人力资源管理课件——第2章人力资源规划.ppt

1、人力资源规划（HR Planning）,人力资源规划概述 人力资源规划的制定 人力资源规划的方法,人力资源规划概述,人力资源规划的定义 人力资源规划在企业经营管理中的地位 人力资源规划的原因 人力资源规划的作用 人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系 人力资源规划的原则 人力资源规划的内容,人力资源规划的定义,人力资源规划就是一个确保组织在适当的时间里和在适当的岗位上获得适当的人员（包括数量、质量、种类和层次等）并促使组织和个人的目标获得最大一致的过程。,环境变化,经营战略,人力资源 战略,人力资源 规划,执行,企业的一切 活动可以认 为都是企业 外界环境的 一种响应， 都是为了适 应环境变

2、化。 环境是企业 活动的源头,在一个行业 或者市场中， 如何应对环 境进行竞争 的方向性决 策，用以指 引寻求机遇 过程中的管 理行动,人力资源战 略确定一个 企业将如何 进行管理以 实现企业目 标，提供了 一种通过人 力资源管理 获得和保持 竞争优势的 发展思路。,通过相应的 技术手段， 结合企业实 际情况，将 人力资源战 略落实为可 执行的若干 计划的过程。 其中人力资 源需求分析 是规划的核 心和基础。,执行相应的 实施计划， 以实现企业 总体战略目 标的过程,人力资源规划在企业经营管理中的地位,人力资源规划的原因,1.人力资源不能随时购买，需要一个培养过程，所以要从长计议； 2.外部环

3、境变化，使得企业实现战略所需要的人力资源数量和质量提出调整； 3.企业战略本身的调整，要求人力资源调整； 4.企业员工队伍本身的变动，如退休、离职，造成岗位空缺和人力资源缺乏，而人力资源从补充到适应需要一定时间，所以应先行规划、安排。 5.企业现有人力资源分布可能不合理，需要有计划地调整。,人力资源规划的作用,提高企业人力资源的利用率。 使企业员工个人行为和组织整体目标相一致。 降低人才的招聘成本。 建立人力资源信息系统，有利于人力资源部门的组织与管理工作。 充分利用劳动力市场信息，满足企业自身对劳动力的需求。 协调不同的人力资源管理计划。,人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系,薪酬管理,

4、绩效考核,需求预测,供给预测,供给小于需求,供给等于需求,供给大于需求,员工招聘,员工配置,培训开发,解聘辞职,员工配置,人力资源规划的原则,1.充分考虑企业内部、外部环境的变化 内部变化主要指销售状况的变化、企业发展战略的变化、以及公司员工的流动变化等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化， 在人力资源规划中应该对可能出现的情况做出预测。,2.确保企业的人力资源保障 企业的人力资源保障问题是人力资源规划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地

5、保证对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。 3.使企业和员工都得到长期的利益 人力资源规划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽 视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业和员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。,人力资源规划的内容,企业人力资源规划包括两个层次： （1）人力资源总体规划是指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。 （2）人力资源业务计划是总体规划的展开和具体化，每一项业务计划都由目标

6、、政策、步骤及预算等部分构成。这些业务计划的结果应能保证人力资源总体规划目标的实现。,业务计划的构成,示 例,目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案 加强对现任管理干部的高级管理培训； 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将 大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。 预算 略,人力资源规划的制定,人力资源规划的程序 人力资源规划的编写,人力资源规划程序图,搜集资料,人力资源需求预测,人力资源供给预测,确定人

7、力资源净需求,人力资源规划评估与审核,编制人力资源规划,人力资源规划 的修正,人力资源规划的编写 计划格式,ABC公司人力资源规划 1、规划的时间段 2、计划达到的目标 3、目前情景分析 4、未来情景预测 5、具体项目（包括多个项目） 项目内容 执行时间 负责人 检查人 检查日期 预算 6、规划制定者： 7、规划制定时间： 年 月 日,例：2004年度公司人力资源计划,一、本计划实施自2004年1月1日始至2004年12月31日止。 二、根据公司2004年发展计划和经营目标，经总经理授权，人力资源部协同各部门研讨制定了公司2004年度人力资源计划，重点是职位设置与人员配置调整、人员招聘、人事政

8、策调整。 三、公司职位设置与人员配置计划 在2004年，公司拟新增产品开发二部，由原来的九个部门发展为十个部门，其中总经理主要负责人力资源部和财务部，并负责领导公司全面工作；行政副总经理负责行政部和工程维修部；营销副总经理负责销售部和生产部；技术副总经理负责产品开发一部和二部。各部门人员职位与人员配置暂拟定如下：1.总经理办：（5人）总经理1名、行政副总经理1名、营销副总经理1名、技术副总经理1名、文秘1名。2.行政部：（14人）行政部经理1名、行政部文员2名、司机6名、总务主管1名、总务员工6名。3.财务部（4人）财务经理1名、会计2名、出纳1名。4.人力资源部（3人）人力资源部经理1名、福

9、利薪酬专员1名、招聘培训专员1名。,5.工程维修部（3人）工程维修部经理1名、维修技工4名6.销售一部（19人）销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12人、销售文员3名。7.销售二部（13人）销售一部经理1名、销售组长2名、销售代表8人、销售文员2名。8.产品开发一部（18人）开发一部经理1名、项目经理4名、项目工程师8名、项目技术助理4名、绘图资料文员1名。9.产品开发二部（13人）开发一部经理1名、项目经理2名、项目工程师6名、项目技术助理3名、绘图资料文员1名。10.生产部（133人）生产部经理1名、生产部副经理2名、值班长2名、统计文员2名、半成品仓库主管1名、成品仓库主管1名、生

10、产部员工120人、半成品仓库员工2人、成品仓库员工2名。,四、人员招聘计划 1、员工增补需求根据2004年职位与员工配置计划，公司人员数拟发展到224人，公司至2003年底在册员工数为180人，需增补44人，具体增补职位和人数如下：开发二部经理1名，项目组长3人，项目工程师3名、项目技术助理3名、绘图资料文员1名、销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8人、销售文员2名、技术员工20人。2、招聘方式开发二部经理：内部晋升和社会招聘。项目工程师：从项目技术助理晋升和社会招聘，销售二部经理：内部晋升和社会招聘。项目技术助理：社会招聘和学校招聘。销售组长：从销售代表晋升和社会招聘销售代表：社会招聘

11、和学校招聘绘图资料文员：社会招聘和学校招聘销售文员：社会招聘和学校招聘技术员工：社会招聘,3、招聘策略 社会招聘主要通过在人才市场报上发布招聘广告，社会招聘还拟请与公司长期保持良好合作的上海海纳人力资源公司（海纳公司）人才中介推荐和猎头，以及参加由海纳公司组织的人才交流洽谈会和在人才市场报电子版网站（）上发布招聘信息，在专业性刊物上发布招聘信息等五种形式。 学校招聘主要通过应届生洽谈会招聘，准备在2004年第一季度在学校举办招聘讲座、发布招聘广告.公司内部员工推荐和晋升。技术员工和总务员等初级人员也可请市、区职业介绍所免费推荐。4、招聘人事政策劳动合同和福利待遇 新进公司员工原则上试工三个月，

12、试工合格后双方签订正式劳动合同，办理社会福利金并调整薪资。薪资等级按公司岗位等级工资制度执行。5、2004年招聘风险预测 由于应届生毕业人数呈上升态势，初级文员等的招聘应该没问题。在2004年中高级人才招聘竞争比历年更激烈，开发部经理和销售经理等人才在社会上比较紧缺，但由于本公司在同业中薪资福利水平属偏上水平，基本可以排除风险。优秀应届毕业生的招聘本企业将比较困难，因为明年有数家大型跨国公司进入本市和国家公务员的招录人数增加。高级技工由于社会拥有量呈减少趋势，2004年公司请海纳人力资源公司以猎头方式来排除风险。,五、人事政策调整1、薪资福利政策调整经公司总经理提议，董事会批准，2004年1月

13、起增加员工工龄津贴，为公司连续服务每满一年增加20元一月工龄津贴。经公司总经理提议，董事会批准，2004年起必须公司完成半年度生产、销售、利润目标，组织员工春游、秋游各一次，费用为每人200元至500元，视完成利润情况决定。2、招聘政策调整2004年起，公司内部员工推荐中高级人才，经公司考核录用为正式员工，每成功一名，奖励推荐员工500元。招聘信息公司张榜公布，到时希望公司全体员工积极参与。3、考核政策调整废除公司原制订的半年度和年终部门考核成绩末位员工处提前中止劳动关系的条例，调整为考核不合格处提前中止劳动关系的新条例，目的使考核更加符合反映员工实际工作表现，激励创优秀部门争优秀员工。建立部

14、门经理对下属员工的书面评语，每季度一次，让员工及时了解上级对自己的评价，发挥优点，克服缺点。增加相互沟通。2004年，加强对考核组人员的专业培训，减少考核误差，提高考评的可靠性和有效性。4、员工培训政策调整2004年起，新进公司员工的上岗培训，除了公司制度培训，增加岗位操作技能培训和安全培训，并实行笔试考试。考试合格方可上岗。2004年起，公司为了激励员工在业余时间参加专业学习培训，经公司审核批准，凡愿意与公司签订服务年限的，公司予以报销部分或全部培训学费。,六、人力资源成本预测因公司2004年发展较快，全年人力资源成本增长幅度在20%左右，具体预算如下:1、招聘费用预算（36600元）参加人

15、才交流会，全年二次，计2000元。在大学举办应届生交流会2次，每次300元，计600元。在人才市场报或网站发布招聘信息全年4次，每次拟3000元，计12000元请海纳人力资源公司猎头招聘开发部经理1名、销售部经理1名、高级技工2名，预算20000元。宣传资料费：2000元2、培训费用（36000元）因员工业余培训学费报销政策出台，公司全年的培训费用比2003年拟增加30%，全年为36000元。3、员工工资预算按公司增资每年5%计算和增加员工44人计算，全年工资支出预算为672万元。4、员工福利预算增加春秋游费由18万元（由行政部预算并组织），为员工缴纳社会福利费用预算为245万元。 结语200

16、4年人力资源计划实际拟公司发展态势，分步落实，不断调整完善。 人力资源部 2003年十二月,人力资源规划方法,人力资源需求预测 人力资源供给预测 人力资源供求平衡,人力资源需求预测方法,人力资源需求预测概念 人力资源需求预测的影响因素 人力资源需求预测方法,人力资源需求预测,人力资源需求预测，是指以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对企业未来人力资源的数量、质量和时间等进行估计的活动。它是企业人力资源规划的起点，其准确性对规划的成效有决定性作用。,人力资源需求预测的影响因素,人力资源需求的影响因素大体分为三类：企业外部环境因素、企业内部因素及人力资源自身因素

17、。 （1）企业外部环境因素 经济环境包括未来的社会经济发展状况、经济体制的改革进程等对企业人力资源需求影响较大，其可预测性较弱；社会、政治、法律因素虽容易预测，但何时对企业产生影响却难以确定；技术革新对企业人力资源影响较大，如工业革命，大大提高 了劳动生产率，使对人力资源的需求锐减。企业外部竞争对手的变化也会影响企业人力资源需求。,（2）企业内部因素 企业的战略目标规划是企业内部影响人力资源需求的最重要因素。企业产品或劳务的销售预测以及企业预算也对人力资源需求有直接影响。此外，企业劳动定额的先进及合理程度也影响其人力资源需求量。 （3）人力资源自身因素 企业人员的状况对其人力资源需求量也有重要

18、影响。如退休、辞职、辞退人员的多寡，合同期满后终止合同人员数量，死亡、休假人数等都直接影响人力资源需求量。,1、比率分析法 这是一种利用销售量和需要雇员数量之间的比率来预测未来企业人力资源需求的方法。,人力资源需求预测方法,2.回归预测法 它指通过建立人力资源需求量与其影响因素间的函数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求量变化的一种预测技术。 由于在实际工作中，往往是多个主要因素共同决定了企业人力资源需求量，且这些因素与人力资源需求量呈线性关系，所以，多元线性回归预测在预测企业人力资源需求量方面应用广泛。 【例】已知某公司过去12年的人员数量统计情况如下,原理：利用最小平方法，求直线方程,由

19、此，可预测未来第三年（即第15年）的人数为:,3. 德尔菲法,它是专家们对影响组织某一领域的发展的看法达成一致意见的结构化方法，是一种定性预测技术。专家的选择既可是来自一线的管理人员、也可是高层经理。 在估计企业未来劳动力需求上，可选择在计划、人事、市场、销售和生产部门的经理作为专家。其过程是：以问卷方式，分别听取专家对未来人力资源需求量的分析评估，然后归纳专家意见后再反馈给专家，通过35次重复，专家意见趋于一致。,运用德尔菲法的实例分析,某公司人力资源需求预测专家综合反馈表,该公司对人力的需求量究竟是多少？方法有以下三种: 计算最低需求、最可能需求和最高需求的算术平均值，得到人力需求量。 N

20、HR（80110150）3114（人） 计算加权平均值，得到人力需求量。一般地最低需求、最可能需求和最高需求所赋的权重分别是0.2、0.5、0.3。 NHR800.21100.51500.3116(人) 用中位数计算人力资源需求量。 将第三次判断的结果按预测值的大小由低到高排列：,最低需求： 60 70 80 100 110 最可能需求 ：80 100 120 140 150 最高需求： 120 130 150 160 180 250 最低需求、最可能需求和最高需求的中位数分别是80、120、155,各权重仍然取0.2、0.5、0.3。 NHR=800.2+1200.5+1550.3=123(

21、人) 由以上三种计算结果可知该公司的人力需求量为114123人。,4、趋势分析法,趋势分析法，是通过分析企业过去一定时期的就业需求情况来预测未来需求的方法。一般分析的年限为510年。当然，只有在假设过去的趋势会延续到未来的时候，这种方法才有意义。,注意： 任何一种定量分析方法都可能会产生偏差，所以必须将管理人员和有关专家的主观判断与定量预测的结果结合起来以获得尽可能科学合理的预测结果。,人力资源供给预测,人力资源供给预测的内容 影响人力资源供给的因素 人力资源供给预测方法,人力资源供给分析的内容,分析公司目前的员工状况，如公司员工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等。 分析目前公司员工流

22、动的情况及其原因，预测将来员工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。 掌握公司员工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。 分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变对员工供给的影响。 掌握公司员工的供给来源和渠道。,影响人力资源供给的因素,地区性因素 其中具体包括： a公司所在地和附近地区的人口密度； b其他公司对劳动力的需求状况； c公司当地的就业水平、就业观念； d公司当地的科技文化教育水平： e公司所在地对人们的吸引力； f公司本身对人们的吸引力； g公司当地临时工人的供给状况； h公司当地的住房、交通、生活条件。,全国性因素 其中具体包括： a全国劳

23、动人口的增长趋势； b全国对各类人员的需求程度； c各类学校的毕业生规模与结构； d教育制度变革而产生的影响； e国家就业法规、政策的影响。,人力资源供给预测方法,1.技能清单法 内容：以调查表的形式设计的一套信息系统,主要反映员工工作能力特征,这些特征包括工作经验、培训背景、教育程度、专业考证、主管评价等,从信息表中可以反映员工的竞争能力。 作用：确定员工补充空缺、调换岗位、晋升、需要培训、参与特殊项目的可能性，可帮助员工确定其职业发展道路。,技 能 清 单 样 例,2.人员替换图法 该方法用图示来显示每一职位未来可供替换的人选从而预测组织内的人力资源供给状况。 接替图表至少要包括两方面信息

24、：一是对管理者工作绩效的评价；二是提升的可能性。前者一般由考核部门或上一级管理人员确定，后者则是在前者基础上由人事部门通过心理测验、面谈等方式得出。以此决定哪些人可以补充到重要职位上。目的是确保组织在未来能有足够合格的管理人员供给。,3.人力资源水池模型,人力资源水池模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供应。 下面通过一个职位层次分析的例子来看一下这个模型是如何运用的。 我们要分析每一层次职位的人员流动情况，可以用下面的公式来进行预测： 未来的供给量现有的人员数量流入人员的数量流出人员的数量,对每一层次的职位来说，人员流入的原因有平行调入、上级职位降职和下级职位晋升；流出的

25、原因有向上级职位晋升，向下级职位降职，平行调出和离职。 对所有层次的职位分析完之后，将他们合并在一张图中，就可以得出企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给量。,流入9人,现有 员工30人,未来的内部供给量为24人,流出15人,人力资源供求平衡方法,1供给和需求总量平衡，结构不匹配 2供给小于需求 3供给大于需求,人力资源供求平衡方法,人力资源规划的最终目的是要实现企业人力资源供给和需求的平衡，因此在预测出人力资源的供给和需求之后，就要对这两者进行比较，并根据比较的结果来采取相应的措施。 1供给和需求总量平衡，结构不匹配 企业人力资源供给和需求完全平衡一般是很难发生的，即使在供需总量上达到

26、了平衡，往往也会在层次和结构上出现不平衡。对于结构性的人力资源供需不平衡，一般要采取下列措施实现平衡： 第一、进行人员内部的重新配置，包括晋升，调动，降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求。 第二、对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。 第三、进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员的结构。,2供给小于需求 当预测的供给小于需求时，可以采取以下措施从供给和需求两方面来平衡供需： (1)将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。 (2)如果高技术人才出现短缺，拟定培训与晋升计划，在企业内部无法满足要求时，再拟定外部招聘

27、计划。 (3)如果短缺现象不严重，且本企业员工又愿延长工作时间，则可根据劳动法有关规定，制定延长工时适当增加报酬计划，这只是一种短期应急措施。 (4)制定提高企业资本技术有机构成的计划，提高工人劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。 (5)制定聘用临时工计划。 以上措施，虽是解决企业人力资源短缺的有效途径，但最为有效的方法是制定科学的激励计划，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。,3供给大于需求 当预测的供给大于需求时，同样可以从供给和需求两个角度来平衡供需，可以采取下列措施： (1)永久性辞退那些劳动态度差，技术水平低，劳动纪

28、律观念不强的员工。 (2)合并和关闭某些臃肿机构。 (3)鼓励提前退休或内退，对那些接近退休年龄而未达退休年龄者，制定一些优惠措施，如提前退休仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金（或补助），鼓励提前退休。 (4)加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业的扩大再生产准备人力资本。 (5)在加强培训，使员工掌握多种技能，增加他们择业竞争力的前提下，鼓励部分员工自谋职业，同时可拨出部分资金，开办第三产业。 (6)减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。 (7) 采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业则按员工完成工作任务量来计发工资的办法。这与上一种方法在实质上是一样的，都是减少员工工作时间、降低工资水平。,在制定平衡人力资源供求措施的过程中，不可能是单一的供