培训_渠道精耕.ppt

1、高春利,营销培训课程渠道精耕,2010年7月5日,目 录,1、快消品行业及渠道解读 1.1 快消品行业当前状况解读 1.2 快消品行业当前渠道解读 1.3 快消品行业渠道发展的趋势 1.4 快消品行业渠道变革的必然 1.5 厂商一体化的内容 1.6 快消品行业渠道建设目标 1.7 快消品行业渠道整合策略,2、深度营销理论 3、市场调研和规划 4、市场分析与规划 5、制定营销策略 6、渠道管控 7、管理平台日常实务管理 8、经销商管理 9、渠道管理线的执行 10、终端管理,1、快消品行业渠道解读,从行业角度看，该行业进入壁垒低，投入小，产出快，因此竞争异常剧烈，但尚未有超级且具有垄断性的强势品牌

2、产生； 从消费者角度看，消费者更为关注产品的质量，尤其是产品的负面报道，这对于企业的品质要求将更为苛刻； 从食品安全卫生角度分析，食品业的卫生要求很高，从上游原材料到下游的销售购买环节，整个流程都要求达到国家卫生要求标准，消费者也对此异常的关注； 从保质期角度看，食品业具有鲜明的保质期的时间限制特性，从原材料、生产过程、销售时间都有要求。也就要求厂家在生产出来的产品必须在保质期内全部销售，否则将全部变成沉没成本； 因产品保质期和安全卫生的要求，以及国家法规的限制，食品业的销售都有一定的销售半径和典型的区域特征特点。 食品业排产的周期有可能很短，例如很有可能因为上午的销售决定下午的排产量，加大了

3、生产。 从产品材质直到包装材质，食品业的绿色环保概念已经深入人心，这也是食品业的发展趋势和未来。,1.1、快消品行业当前状况解读,1.2、快消品行业渠道当前状况解读,1、跑马圈地，区域有效覆盖难以保证 2、分销商无心无人做终端工作，终端网点动销不畅 3、销售政策执行不力，运作和管理成本高 4、销售人员惰性增加，积极性难以调动，协同性差 5、管理水平低下，分销效率低下，常造成积压和断货。 6、市场推广和服务能力差，过度依赖高空广告,1、快消品行业渠道解读,1.3、快消品行业渠道发展趋势,1、快消品行业和渠道解读,说明： 目前处于第二阶段 特点； 1、渠道扁平化，终端密集化； 2、渠道中心下沉；

4、3、掌控终端成为厂商必然且无奈的选择； 4、市场消费向三四级市场转移，甚至向最末的村庄转移； 5、经销商无力承担市场重压，迫切需要厂商的资源和技术的支持；,1.4、快消品行业渠道变革的必然,1、快消品行业渠道解读,流通环节发展加速，部分经销商脱颖而出，经销商的市场整合已经开始； 行业逐步规范，行业进入门槛逐步抬高； 多渠道并存，新兴业态迅猛发展，医药和精品店； 终端间竞争白热化，殃及上游厂家和供应商获利，市场已经开始逐渐向买方市场倾斜； 工厂创新能力弱，快消品行业品同质化竞争加剧，需要强化企业核心能力的建设；,企业间竞争不再单纯是策划和广告投入以及产品包装的竞争，而逐渐体现在彼此效率的长期竞争

5、； 先前的渠道过程损耗太大，提高渠道流通效率迫在眉睫； 工厂和渠道的分工将越来越明显，厂商价值一体化成为未来的必由之路。,1.5、厂商价值一体化的内容,1、快消品行业行业和渠道解读,理念认同、双赢合作 目标一致、网络共享 信息开发、流程优化 资源共投、协同运作 人才交流、培训支持,渠道线：建立以渠道为核心的区域分销体系和管控体系； 管理支持线：建立区域有机型组织架构体系，保障渠道线后方的稳定和支撑。 市场推广线：以广告拉动和促销战术的推动，推拉结合，行成合力，推动渠道线的货物流动速度；,区域管理平台,1、经营管理中心下沉，通过拉动终端的出货率，来整合整个价值链的效率； 2、在区域最终竞争的本质

6、是该管理中心的效率和竞争对手之间的差距，而打造一个管理渠道价值链是解决此问题的关键； 3、居于主导地位的厂商承担“管理者”职能，协同效率高；有力化解冲突，渠道成员相对稳定，利于长期发展；功能互补，合作基础稳固，关系紧密；营销资源共享，互惠互利，责任利益相对对等,工厂,管理支持线,管理型渠道价值链模型,市场推广线,区域管理中心,核心经销商N,核心经销商1,零售网点,连锁ka,精品店,快消品体系,超市等其他系统,消费者,三线的要点,一级市场,二级市场,三、四、五级市场,1、快消品行业行业和渠道解读,1.6、快消品行业行业渠道建设目标,渠道整合的几种策略,1.7、渠道整合的策略,大户分拆模式为小区域

7、经销，密集覆盖模式； 取消大户，把省级市场分成几大块，确定几个经销商。（总经销商无力且不愿深耕市场时，可协商达成） 协助经销商建立二级市场分销体系 自己业务员直接进入二级市场建立分销网络 2、现有经销商按照其功能整合 物流、资金和服务平台 3、按照渠道内容进行整合 终端和连锁为一种整合模式，如果能由厂方直供更佳； 一二级市场出现的超级终端类型网点为一种渠道整合模式； 三四五级市场的网点为一种整合模式； 具体操作灵活多变，宜根据实际情况“一地一策”。,目 录,3、市场调研和规划 4、市场分析与规划 5、制定营销策略 6、渠道管控 7、管理平台日常实务管理 8、经销商管理 9、渠道管理线的执行 1

8、0、终端管理,1、市场现状以及思路,2、深度营销理论 2.1 深度营销基本思想 2.2 深度营销的三个关键点 2.3 深度营销的基本模式 2.4 深度营销厂商关系图 2.5 深度营销no1战略,2.1、深度营销基本思想,1、以渠道为核心通过有效的终端管理和操作，构建营销价值链体系 2、深化各关键点彼此之间的关系，谋求营销价值链系统协同效率 人、现金流、物流、信息的流通效率 企业与渠道价值链协同对应效率 改善渠道价值链的增值性（与消费者价值链的协同） 提高产品和服务的有效差异性效果 3、强调深化客户关系，提高客户操控市场的能力，引导客户管理市场 4、强调市场的精耕细作 5、强调资源的集中和成果的

9、滚动、复制的方式，持续市场拓展方式 6、强调营销价值链的动态管理 7、强调有组织的努力，注重营销队伍培养，素养的提升和单兵作战能力的提升。,2、渠道变革的理论支撑,做业务 简单交易关系 （短期行为）,做市场 维持、深化、发展关系 （未来的长期行为）,粗放式扩张 的市场运作,提高“单产”为目标 精心培育与发展市场 的精耕细作,单枪匹马的猎手 业余选手,种田的行家里手 职业化团队,深化关系,做市场,职业化,2、渠道变革的理论支撑,2.2、深度营销实现的三个关键点,企业,核心经销商,零售商 B,零售商 C,零售商 A,补货,付款,付款,补货,派出客户顾问 1.指导 2.帮助 3.约束 4.激励,派出

10、理货员 1.促销 2.理货 3.服务 4.信息,2、渠道变革的理论支撑,2.3、深度营销基本模式,2、渠道变革的理论支撑,2.4、深度营销厂商关系示意图,no1战略，集中力量在局部区域成为第一，最终在整个区域成为第一,2、渠道变革的理论支撑,目 录,4、市场分析与规划 5、制定营销策略 6、渠道管控 7、管理平台日常实务管理 8、经销商管理 9、渠道管理线的执行 10、终端管理,1、市场现状以及思路 2、深度营销理论,3、市场调研 3.1 基本环境信息 3.2 市场需求调查 3.3 市场供给产业链调查 3.4 市场营销调查 3.5 五力量模型分析 3.6 消费者调查 3.7 流通渠道调查 3.

11、8 商品实体和包装的调查 3.9 价格调查 3.10 广告调查 3.11 促销调查 3.12 服务调查,3、市场调研和规划,3.1,基本市场环境信息,1、基本市场环境信息（PEST） 政治环境 国家政策、制度、规范；国与国之间关系；政治和社会动乱等。案例网民联合抵制家乐福 法律环境 新劳动法对于珠江三角洲企业的影响; 富士康事件 经济环境 生产状况，产业结构，消费状况，案例;长三角OEM厂商的困惑 社会文化环境 民俗、民风、消费习惯、消费行为，案例：广东喝茶 科学技术环境 蒙牛利乐枕。 地理气候环境 非洲卖鞋,3.2 市场需求调查 消费者人口状况 总人口、人口地理分布、年龄、性别、职业、受教育

12、程度、家庭单位 购买力总量和影响因素 个体购买力、社会集团购买力、生产资料购买力 消费者购买动机和行为 购买动机调查，包括本能动机和心理动机,案例：饿了，玫 购买行为调查(5w1h)who?where?what?why?when?how?,3、市场调研和规划,3.3 市场供给产业链调查 商品供给来源及影响因素调查 上游产业影响因素（原材料、劳动力成本），原材料涨价对于快消品行业行业的影响 商品供应能力调查 供应能力、物流、资金链、企业规模、员工素质和技能 商品供应范围调查 商品销售区域、所占比例份额,3、市场调研和规划,3.4、市场营销调查 竞争对手状况调查,3、市场调研和规划,3.5 竞争调

13、研信息分析模型波特五力量模型,行业竞争者,潜在进入者,替代品竞争,供应商竞争,顾客竞争,3、市场调研和规划,3.6 消费者的调查 消费者的消费行为调查； 案例：绍兴诸暨乡镇草塔镇和大唐镇购买行为 消费者的故有消费习惯； 案例：阜阳商厦 消费者的心理因素； 案例：湖州浙北大厦为何可以销售占60%市场份额？,3、市场调研和规划,3.7 流通环节调查（通路） 现有通路模式； 都是谁？几家？分布何地？有何特点？机会还是威胁？原因是什么？ 潜在通路； 发现新通路，（奥普浴霸） 增值通路； 自建通路，专卖店体系， 经销商分布地域、数量、经销商的区域特点，终端数量,3、市场调研和规划,3.8 商品实体和包装

14、的调查 品牌支持度 商品实体性能： 商品规格、型号、式样、颜色、口味 制作材料和其他特殊要求； 包装和说明的调查 了解市场对于包装的要求，（大宝为例）,3、市场调研和规划,案例：大宝的困惑,SOD（超氧化物歧化酶）是一种源于生命体的活性物质，能消除生物体在新陈代谢过程中产生的有害物质。对人体不断地补充 SOD具有抗衰老的特殊效果。大宝SOD 蜜内含丰富的SOD 活性物质，并加入人参、黄芪等天然植物的有效成分，它易被皮肤吸收，并在皮肤表面形成一层保护膜，能不断地对皮肤补充 SOD 活性物，并能有效地防止角质层水分的散失。经常使用大宝SOD蜜，能延缓皮肤衰老，快速渗透，深入滋润，全家适用，四季皆宜

15、。令您皮肤白皙、容颜娇美。 大宝SOD 蜜 现代生物工程与传统中医药学的完美结合。 使用方法：净面后用手指沾取适量本品涂于面部，用掌心轻轻铺开揉匀。本品也适用于全身皮肤呵护。 主要成分： SOD、人参提取液、黄芪提取液、优质保湿剂、硅油。,瓶装产品说明,调查分析提示： 1、大宝品牌是什么？为谁而用？ 2、大宝包装有什么问题？ 3、大宝的说明有什么困惑？,存在的问题： 1、”全家适用“ 2、“令您皮肤白皙、容颜娇美.” 3、 SOD蜜概念太专业化，不宜传播 4、包装几十年如一日，保持原样 5、定价低调,3、市场调研和规划,3.9 价格 行业价格竞品价格跟随者价格替代品价格消费者期望价格 3.10

16、 广告 当前业界广告方式/广告品牌影响力广告投放量投放方式当地促销模式手法，消费习惯行为等。案例：阜阳广告方式,3、市场调研和规划,3.11 促销 主流市场都有什么促销手段和方法？ 次级市场都有什么促销手段和方法？ 消费者乐于接受那种促销手段？ 3.12 服务 服务网点分布、服务内容、服务的投诉率 服务能否成为利润中心？案例：樱花 问题思考：调查上述这些内容有何作用？,3、市场调研和规划,目 录,5、制定营销策略 6、渠道管控 7、管理平台日常实务管理 8、经销商管理 9、渠道管理线的执行,1、市场现状以及思路 2、深度营销理论 3、市场调研和规划,4、市场分析与规划 4.1 市场的SWOT分

17、析 4.2 主要竞争对手的选择 4.3 渠道竞争策略 4.4 对应的阶段性战术路径,优势与劣势 机会与威胁,1,2,3,4,面临的威胁,连锁的高费用威胁（进场、扣点、额外费用） 地方强势卖场垄断造成的威胁； 区域经销商渠道垄断整合的威胁； 竞争对手降价威胁；,基于现实的机会,品牌竞争在连锁，忽视渠道经营或战略意愿性； 中药意识在消费者群中的崛起。 渠道模式成型，终端的崛起打破了现有行业格局； 国外跨国企业还不熟悉中国广阔的三四级市场。,渠道面临的劣势,强者更强，弱者更弱直至淘汰； 业务员的专业素养和营销能力； 历史传统的文化沉淀; 。,基于企业自身的优势,快消品行业渠道还是相对较封闭； 次级市

18、场渠道模式尚未成型，尚处于探索期； 业务员、经销商、促销员的素质和能力尚不能满足当前专业市场的需求； 信息的不对称造成市场教育难度加大，只能缓慢前进； 营销模式基本处于过于关注眼前利益，尚未上升到营销战略的高度！ 渠道冲突矛盾激烈；,市场的SWOT分析,4.1,4、市场分析与规划,4.2、主要竞争对手的选择原则 选择市场份额我司是对方1.7倍的企业 避免我司成为竞争对手的目标,市场目标的安全值,市场目标的上限值,安全目标值，41.7%，当取得41.7%的占有率时，该企业不仅成为业界的主流，且领先其他公司，利润率也可以以此数值作为划分等级的依据。也可以采用40%作为依据。,上限目标值73.9%，

19、一般称为“独占型”。首位企业的占有率若达到此数值时，将迈入绝对安全、优越的独占状态。,4、市场分析与规划,4.2,案例：区域竞争对手的分析,市场定位,竞争优势,未来走向,渠道模式,高端品牌，目标市场定位一二级市场,中低端品牌，进入各级别区域市场销售，以三四级为主,高端市场的专业品牌,局部区域品牌产品,海飞丝、清扬,拉芳、采乐、霸王,拉芳、采乐、霸王等为代表的二线品牌是滇红康王目前的主要打击目标对手。 区域竞争超越对手为海飞丝、清扬。 保洁与联合丽华走产品路线对滇红康王渠道尚不构成直接竞争威胁。 区域品牌采乐在区域异常强势，虽然平均毛利润不高，已经形成品牌指定购买的趋势且已经在三四级市场形成局部

20、覆盖，将成为未来2-3年直接竞争对手。,性价比路线,个别连锁出样，渠道发力，以利益为导向，终端出货,高投入、高定价，高品质,连锁终端是最主要的销售渠道,针对现有的产品、价格、渠道、推广、成本等关键环节中的优势和弱点，充分利用自己的规模和成本以及其它各种综合资源优势，渠道争雄 制定针对性的竞争策略，在三四级市场采用“挤上压下”的策略对打击目标进行打压，压缩其盈利空间，,策略建议,4、市场分析与规划,4.3,区域渠道竞争策略-深度营销非对称性竞争模型,竞争者,产品,定价,渠道,促销,服务,工厂,产品,定价,渠道,促销,服务,本厂,产品,定价,渠道,促销,服务,制造,流通,消费,原材料 配件 设备,

21、供应商,顾客,1、策略思想源于军事竞争博弈论中的“非对称竞争策略”；伊拉克战争模式，霍尔木兹海峡，朝鲜战争； 2、要点就是“出其不意，攻其不备，集中优势兵力在竞争对手相对较薄弱环节或较薄弱的区域形成局部优势。”实现以速度优势抗击竞争对手的规模优势。 3、这是一基于“全杀对手”的区域市场争夺no1的竞争战略模式,4、市场分析与规划,第1年,第2年,第3年,第一阶段,第二阶段,第三阶段,目标,（2008年）,（2009年）,（2010年）,战略目标NO1,时间,重点进攻连锁、医院，挤压上下游，与竟品全面竞争 所有产品全线出击，在主流产品市场占据绝对优势，成为no1.,市场培育阶段，,网点继续扩张渗

22、透，在渠道形成核心能力,成为区域领先者,定位于二级市场，以渠道为核心培育分销体系和构建渠道网络。 核心卖场重点高调进入，树立形象，牵制竞争对手（围而不打）。 网点扩张。 业务人员和经销商能力提升,分销渠道效率提升 服务体系效率提升 中心管理效率提升 连锁跟进终端发力 将地方品牌挤出渠道网络 ，渠道称王,某著名快消品企业案例：以弱胜强的区域战略为“定位中低端，以渠道为核心，以二级市场为核心，向三四级市场渗透，通过精耕细作、滚动复制发展，在三到四年的时间，中心造势，周边取量，然后围攻一二级市场，于2010年左右成为区域市场NO1。”,4.3,4、市场分析与规划,2、提升阶段,3、突破阶段,战术“多

23、点围攻” 时间要求。 主要任务： 1、渠道网点的渗透和扩张，网点覆盖率至少达到75%。 2、其他新品陆续上市。 3、,战术“细分覆盖” 时间要求 主要任务： 1、网点覆盖达到100%，至少一镇一点。 2、人员转型完毕，指导经销商经营市场。 3、产品组合出击。 4、广告拉动和促销推动结合.,对应的渠道阶段性战术实现路径,4.4,4、市场分析与规划,目 录,6、渠道管控 7、管理平台日常实务管理 8、经销商管理 9、渠道管理线的执行,1、市场现状以及思路 2、深度营销理论 3、市场调研和规划 4、市场分析与规划,5、营销策略制定 5.1 市场策略分析模型 5.2 以渠道为核心的产品策略 5.3 以

24、渠道为核心的价格策略 5.4 以渠道为核心的促销策略 5.5 产品潮汐理论 5.6 以渠道为核心的竞争策略,差异定位，分割市场 积极渗透，有效牵制 要点： 销量规模、竞争地位、渠道数量与质量、消费者认知度和美誉度、利润率,竞争性类型分析,市场教育，培育基础， 提升渠道效率 提高网点分布 提升品牌影响力向利基性转化,发展性类型分析,渠道集中，网点张开 中心造势，周边取量 适用于总代模式,开发性类型分析,精耕细作.渗透优化网络 控制市场,打压竞争对手 沟通服务,强化客户关系 要点： 销量规模、竞争地位、渠道数量与质量、消费者认知度和美誉度、利润率,利基性类型分析,5.1,区域市场策略分析模型,5、

25、制定营销策略,厂家,1P1,1P2,2P1,3P1,零售,一级市场,15%,30%,地方办事处,2P2,3P2,终端,省级经理,级经理助理,城市经理,渠道总费用：7%,0.5%,1%,其它网点,消费者,二级市场,三级市场,四级市场,某快消品行业公司分销渠道价值链示意图,渠道动销不畅 厂家只管理到1p，2p，三级市场以下零售网点处于失控状态。 流通和终端的销量比 管控 利润分配体系在渠道沉淀过重。,10%,.、案例：渠道状况,5、制定营销策略,5、制定营销策略,5.2,在流通环节实施以渠道为核心的“1P+3P”区域市场竞争动态组合策略,以渠道为核心的产品组合策略梳理产品结构,举例说明,5.3,在

26、流通环节实施以渠道为核心的“1P+3P”区域市场竞争动态组合策略,以渠道为核心的价格组合策略梳理价格体系,举例说明,感冒药,竞品感冒药,战斗产品,规模产品,利润产品,形象产品,战斗产品,规模产品,利润产品,形象产品,阻击,冲量,盈利,5、制定营销策略,5.4,在流通环节实施以渠道为核心的“1P+3P”区域市场竞争动态组合策略,以渠道为核心的促销组合策略（主线/分支）,工 厂,一二级市场,“月月有主题，周周有促销” 中心树立形象，以促销方式短期上量对竟品形成冲击； 形成局部区域市场搅动，形成口碑传播的效应； 在一二级市场牵制竟品，无暇他顾，为三四级市场渠道布局赢得时间； 中心造势，周边取量,“月

27、月有主题，周周有促销” 形成巡访计划，每月有主题，核心网点周周促销； 渠道网点全部搅动，短时期内形成快速的“口碑传播” 的效应； 提升单店销量，鼓舞经销商士气；、 案例：视频1，2，3,经 销 商,三四级市场终端网点,5、制定营销策略,5.5,在流通环节实施以渠道为核心的“1P+3P”区域市场竞争动态组合策略,策略综述,1、产品A为“单品突破” 阶段； 2、产品B的出现为“多点围攻阶段”； 3、产品C.的出现为“细分覆盖”阶段； 4、品牌提升是一个过程；,1、局部市场竞争是残酷的，需要根据各地情况制定详细的策略； 2、价格不过是一种竞争的手段，亦结合实际情况略作调整； 3、新品的推出要注意节奏

28、（平均3个月为一波次进攻）,案例：摩托罗拉,5、制定营销策略,单点突破，攻其所必救；（集中资源于一点，王老吉） 远交近攻（联合竞品打压目标对手）谋攻阶段 明修栈道，暗渡陈仓（全局策略，竞争对手最在乎的区域骚扰，使其忽视我方主力市场） 火中取栗，趁火打劫（争夺目标对手的关键经销商，关键环节上给予关键打击。） 田忌赛马（产品组合的力量） 潮汐理论（多点围攻） 细分覆盖（滚动复制发展） ,以渠道为核心的竞争策略,5、制定营销策略,目 录,7、管理平台日常实务管理 8、经销商管理 9、渠道管理线的执行,1、市场现状以及思路 2、深度营销理论 3、市场调研和规划 4、市场分析与规划 5、营销策略制定,6

29、、渠道管控 6.1 区域目标分解 6.2 区域目标向下分解表 6.3 财务预算 6.4 制定计划 6.5 过程管控 6.6 销售数据监控 6.7 员工激励与考核 6.8 渠道体系线架构过程,6、渠道管控,统一思想，明确战略方向和各自销售任务； 任务目标包括的内容要和战略目标分解相对应； 目标分解要和下属充分沟通并得到其认同； 区域任务分解表：（分解到区域零售网点或连锁店）市例如下图所示：,目标分解的要点,6.1,区域市场目标分解,6.2,6、渠道管控,“单品可以亏损，但总体必须盈利”的原则； “淡季重培育，旺季重促销”的原则，允许阶段性亏损，但是要有合理的理由； “资源有效集中”的原则； “重

30、点区域阶段性重点投放”的原则； “费用和销售对等是相对”的原则；,预算应用的原则,1,1、预算目标分解（RSD/MD）； 2、确定总体预算指引指标； 3、制定完毕后由财务稽查做一评估； 4、和总部财务部沟通交流并审批； 5、确认情况下制定当年预算案；,预算的步骤,2,预算编制的参考方法：,3,6、渠道管控,注：1、关于价格包装项目指标详细说明和MD的说明参见区域市场营销规划和财务预算指引,实例：价格包装指引参考表,4,值得关注的重要问题：,5,1、财务预算要同总部沟通交流并得到明确的答复； 2、财务总体上是刚性的，但是并不是说没有调整的余地，“只要合理合法，只要有审批，一切都皆有可能” ； 3

31、、中心总体盈利是至关重要的；,6、渠道管控,6、渠道管控-做好工作计划,沟通 认同,过程监控 督导执行,计划的实施要点： 总结过去的得失和收获； 提出下一阶段工作重点和实现路径以及策略分析； 计划是为战略落地服务的，要和前期战略发展相吻合； 短期计划与长期计划的对应关系； 实现目标的费用需求和分析； 工作计划的汇报和督导；,计划实施的原则： 系统、完整的结构 充足的数据支持 清晰的思路和目标 整合的策略系统 有效的战术转换 有条理的实施步骤 示例：工作计划编制表和模板,PDCA,重复性的工作标准化管理,非重复性的工作计划性管理,设定标准,制定计划（P）,实施(D),例外处理,检查（C）,定期评

32、估,处理（A）,1、找问题 2、找原因 3、找要因 4、拟订计划,P,1、预定计划 2、目标 3、措施 4、分工实施,D,1、检查结果 2、对比分析 3、总结经验,C,1、总结经验教训 2、提出问题 3、修改计划,A,年度计划,月度计划,月度计划,周计划,周计划,日计划,日计划,任务分解,预算规划,不要找借口,周计划,计划内容,未计划的事项,部门目标和任务 个人要求 工作内容明细 重要会议安排 私人时间,计划内容 星期一： 星期二： 星期三： 星期四： 星期五： 星期六： 星期日：,计划的七个步骤： 1、目标任务： 2、确定重要事项，安排好优先顺序 3、估计所需要时间长短 4、撰写简要的行动方

33、法和步骤 5、预测可能出现的问题以及应对措施，预留时间 6、简化以及授权 7、追踪与检讨,事前控制,事后控制,过程控制,强调的是防患于未然；通过有效的前期准备和预防能将结果控制在期望的范围内。,强调的是同步控制，要求控制的及时性非常强；,强调的是“亡羊补牢”式的经验总结和分析，以备下次执行过程更为精准。,确保计划落地执行，引导组织希望的行为，制止组织不希望的事情发生，实现组织既定目标。,控制的类型分析以及说明,1,1、制度约束；如考勤制度 2、操作流程指引；如样机管理规定 3、行为规范说明；如会议通知,1、向下级指示恰当的工作方法和工作过程；2、监督下级的工作以保证计划目标的实现；3、发现不符

34、合标准的偏差时，立即采取纠正措施。,1、销售任务的完成状况； 2、网点开发情况； 3、连锁卖场的销售情况； 4、.,原则性事件，以制度固化，属于红线。,依据计划进行电话不定期跟进,周例会、月例会、年例会,结果,6、渠道管控-过程控制与跟进,6.4、过程督导-销售数据监控,1、日销售数据的实时监控和分析 简洁数据反映掌握每天情况 销售危机预警，及时应对 2、月度数据的系统分析 聚集主要问题 发现改进机会 销售数量和质量考量，公正评价下属业绩,如何分析销售数据？,分析日销售数据的关键指标及其作用,分析整体当月销量、同期增长率和环比成长率 引导关注各区销售品项结构是否合理 引导各区特别关注当月重点产

35、品的销量 公平评估各区的销量业绩 注：排除不合理因素的干扰：市场容量和基础差异、任务量不均等,分析月销售数据的关键指标极其作用,6.5、业务员的激励与考核,要将当前主要需要解决的任务进行正激励，同时对不希望看到的现象进行负激励； 激励要适度，有阶段性要求； 要充分整合各种资源； 要及时兑现；,激励的要点,网点扩张和市场渠道布局；,杭州试点的当前主要任务,实例：市场激励方案,1、新网点开发激励：若成功开发一个新网点且出样在6款以上，首次打款超过（含）1.5万，即可享受200元附加奖励。（此条对经销商业务员同样适合，该奖励出项由工厂和经销商各承担50%。） 2、新开网点连续出货激励：新开发的网点如

36、果以后连续两个月每个月提货均超过（含）1万元（即5月和6月两个月的提货），并保持出样6个以上，则该网点可再追加300元的奖励；（此条对经销商业务员同样适合，该奖励出项由工厂和经销商各承担50%。） 3、双方签署“军令状”，设定网点开发数，要确保的是网点完成数，如果没有完成该数值，每缺失一数值则在本月收入中扣除200元人民币作为负激励。,6.6、如何对业务员进行绩效考核,案例（开发性市场考核案例分析）：,负激励：,6.7、区域分析与策略的落地执行过程,中心渠道管理线的生成-渠道架构部分执行过程,市场规划与分析,共同市场分析和诊断，行程初步的市场规划方案； 不同产品要有不同分析； 找到每一产品当前

37、阶段竞争对手； 提出市场整体规划 案例：杭州试点市场作战分析地图,策略制定,针对产品的不同状况提出针对性市场开发策略，“一地一策”； 确定中心整体策略“一心二区三跟进”的工作思路；注：网点开拓跟进、业务人员职能转变跟进和内部管理跟进； 确立以渠道为核心的具体操作策略（价格梳理、产品定位、促销跟进，样机出样）,预算及目标分解,互动沟通任务指标，签署“军令状”； 任务目标分解到人，分解到网点； 要对中心任务达标所需要的资源投入做一初步规划和分解。,激励考核,综述：规定区域近期或未来阶段发展方向，指标层层分解，使区域经理明晰各自的目标和任务，在过程中加以业务指导和督促，同时辅助以管理制度的约束，使其

38、按照既定的计划行动，去完成既定的战略目标，最终达到的效果是在该区域实现“渠道称王”的战略构想，从而也完成了渠道管理部分的主要内容，生成区域中心渠道管理线。,公布特殊时期的激励方案，以正激励为主 公布业务员行程管理规定，对于虚报费用，没有用好的业务员以不报销票据的处罚。,过程督导,业务经理每2个礼拜回来汇报一次行程，并汇报网点开发状况和各自指标执行的进度； 随时电话跟踪并解决其难题，对其业务进行指导； 以制度和操作指引协助业务员开拓市场如：客户访谈记录反馈表、业务员走访指引等工具。,1,目 录,8、经销商管理 9、渠道管理线的执行 10、终端管理,1、市场现状以及思路 2、深度营销理论 3、市场

39、调研和规划 4、市场分析与规划 5、营销策略制定 6、渠道管控,7、管理平台日常实务管理 7.1 中心经理管理实务 7.2 周例会制度内容 7.3 中心日常管理实务 7.4 上下级沟通 7.5 中心经理常犯的小毛病,7、区域平台日常管理实务,区域市场的规划师 区域市场的操盘手 区域市场的管理者 区域市场的服务者 主经销商的教练与伙伴,中心经理的角色转变,1,中心管理实务内容,2,业务经理、售后、财务月工作述职及本月工作计划宣讲（每人10分钟）； 每人讲完后，执行经理对其工作进行逐一点评； 每月选一个好的典型进行经验交流（20分钟）； 执行经理进行上月工作总结/布置本月工作（60分钟）； 执行经

40、理发布上月业务经理考核结果，下达本月分解目标（5分钟）； 讨论与执行经理培训（30分钟）； 执行经理与每位员工进行一对一的工作沟通与思想激励，关心解决其工作与生活中遇到的困难； 业务经理、售后、财务根据执行经理月度工作计划要求，调整、完善本月工作计划（20分钟），上交执行经理。,周例会制度流程和内容,周例会制度考核模板,7、区域平台日常管理实务,例会目的,1. 总结经验教训,2. 明确下一阶段工作任务,3. 现场指导,4. 了解团队的现状,5. 增进彼此了解,6. 提升团队合作能力,7. 了解公司新政策和制度,8. 个人找到归属感,不是“中心经理个人发言的场所”，而是提高团队效率，共同进步的平

41、台。 不能为了开会而开会。,给下属一个表述成败的机会和平台,统一方向和目标，达成意识统一,充分利用中心经理业务优势，现场指导业务,知道同事的工作进度和工作状况做他山之石,使得团队彼此了解加深,集众人智慧，解决局部的难点,增强对公司的忠诚度,增强对公司的信心,例会作用,例会本质,7、区域平台日常管理实务,时间管理,重要,不重要,紧急又重要的工作,紧急,不紧急,重要但不紧急的工作,紧急但不重要的工作,不紧急又不重要的工作,时间管理,由执行者到区域市场经营者的转化 由业务能手到有效管理者的转变 成为有影响力的领导者,中心经理面临的难题,建立全新的营销观念 区域市场的全盘规划 策略精准与整合运作 竞争

42、格局和掌控与应对 营销资源的统筹与调配,区域市场经营者,明确目标与责任 指导和分解计划 学会检核和沟通 把握管理的适度与平衡 促进团队协作，激发团队潜力，要学会利用他人达成目标的能力；,区域市场有效管理者,要有一颗“公心” 成为业务的“领头羊” 言必信、行必果 预见性 煽动性 坚持与毅力 亲和力 关心下属,有影响力的领导者,7、区域平台日常管理实务,下级沟通,上级沟通,主动询问、问候、倾听，让部属倾诉,了解其需求与困难，帮助解决问题，给予认可、信任、给予精神和物质帮助。,不要低估你的上司；要理解上司，上司也是平凡人，有优势也必然有劣势；要尽职尽责，尤其在上司弱项处给予支持，帮助你的上司成功；培

43、养与上司的工作默契与良好的互动；,清晰指令,关心理解,沟通、协调、解决冲突，尊重下属个性的差异而因势利导,协调解决,像对待孩子和学生一样对其引导、反馈、考核、在职辅导、培训 。,先聆听、再询问、做承诺、快响应；你可以正当地要求上司；如：他对事情的看法;对复杂的问题提供建议;指引适当的方针;提供支援与保护; 在上司与部属利益间找到平衡点,支持指导,定期给部属工作上的反馈客户,采取主动而非待命；提供了问题和建议之后一定要有解决方案和相应的措施；了解老板期望的内容并主动请缨解决；,及时反馈,为上司决策提供信息支持；在合适的时间讲述合适的意见；以“上司”的角度公正地判断和分析问题；要有备用替代方案；猜

44、想上司可能的想法,反馈当前工作的进度和状况；了解彼此之间的期望和任务安排,不多头领导、健全沟通渠道；任务指令和目标都异常的清晰和明确。,沟通,汇报情况,理解支持,信息参谋,执行指令,主动承担,7、区域平台日常管理实务,沟通不到位，老子天下第一，瞧不起总部职能部门的经理或文职人员； 关注经销商老板，忽视经销商老板的下属； 忽视人才培养和提拔； 下属犯错误就刁人，忽视培训和指导，使得业务员人心惶惶，人人自危不及。 忽悠客户，忽悠经销商，忽悠下属，允诺一大筐，让后者买单。 个人英雄主义，忽视团队力量，全凭自己单枪匹马搞定， 没有计划性，工作随意性强； 缺乏对下属有效的激励和考核机制。 要学会同总部要

45、资源，会哭的孩子有奶吃。 光看文字报表，疏漏出现的销售严重问题。,中心经理常遇到的小误区,解决思路和方案,总部职能部门的关系很重要，并不是找老板能搞定一切； 有效调动和考核经销商的业务员，转变成经销商的操盘手； 培养下属是职业经理人的天职； “惩前毖后，治病救人”。 路遥知马力，日久见人心，不同的人有不同的工作方式（勤奋、聪明、真诚）。 孤家寡人只能成为楚霸王，要学会借人之力完成工作任务， 执行并督导的依据； 物质和精神激励结合。 总部的支持就是最大的资源。 要有定期巡检计划和市场调研。,7、区域平台日常管理实务,目 录,9、渠道管理线的执行 10、终端管理,1、市场现状以及思路 2、深度营销

46、理论 3、市场调研和规划 4、市场分析与规划 5、营销策略制定 6、渠道管控 7、管理平台常务管理,8、经销商管理 8.1 经销商拜访 8.2 经销商作用分析 8.3 经销商的弱势 8.4 经销商的优势 8.5 经销商被淘汰 8.6 经销商选择、分类、考核 8.7 经销商管理与维护 8.8 经销商的掌控 8.9 渠道冲突,8、渠道管理-经销商管理,经销商的管理和选择 经销商的拜访准备,案例：制定客户拜访线路图,8、渠道管理-经销商管理,经销商拜访的意义： 和经销商完成有效沟通并备案，以备后续业务员快速了解该经销商。 对经销商店面老板、操盘手、业务员和后台人员有一个充分的认识和评估。 了解其商业

47、运作方式和思路，以后随后确定合作后的有机融合与无缝嫁接。 优质客户要有资源和政策的重点支持，引导共同作大市场。 有助于及时响应经销商当前的需求，通过精细服务来深化彼此间的关系。,8、渠道管理-经销商管理,8.2、经销商的作用分析： 从角色看，是区域市场的物流中心，承担配送和结算； 从职能看，承担区域终端网络建设和维护的重任; 提供区域性市场覆盖； 处理销售订单和订货计划； 仓存与物流配送服务； 参与或负责区域市场推广； 提供和反馈市场信息； 为客户提供综合服务,8、渠道管理-经销商管理,8、经销商管理-一般经销商的弱势,经营理念落后 运营管理不力 相关专业人才匮乏 市场推广能力差 缺乏渠道管理

48、和区域市场维护 服务功能有待发育,8、经销商管理-经销商的优势,1、地缘背景优势： 2、区域市场推广优势： 3、丰富的行业经营经验： 4、广而深的客情关系： 5、综合信息反馈能力： 6、组合配送与仓储功能： 7、渠道融资功能： 8、多品种分销的规模经济性：,8、经销商管理-可能被淘汰的经销商,渠道的“庸员”，或“利润扒皮商”； 与厂家网络布局存在冲突的经销商； 不能及时转型而升级的经销商； 失去上下游支持的经销商。,经销商的选择,8、渠道管理-经销商管理,经销商的分类,8、渠道管理-经销商管理,经销商的开发 对于愿意合作的经销商，给与政策的支持； 积极帮助其开发和巩固二级网络点； 培训辅导，管

49、理提升，协助转型，发育服务和管理职能； 先作样板，复制推广，引导经销商； 工厂人才输出和对经销商业务素质的培养； 经销商的维护 由业务员向操盘手转变。每次拜访过程中业务员都要将前文提到的分析和策略同经销商沟通交流，协助其库存结构的调整、业务产品结构的梳理、市场策略的应对与店面促销的推广。 由指标型向培训型转变。市场重在培育，培育的重点在于店面业务员业务素质能力的提升，业务员每次拜访的第二项职责就是在店面进行现场业务培训，重点就是主推的几款机型，直到经销商理解明白为止。 由命令式向合作式转变。协助经销商店面产品出样整理、协助经销商消化库存、协助经销商解决售后服务问题、协助经销商对抗同区域内的主要

50、竞争对手。,8、渠道管理-经销商管理,对经销商市场运行动态进行评估和考核，并建立评估标准 及时发现经销商的问题和困难，沟通和纠正，有效防范风险。 方法： 定性和定量考核,经销商动态的评估考核,8、渠道管理-经销商管理,8、渠道管理-经销商管理,根据自身特点，对以上项目重要程度所占比重打分，以总分100分计算，85分以上为优秀，70-85分之间为合格，70分以下是警戒线，必须对得分低的项目进行分析、查找原因，并尽快沟通解决。,8、渠道管理-经销商管理,8、经销商管理-经销商的管理和维护,加强沟通，深化客情关系，提高忠诚度 积极合作，引导参与市场运作 了解经营状况，反馈意见，排忧解难 建立档案，日

51、常维护管理，指导经营管理 （如定货计划、客户管理、配送服务、帐目管理和存货管理等） 有效激励和综合支持 维护市场秩序，预防渠道冲突，协调渠道关系 及时处理意外突发事件,8、经销商管理-经销商的掌控,一、 远景掌控： 高层的巡视和拜访 、内部的刊物、经销商会议 二、 品牌掌控 三、 服务掌控 （客户顾问、培训沟通、经营指导、管理咨询、综合支持等） 四、 终端掌控： 五、 利益掌控： （提高短期利益和长期预期、提高转移成本和机会成本等）,8、经销商管理-经销商合作关系的巩固,市场秩序维护的原则,保持市场秩序与张力的平衡 没有窜货的市场不是红火的市场 窜货严重的市场是危险的市场 区别地把握管控尺度

52、成熟区域严管重抓 辐射区域适度控制 竞争区域暗地纵容 总的指导思想 预防为主，处罚为辅。 综合治理，措施得力。 意识为先，宣导教育。 案例：滇红康王湖北经销商的烦恼,窜货的主要原因,价格体系设计和执行紊乱 通路激励不当，政策失当、方式欠妥、执行不正等 渠道管理混乱 通路规划失误，造成经销商之间距离过近或流向不合理 由于货期、滞销等因素造成的渠道库存积压 销售管理混乱，维护不力、措施不严、信息不明等 经销商兴风作浪 鞭打快马，目标分解盲目 渠道关系恶化，如经销商的资金紧张，市场报复等等 竞品冲击，经销商受压窜货 内部管理不力，自乱阵脚，暗地纵容等,窜货系统解决,调整营销策略 产品策略，产品包装区

53、域差异化和定位差异化 价格策略，建立完善、公正的价格体系和动态协调机制 促销策略，相对一致折扣、促销、返利等激励政策。 分销策略，合理的区域规划和专营政策，实行库存保护 强化渠道管理和市场维护 严肃协议和惩罚措施，加强监督，提高窜货成本 助销、服务等支持，降低窜货收益 客情关系维护 ，提高忠诚度 信息反馈、物流有效控制，减低窜货动因 加强营销队伍的建设与管理 建立目标分解体系、责任区域和合理激励机制 引导建立经销商团队和协调沟通平台,制定合理的价格政策,价格体系尽可能全国一致、大小一致 重点市场采取其它措施帮助，而不是简单的价差 即使有价差，小于在两地运输成本 尽可能统一出货价和零售价 注意调

54、价的节奏与方法 做好调价保密、安抚、解释、执行和监督工作 杜绝调价前囤货，原有价格库存必须按现价销售 不搞大幅度的简单降价促销,合理划分区域,按照商圈划分，而非行政区 按照经销商已形成的网络覆盖实力范围划分 应承认现实的经销商覆盖网络范围 多方协调、相互妥协，最后让双方认可新的区域 积极引导、逐步调整、稳定过渡 按照渠道划分经销商： 批发、连锁及零售、超级大卖场,年终返利幅度合理，不要呈几何基数增加 如幅度大于正常销售利润水平时，就诱发窜货，一般低于5 多用过程返利，少用销量返利： 提高经销商的利润，扩大销售 防止经销商的不规范运作。 年终奖励不奖货物 激励不能变相降价或本质上的降价 不给经销

55、商直接操作广告和促销，以防其用此费用降价,制定合理的激励政策,其他一些具体的做法,掌握渠道的进销存，合理分解任务 实现产品条码管理，提高信息管理水平 设立查处、举报和奖励制度，奖罚分明 处理好药市、连锁和分销之间的关系 分辨冲突，及时响应，先易后难，控制事态 棘手问题，因势利导，加以时日，逐步解决 刚柔相济，内方外圆,掌握渠道物流,弄清产品的月分销量（非回款量），以及季节、促销等变化情况 彻底弄清渠道环节的货物流向、流量和流速 计算安全库存量、最优采购量，同时注意季节变动 分析产品份额变化，密切跟踪竞品的变化 实现调价补差和库存保护政策,如何弄清货物流向,1、通过经销商的采购、仓管、配送和业务

56、人员了解 2、实地检测和巡访 3、定期收集和分析渠道进销存账目和报表 4、通过渠道促销活动掌握批发（非连锁配送）货物流向,案例一：某快消品行业企业的返利政策,1.经销商完全按公司的价格制度执行销售，返利2% 。 2.经销商超额完成规定销售量，返利1% 。 3.经销商没有跨区域销售，返利1.0% 4.经销商较好执行市场推广与促销计划，返利1%。,案例二：某快消品行业企业的过程奖,铺市陈列奖 在产品入市阶段，厂家根据给予经销商以铺货奖励作为适当的人力、运力补贴，并对经销商将产品陈列于最佳位置给予奖励。 终端渠道维护奖 激励经销商维护有效、有适当规模的渠道网络。 分销流向上报奖： 按时上报每月分销流

57、向 价格信誉奖 防止窜货、乱价等不良行为，要求遵守价格规定出货 合理库存奖 考虑当地市场容量、运货周期、货物周转率和安全储量等因素，鼓励经销商保持适合的数量与品种。 经销商协作奖 为激励经销商的政策执行、广告与促销配合、信息反馈等设立协作奖，既强化了厂家与经销商的关系，又是淡化利益的一种有效手段。,窜货系统解决（总结1）,窜货系统解决（总结2）,窜货系统解决（总结3）,9、区域中心管理线的落地执行,区域中心渠道管理线部分执行过程,组织架构,制定中心管理组织架构图，明确各部门之间从属关系； 示例：管理中心组织架构图,职责明确,重新梳理了中心各职能部门的岗位职责和权限从属关系； 建立简单的授权体系

58、； 明确上下级关系； 树立了关键流程；,制度规范,月例会制度，所有人员都参加； 周例会制度，内部职能人员； 考勤制度等行政类制度； 售后类相关制度； 导购培训管理制度； 市场类相关制度； 连锁类相关制度；,激励考核,综述：所谓“乱世用重典”，制度不是为了约束行为的有效性，而是督促和确保制定目标的落地执行，在公司管理中最重要的关键词就是“执行力”这个概念，管理制度一出，人人平等。岗位职责的明确为了保证人尽其责，制度规范是为了确保行动不发生偏差，而激励考核是为了引导员工行为向公司期望的方向行动。这些约束是为了保证公司最终在区域管理中心这个平台通过组织化运作，提高整体的运营效率，保证渠道线的后方服务支撑功能不缺失。,正激励为主，负激励为副；,过程督导,在保持原则行的前提下，政策保持适当的灵活性，如值班制度； 公平公正原则；,2,10、终端管理部分,10.1、终端情况调研与分析,总体的数量、结构和地理分布 各类终端规模、现状、经验和服务特色等情况 各终端的现有客户构成和开发能力 各终端流量及品牌分布 影响其选择经销品牌和产品的因素及排序 可能的合作模式,终端类型： 餐饮店 零售/便利店 超市 夜店 宾馆,10.1、案例：终端情况调研与分析,10.2、科学的终端分类,A类店：规模大，信誉度好