润率的基础上建立出口业务,f5：充分利用资产,f6：成为行业成本领导者,客户,c2：对降低成本和缩短生产准备时间进行全面项目管理,c3：通过低

12、成本和达到国际投送标准的产品创造价值,c1：偏好低成本高附加值的产品和服务,内部 营运,i1：整合采购系统以实现模块化/系统的供货,i2：升级生产职责工序以达到客户对质量的预期,i3：控制成本，提高投递能力以满足印度和海外客户需求,i4：资本利用最大化，营运成本最小化,i5：优质的新客户关系管理,i6：在技术升级和业务扩展中建立合作关系,i7：提高设计/设备/测试/项目管理能力,学习 成长,l4：创造价值源泉,l1：通过标准化和提拔骨干来创造工作氛围,l2：建立竞争力,l3：业务流程信息化,dhl中外运敦豪：目标和标准,平衡计分卡三元素 财务目标 效率指标 服务质量指标,19,结果决定型标准,

13、驱动决定型标准,dhl中外运敦豪：目标和标准,平衡计分卡三元素,20,在实践中产生的几种不同平衡计分卡类型,21,战略卡,股东卡,kpi卡,kpi计分卡：四因素,利润 组合（贷款量） 操作（iso认证） 人员（多样性）,22,kpi计分卡四因素中缺少了什么,顾客体现在何处？ 何为价值方案？ 认证如何导致贷款量的增加？ 多样性的雇员队伍如何能取得认证？ 信息技术难道没有作用？ 创新难道不重要？,23,好的平衡计分卡能反映你的战略,每项测度都是因果链中的联系环节。 所有的测度最终都将产生关系到整个机构的结果。 在结果测量（财务，顾客）何业绩驱动（价值方案，内部化操作，学习&之间存在平衡。,24,企

14、业所面对的挑战：贯彻业务战略,“有效制定的策略中能有效执行的不到10” 财富 “战略未达成功之半在大多数情况下，估计占70，真正的问题不是策略坏，而是执行差。” “为什么ceo会失败，” 财富（6/21/99）,25,the “burning platfrom” in business today,我们的调查研究发现了四种战略执行障碍,26,十有八九的公司执行战略时遭遇失败,视野障碍 只有5%的员工能理解公司的战略,员工障碍 只有25%的经理将战略执行与激励机制挂钩,管理障碍 85%的管理层每月讨论战略所用的时间低于1小时,资源障碍 60%的组织未将战略与预算挂钩,今天的管理体系是为满足那些只

15、是在增量上有变化的稳定的工业企业的需求 你无法用一套为战术而设计的系统来进行战略管理,实施平衡计分卡的公司可以迅速而有效的执行战略,27,移动电话mobil：north america 1993 行业利润最低 现金消耗50亿 19951999盈利性第一 1998年现金流增加70亿,saatchi & saatchi 股东价值： 1997$500m 2000$2.5b,duke childrens hospital 每个病人的成本 33% 住院日期 31% 净利润 $1500万 顾客满意度 第一,wells fargo online financial services 网上银行排名第一 不到三

16、年中网上客户由300,000发展到1,000,000,cigna 财产 & 损失 1993亏损$275 1998进入行业的第一方队 $3b单独上市市值,att canada 1995亏损30亿加元 1998客户基数翻一番 199970亿加元单独上市市值,southern gardens citrus 1995 1998 2000 每磅成本 29 19 17 登记运货 70% 97% 99.6% 返工 6% 2% 0.8% 旷工 10% 1% 1%,gte (verizon) human resources 公司合并期间降低人员流失 +$23m,利用平衡计分卡实施公司战略和取得突破性结果的成功例

17、子,28,mobil 第一 现金流+$1.2billion 资本报酬率616%,hilton hotels 顾客满意度 市场利润份额 ,city of charlotte 顾客满意度=70% 官方回报,duke childrens 顾客满意度第一 成本 33 ,saatchi & saatchi +$2billion,cigna +$3billion,att canada +$7billion,brown & root 成长性和盈利性第一,wells fargo 顾客 450 最佳网上银行,ups 收益 9 净利润 33,southern garden 生产成本最低,chemical bank

18、 99%合并目标资产留存率,3年,2-5年,3年,3-5年,3年,3年,2年,2年,3年,2-5年,3年,3年,平衡计分卡,问题：复杂的组织如何能在短期内取得突破性成果？,29,战略,答案：一体化！,平衡计分卡允许公司统一并集中所有资源实现其战略,平,计,卡,衡,分,业务单元,人力资源,管理队伍,信息技术,预算和资本投入,战略中心型组织的原则,30,平衡计分卡,strategy,focused organization,任务/远景 战略图 平衡记分卡 指标 期初行动,ceo发起 行政人员参与 “新型管理方法” 为战略负责 业绩文化,集体角色 集团-sbu sbu-服务共享 外部合伙人,与预算挂

19、钩 与机会管理挂钩 管理层会议 反馈系统 学习程序,知晓战略 统一目标 与激励机制挂钩,战略释义,组织一体化,员工工作,管理阶层,流程连续化,dhl中外运敦豪：平衡计分卡实施步骤,建立公司的愿景与战略 成立平衡计分卡委员会以推广公司战略，并确定实现公司战略的目标因素 确定实现目标的具体业绩衡量指标 确定月/年度业绩衡量指标的具体标准 加强企业内部沟通，使各层管理人员了解公司的战略与业绩衡量指标 搜集管理层的反馈意见，修正平衡计分卡衡量指标并改进考评体系 将薪酬奖励制度与平衡计分卡挂钩,31,part 2,32,战略中心型机构的原则： 使整个组织统一于战略,战略中心性组织的原则：使整个组织统一于

20、战略,33,组织,团体计分卡 （战略安排共享） 主题 计量 f1.总股东回报 f2.达到或超过任务值 f3.认识并管理风险 f4.资本投资回报 f5.财务整合 c1.可靠性 c2.价格 c3.名誉、品牌和信任 i1.高效资产管理 i2.风险管理 i3.客户获得率、留存率和关系管理 i4.预先设计法规和制度 i5.管理转化为竞争力 i6.成功营运 l1.发展、获取和保有技术 l2.创新、推广和分享最优实践 l3.推广多元化 l4.安全首要性 l5.公司价值 l6.法规监管 ,供应部门,es1,es2,es3,es4,运输,分销,css,零售,财务,法律,ss,监控,hr,支持部门,运输/分销,营

21、销渠道,共享服务,34,“员工能如何创造竞争优势？他们能创造低成本、或是提供与众不同的服务吗？如果他们什么都没做，我们也许要到其他地方寻找这样的人才。” larry d. brady fmc集团主席,创造服务共享部门的联系,35,战 略 经 营 单 位,服 务 共 享 部 门,联 合 记 分 卡,定义支持部门所期望的战略经营单位目标和衡量标准,服 务 协 议,1,3,4,2,服务共享部门战略和记分卡须反映与其“内部顾客”的联系,服务共享部门记分卡,学习成长,财务,顾客,内部,顾客满意度反馈,任务,使人事机构与企业战略挂钩,36,股东价值,利润增长,生产率,客户价值建议,创新,好邻居,客户管理,

22、优质运作,战略技巧,领导,文化,一体化,学习,财务,客户,内部营运,学习成长,企业战略图,人事机构战略图,财务,客户和员工,股东价值,hr效力,hr管理效率,hr操作,hr部门学习成长,hr管理技巧和领导能力,hr管理环境,hr管理系统,能力发展,发展领导力,团队和整合,目标和激励,战略技巧,领导,文化,一体化,学习,人力资本发展计划,人力资本准备报告,环境,人力资本战略规划,人力资源战略管理,人力资本准备报告,37,战略性内部营运,战略性角色,人力资本需求 技能 需求数量,战略工作准备,创新,明晰客户分类,发展新产品,最佳运作,失误最小化,提供快速反应,客户管理,综合产品推销,转向合适渠道,

23、消费市场人员,合资公司经理,质检经理,电话中心服务代表,认证财务计划员,电话营销员,市场调研 市场沟通 综合业务处理,10,30,关系管理 协商技巧 电子商务知识,关系管理 生产线知识 财务计划员认证,100,20,电话销售 生产线知识 订单管理系统,普通经营管理学 问题管理系统,30,20,客户互动中心 问题管理系统 团队组建,20%,70%,r,y,g,40%,50%,100%,90%,g,r,r,r,60%,战略工作组合准备,战略性工作准备率,战略中心型组织原则：将企业战略融入每人每天的工作,38,人力行政操作是公司战略由上至下贯彻的关键,自上而下的桥梁作业 能共享公司战略并统 一劳动力

24、,自下而上的作业能执行公司战略并使之内部化,教育 个人目标统一 平衡薪水,公司,s b u,集中于公司战略的员工,必须通过多种渠道进行沟通,39,总裁咨询,业务研讨会议,董事会：战略展望与回顾,internet,宣传板报,新闻媒介,平衡计分卡,战略,财务,客户,内部,学习,平衡计分卡摘要,地区会议,多媒体,团队和个人目标都应统一于战略,40,集团,业绩模型提供了通列和统一个人目标的框架,分公司,营运副总,工厂经理,接班主任,客户,财务,客户满意度,客户保有,及时投送,生产计划性,生产能力 生产计划性,营运利润,营运利润,可变成本 期间费用,可变成本 间接制造成本,折旧率 单位人工成本,个人计分

25、卡使个人专注于业绩模型中力所能及的部分,if we can achieve all these business ofjectives,we will be a top quartile competitor,name: location:,使薪资与平衡记分卡挂钩,41,有过成功的平衡记分卡经验者认为，将平衡 记分卡与薪酬激励机制挂钩是取得成功的关键,管 理 者 角 度,调 查 结 果,“人们掏出平衡记分卡，计算能挣多少钱。如果平衡记分卡没有与收入挂钩，我们也不会如此关注。” brian baker,美孚,“如果你不通过激励机制，就很难让员工接受平衡记分卡这种完全不同的衡量工具。” gerry

26、 isom cigna,mercer调查了214家公 司的薪资方案（1999） 有反馈的公司中，88 认为平衡记分卡与奖励 机制挂钩是行之有效。,dhl中外运敦豪：通过以平衡记分卡为基础的薪资制度激励分站和个人,42,以绩效奖励制度支持公司战略 由公司工资业绩决定公司薪酬级别， 包括和奖金 由个人业绩决定个人的薪酬级别， 包括工资和奖金,dhl中外运敦豪：奖金方案,43,year-end bonus for station staff,公司战略连续性,44,将战略植入正在 进行的管理程序中,使战略，计划 和预备一体化,引进新的 报告系统,指导新的 管理会议,建立超高指标：选择切入点，统一操作完

27、善 程序（tqm,six sigma,作业管理）；分配资源,发展数据搜集，分析和报告系统,公开讨论表现不佳之处；团队困难解决； 适应和学习,领导层鼓励机构制度超高指标,45,2003,2006,正常业务 （不断进步）,规划缺口,超 高,指 标,创造超高指标业绩需求,46,战略期初行动 资本投资 新产品/服务 新顾客 新区域 新合作伙伴,计分卡作业为期初行动的时间排序和管理提供严格保证,47,市场项目、活动,it项目、活动,研发项目、活动,研发项目、活动,1 标识所有战略初期可能采取的行动,2 筛选所有可能性以寻找适合战略的行动,3 将战略初期行动按时间排序,战略期初行动的时间顺序表,标准,战略

28、优先度和因果关系报告,48,增加收入,f1,降低营运费用,f2,利润增长,f3,财务,客户,内部营运,学习成长,股东收益最大化,依靠发展和管理持久联系,通过优质表现，以客户为中心的文化,正确地做事,c1,了解我，给我合适的建议,c2,给我合适的方案,c3,提供天衣无缝的解决方案,i2,保证准确和一贯的递送服务,i1,保持并扩大有价值的客户关系,i5,争取目标客户,i4,研究和调整客户信息,i3,向市场传达完整的服务信息,i9,整合渠道能力,i8,发展并整合竞争投资能力,i6,优化核心产品,i7,达到最优质的服务,争取客户并建立良好关系,扩大客户的选择面,实行质量改进方法,l1,建立/保持客户为

29、中心的企业文化,l2,吸引/发展/保留表现良好和掌握不同技能的员工,l3,关于战略实施不理想部分的行政探讨,49,目标i5：保持并深化有价值的客户关系 计量： 购买两种以上产品顾客的份额,4q01实际 22%,4q01目标 25%,计量：购买两种以上产品顾客的份额,1q00 2q00 3q00 4q00 1q01 2q01 3q01 4q01 1q02,25%,25%,25%,26%,22%,实际目标,特定业务零收入 黄灯或红灯,分析业绩缺口 是否初期行动脱离跑道，为什么？ 是否目标过高？ 是什么导致这种趋向？ 是否战略有缺陷？,分析业绩缺口 取消或重新审视现有的初期行动？ 寻找新的切入点？

30、重新设置指标？ 采用新的战略？,为达到成功，行政管理人员必须及时调整战略,50,“一套成功的平衡记分卡系统是不断改进的程序，而非固定死板的。”,解 冻,变 化,突破和保持,在顶峰期获得认可 和动量 交流战略管理的成功案例 统一领导 成功的构架 计划，团队，责任 “变化的案例”,将组织统一集中于 变化之上 教育和交流 在整合企业中逐级贯彻 目标，测度，因果联系 建立管理和责任 “早期的成功”,获得突破性成果所 需的制度化的能力 和文化 战略和回顾程序 崭露，预算和计划统一 持续的反馈和学习 “不可逆反的动量”,评价机构执行战略的准备程度,51,行政管理,组织一体化,释义战略,每个人的工作,流程连续化,自我评价 “最佳方案” 还过得去 缓缓行动 考虑一下 尚未开始,ceo发起 行政人员参与 “新的管理理念” 对战略负责 业绩文化,战略知晓 统一目标 激励机制相联系,集团 集