松下物资和信息流程图研修

1、2005年10月21日 2006年8月中文版 生产革新本部 生产工程革新中心 PC制造强化中心,物资与信息流程图书写方法(Ver. 1.0),讲师简介,北京东方神通专业人才培训有限公司高级培训讲师。高级职业经理人、企业培训师、高级人力资源师、国家级质量管理诊断师、日本产业训练协会认证TWI讲师。北京科技大学工程硕士。曾经在北京松下彩色显象管有限公司（松下在华第一家合资企业）就职20年，担任部门经理和总监。其中13年现场管理经验，10年专业培训工作经历。,与同事合著的员工培训教材-实施获国家人事科研成果三等奖，与同事合著的利用EHR，有效提升企业效率一文，获得中国管理科学学会“21世纪中国创新与

2、发展的理论和实践”优秀论文一等奖，并被中央文献出版社收入中国创新与发展研究文库一书。,讲师简介,多年来，一直致力于教育培训领域的研究和探索，具有丰富的企业管理和培训经验，擅长生产管理、品质管理、效率改善、中高层管理类课程的讲授。主讲课程包括： MTP管理研修教程、 TWI部下指导实践、 目标管理、 精益制造、 一线班组长实务、 5S/6S实战、 问题意识与现场改善、 品质管理与QC七工具、 培养部下的OJT法、 工厂效率改善和IE手法。,讲师简介,多年来，一直致力于教育培训领域的研究和探索，具有丰富的企业管理和培训经验，擅长中高层管理、生产管理、品质管理、效率改善类课程的讲授。设计和实施过超过

3、百家企业的咨询和培训： 北京奔驰汽车有限公司、索尼爱立信移动通讯公司、 三洋能源(北京)有限公司、永旺集团（日本第一大商业连锁）、 西铁城（中国）钟表公司、北京村田电子有限公司、 上海住金物产有限公司、韩国晓星（南通）公司、 联想集团北京工厂、北京第一机床厂、北京797华音电子有限公司、 中国国电集团、中冶恒通冷轧技术有限公司、 山东兖矿集团、唐山钢铁公司、唐山三友集团、 南京华赛吸气剂公司、四川石峡水电站、 成都神钢建设机械有限公司、杭州神钢建设机械有限公司、 北京科技大学MBA班、中国企业联合会职业经理人高级研修班、 辽宁鞍山国家高新技术创业服务中心 具有丰富的现场培训经验和案例积累，理论

4、与实战相结合，培训内容具有很强的实战性 。,进一步单元式生产革新,本次的培训要点,物资和信息流程图,完成品库存,半成品库存,零部件库存,出库构建JIT供給机制,每天全机种生产组装（单元式改进一个流生产）,最快的生产制造（PULL型生产）：工厂全体运作使库存量最小化,库存（工序等待）可视化 、防止过量生产,源泉小批量生产、不超过十分钟的机种切换、,最经济的生产制造（強化现场力）：围绕制定标准改善循环,人（作业）,设备,材料,利用标准作业票合票来改善,使用量最小产品质量损耗最小,如何推进浪费的可视化,可操动率100%（小停止、故障、机种切换时间、不良产品）,一个流生产,今日的内容,内容目录：物资和

5、信息流程图的位置作用,内容目录：物资和信息流程图（全体）的书写方法,内容目录：物资和信息流程图(单元)的书写方法,内容目录：前言,内容目录：物资和信息流程图的位置作用,内容目录：物资和信息流程图（全体）的书写方法,内容目录：物资和信息流程图(单元)的书写方法,内容目录：前言,今日的内容,市场上也有教科书出售,物资和信息流程图,进一步单元化生产革新中，目的是为发现滞留、抽出课题、缩短L/T时间、提高改善活动水平。,制造课题可视化。 对象是顾客供应商 一部分最适合到全体最适合 与工厂的方向一致（高层的想法）,为了工序构成一目了然，让JIT进化在丰田被使用。 1988年丰田社外自主研时在现场布局图上

6、记入物流和信 息流程,不容易理解 1990年统一成现在的物流和信息流程图的书写方法 1992年公司内部展开,前言,书写物资和信息流程图的长处,在事业场革新活动成员的看法（实际作成人员的看法）,工场长说与市场销售进行同期生产制造、,工场员工的意识变成只生产顾客需要的产品,例：从这月生产多少台变为这月能卖出多少台？,只有语言用图（目标）来表现、,例：制造的大半为物资滞留根据顾客订货进行生产指示、即贩卖的营业业务预测,仅用这1张就能说明制造的全体情况,（作为部门个人因为机会好而获胜的解释也变得不能成立了）,具体的活动课题变得可视化,在明确物资和信息流程的频度和新鲜度情况下为生产制造全体没有停滞，通顺

7、流畅而抓住重点。,现在没能看见的/未曾看到的变得可以看见了,各部门员工在同一水平的现状认识条件下变得可以进行讨论,信息流,物资流,内容目录：物资和信息流程图的位置作用,内容目录：物资和信息流程图（全体）的书写方法,内容目录：物资和信息流程图(单元)的书写方法,内容目录：前言,今日的内容,物资与信息流程图作成目标,为了将SCM轴中的生产制造革新活动 从部分最佳变为全体最佳的活动，紧密联系经营成果。,对象范围：SCM轴全体顾客供应商,理由传统的配合：以部分最佳难以与经营成果相互关联 在分工体制下，只能配合自己可见的范围,通过对SCM轴全体（买卖）流程进行可视化和共有化， 使配合成员的视线方向保持一

8、致,对现状中物资与信息的停滞、滞留和中断进行可视化 对期望目标进行可视化 与相关部门实现共有化,现状：需要改变什么？,目标：改变成什么样？,物资和信息流程图,物资和信息流程图,活动日程,（经营课题是什么？）,顾客视点 经营视点,课题展开,（深入实践活动）,顾客的要求：交货期短,没有库存：（资金流动顺畅）,进一步单元化生产中物资和信息流程图的位置,怎样改变？,汇总生产制 库存、等,每天生产制 库存减半的生产,两方都实现,顾客视点,经营视点,与其他公司的比较,命題,可视化共有化,可视化共有化,改变什么？工厂库存削減的重点课题,以小时为单位的Pull型生产,明确改变整个工厂的状态与课题,对市场的变动

9、，以小批次加速物资的流动， 以小的库存实现有机动力的生产,以大的库存应对市场的变动和汇总生产,目标状态,工厂,前線仓库（,10,箇所）,前方仓库（,10,处）,供应商,源泉,安装,组装,产品,仓库,VMI,or,CIS,客様,客户,生产计划,週単位,按周提供,需求信息,日単位,每天的,需求,Hr,Hr,D,Hr,Hr,Hr,平准化,Hr,Hr,确定生产,(,天）,人员计划,准备零件,W,生产计划,月,単位,受注予測,设备计划,准备关键零件,M,Hr,億円,亿日元,億円,亿日元,億円,亿日元,预计每月 的订货量,物资与信息流程图事例（2004年现状版）,物流倉庫,（約5日分）,生産 指示,月4回

10、, 决定日程计划,生产管理,生産 指令,购买,生产指示,部材発注指示,材料定货指示,完成日程 计划,月1回,月4回,月回,日,制造T,制造T,完成日程 计划,月2回,月2回,月2回,月2回,月4回,送货计划作成,発注伝票 （日）,PAS社,内示,内示,进货指示,进货指示 确定供货,日 送品指示,每天登记供货,月1回月分,回/日 进货,1回/日 ：出発,午前：着 （分散搬入）,）组装每人的生产效率一个流试作的结果台日台日 ）组装工序间半成品台台 ）实装工序中途 现状 日目标日左右？ ）定货信息指定生产计划 贩卖计划的变更多计划无视向前集中生产 ）生产线生产线太长组装工序异音检查 ）实装工序的切换

11、时间切替约分57分可能是计划外 ）实装工序的批量生产 极小批量，不汇总生产 大批量汇总生产,机器实装 -1,机器实装 -2,机器实装 -3,机器实装 MV2-C,画像検査,画像検査,修正 外観検査,実装完仕掛品,基板组装完半成品,接着,面実装済 仕掛品,面実装済 仕掛品,面実装 投入待,面実装 投入待,配件仓库,部件仓库（工厂内）,组装,组装,组装,检查前半成品,異音検査,完成品组装前半成品,投入 （計画）,工事中 （MMCD-1直結計画）,实装工序（班交分日）,完成基板組立（分日）,便日,部品在庫 約日分,仕掛品台（日分）,実装完在庫台（日分）,完成基板在庫 台日分）,切替分程度,生産,前停

12、滞,自由持出,仕掛品台（日分）,工程内仕掛（約台）,検査前在庫（台）,切替分 约是计划外作业,改变必要以上库存,基于计划 汇总生产,实装计划 作成工数日,部品消費（計画） 計画乖離,？,組込検査,？台（） 台（）,台（）,台（）,台（）,台（）,台（）,台（）,台（）,台（）,台（）,检查修正（分日）,実装日程 計画 （日）,实装日程 实行计划 （日）,台 （）,台 （）,台 （）,台 （）,工程内台,台 （）,済部品在庫 約日分,完成品库存（发货前）,工序内半成品 用一个流削减,基板日程 計画,出荷日程 計画,的指示平均分5天 每天计划,自动定货 实装部件生产日前3天进货,出荷日（日）,出荷

13、日（日）,发货日（日）,现状：日日,物资和信息流程图 作成要点1,生产制造时,产品设计、工序设计、设备设计 现场平面设计、零部件入库、出货地点有必要检讨,实现各自功能和机能,从上往下的生产流程,为物资流程而做信息控制,型生产是对应市场销售生产必要的产品 必须要经常地适时发挥上述功能,心脏、肺等机能脏器,血液：哗啦哗啦,自律神经,把握全体：知道工厂全体有怎样机能,物资和信息流程图 作成要点2,把握停滞：查看为什么会发生停滞,变化大 生产线制作,必要的产品适机 生产、搬运,Just-In-Time（JIT） 必要的产品、在必要的时间、只生产、搬运 必要数量的体制,没有物资和 信息的停滞,改善所有发

14、生停滞的原因 超过需要的大流量 流程复杂 不能达到销售的速度 流通不好,改善工厂全体，达到没有停滞，流程顺畅,物资和信息流程图 作成要点3,把握课题：改善工厂全体，没有停滞，流程顺畅、 生产对应能力最短化成为共有的课题,实际现场物资和信息流程如何 在哪里、有什么滞留 哪里是要改善的瓶颈,把握实际状况、结合改善现场力 对于生产制造经营者发挥领导能力,制造评价作为共有改善切口 为工厂全体没有停滞地顺流设计 沿流程轴改善工序，改善作业,工厂全体的物资和信息流程改善要点,工厂长管理,实际推动要靠各位领导！,15个评价项目的主要内容,内容目录：物资和信息流程图的位置作用,内容目录：物资和信息流程图（全体

15、）的书写方法,内容目录：物资和信息流程图(单元)的书写方法,内容目录：前言,今日的内容,物资与信息流程图书写准备,体制创建,下列部门的人员作为核心人员参与策划,营业业务、生产管理、采购、制造（完成、源泉）、生产技术、（材料管理、信息系统）,人数以6人左右为标准（最多8人）,事前准备资料,物资流程的调查,工序管理图、零件表、工厂布局图 地图（掌握物流基地和供应商的地址和距离）,信息流程的调查,听力对象业务中使用的票据和画面的硬拷贝,与TOP的共识,成为工厂/基地全体的活动，因此包括下述体制创建在内，需要TOP的同意,作为工厂/基地全体的成功要素，TOP自身的支持是不可缺的 接受工厂长研修，充分认

16、识,关键人物,核心成员,要点,可以理解为何必须进行生产制造改革的人,值得信赖、有经验、有干劲的人 能够虚心听取他人意见的人 乐于接受批评，能够带领周围人执行、推进的人 了解整体业务流程，负责解决课题的人,召集专家,物资与信息流程图的书写基本,书写基本,用纸（）和铅笔书写（现场书写，现场修改）,用电脑绘制时,先用纸和铅笔打草稿 不使用Excel或Visio等可以扩展书写范围的软件,理由记述过于详细，难以抓住全体印象和特征,使用Power Point等不可以扩展书写范围的软件,需要详细书写时，通过该部分的物资与信息流程图进行补充,物资流程在下半部分从左向右书写，信息流程在上半部分从右向左书写,基本

17、步骤,调查、整理、书写物资的流程 调查、整理、书写信息的流程 绘制现状问题点的示意图 填写表达生产制造特征的词汇,尽可能 整理 在1张纸内,决定配置,流通,（表达生产制造的词汇）,在工厂物资流程 管理部门,供应商,在工厂物资流程：工序,营业,顾客,着眼3个流程进行整理,顾客,流通,供应商,（表达生产制造的词汇）,生产管理,采购,后方库存,销售,制造,购买,在工厂物资流程：工序,在工厂物资流程 管理部门,营业,书写物资流程整理,顾客和流通上的库存重点,基本书写顺序,工序BOX（只需框和名称),供应商,工序BOX中,物资流程的箭头,搬运物资的频繁度, L/T与实际装配/加工时间,工序间/材料库存,

18、物资流程调查-基本事项,调查内容（代表事例）,1.成品的出入，库存推移情况,把握市场销售和生产的同期性,难以库存的材料 专用材料、采购L/T长、单价高、占地方长时间放置后质量变坏 容易缺货的材料 没有特定的供应商即无法制造的材料,A:从最初开始不过分细致地调查,调查中的注意事项/重点,2.工厂出货后，采购物资的流程,把握物资流通的滞留、合流以及周期、时间的误差现状,只是以把握整体为目的,B:工厂的物资流通从出货期到前工序，进行逆向调查,从与顾客接近的地方开始逐项调查,C:采购的物资流通调查材料，注重从以下的方面进行整理,：关于搬运，结合频度（物资流通循环）进行调查,材料的供给频度（時間回）工序

19、间半成品的搬运频度（時間回） 与共荣公司的出入库便数（時間回）成品的出货频度（時間回）,重点,理由：调查全部材料会需要时间,调查项目（例）,工序内,切换条件切换时间,不良直行成品率,操动率,库存要点 运输途径,库存天数 库存台数 库存金额,运输循环 运输时间,运输时间,运输大小 （台数）,最小可运 数量,尽量不要是月末库存，而是实际清点 清点时间在转移结束时为宜 转移过程中，物资处于移动状态，难以清点,实测 时间 （日时分）,【例】1块板取4张 板时，4张为最小,工厂内、出货后、采购的物资流程调查,工序名称 生产线名称 设备名称,人员,可生产 机种,工作时间,实际装配/ 加工时间,投入完成 L

20、/T,流水时间/ 循环时间,实际生产 机种,机种组和机种数均可,调查时间,库存要点运输途径,源泉和装配存在操动差,书写物资流程-详细1,详细写法,、工序、库存重点的配置,不是物理上的配置（版面设置）而是按物资流程的顺序书写,、在工序BOX中,明白地书写 生产线设备台数、物资的流通方式（合流、分流）,（Job Shop、分组放置工序的场合),如无合流、分流 条状书写,、顾客、流通上的库存重点和供应商,记录地名,目的容易把握距离感,本体加工，组装,配件加工组装443机种,磁轭式样,削出式样,磁轭,洗净,顾客F,顾客F,顾客F的专用流程,标准用的流程,大型用的流程,其他用的流程,材料仓库,加工1,加

21、工2,加工品仓库,组装,材料仓库,加工1,加工2,加工仓库,材料仓库,组装,书写物资流程-详细2,详细的写法,、L/T和实际装配/加工时间,实加工时间, （用库存天数 表示）,如右所示填写,、库存,库存天数、库存数、如果可以的话连库存金额一并填写 记录实际测定的日期时间（日点分）,、物资流程的箭头方向,平板车,卡车运输,船运,空运,铲车,信息流程,物资流程,虚线,实线,用图示表示运输手段,书写物资流程-详细3,、物资搬运的频度,表现搬运纳入循环（表现信息的鲜度）,每隔几天入库（每天 1 每周1W）,前面为时间周期入库几次（循环入库次数）,拿到看板（入库指示）后第几便入库,自社,供应商,卡车移动

22、,看板移动 （入库指示）,自社,供应商,近距离的情况,远距离的情况,重点,货物备齐,货物备齐,第1次,第2次,第3次,第4次,拿到看板,拿到看板,信息流程的书写全体,流动的信息和工序中,营业系统的部门（销售公司、代理店等）,事业部工厂内的管理部门的工序,基本要素,信息流通的调查、整理事项1,调查内容：正确把握业务的流程,下列业务流程内容,销售预测、供货、出货指示,营业业务,营业业务、生产管理,PSI会议（微型实售）,制订生产计划、生产指示,生产管理、制造,采购,采购（购买者）,材料出库指示,材料管理、制造,B:倾听实际担任业务的人员的话,E:如调查人员实际上也是业务的担任者，则需听从其他人员的

23、发言,A:从最初开始不过分细致地调查,调查上的注意事项/重点,目的只是为了把握整体,除了实际担任人员以外不了解实情,C:对提出的内容不进行批评,批评的话将不再说实话,D:确认信息发送者和收受者谈话的整体合理性,有虽然发送了信息，但收受者并未使用的情况,要自己来说明自己的业务很难,重点,怨言中隐瞒了事实,信息流通的调查、整理事项2,调查项目（例）,共通项目,业务的周期、时间、期间、事务处理时间,信息发送处、周期、时间、期间、发送方法,（电子邮件、纸、传真）,销售预测,预测期间、预测的基本信息、预测方法,出货指示,出货指示期间,PSI会议,PSI立案期间、立案框（分月、周、日）、生产确定期间,基准

24、库存天数/台数/金额/基准库存的计算公式,建立生产计划,立案期间、生产机种数/日,采购,采购期间（采购L/T) 、采购框（分月、周、日）,材料出库指示,指示期间、每次或者每天的出库数量,把握顾客情报的新鲜度 什么时候的预测内部信息、哪个部门、多少滞留、采购、人员准备、 是否反映到生产计划。 什么时候的贩卖信息、哪个部门、多少滞留、材料纳入、 是否反映到生产指示。,重点,书写信息的流通详细,基本的书写顺序,、由营业货取的信息,当既有预计又有订货的时候，用不同的线，变化线的种类和颜色来书写,、在工序BOX中,填写业务、信息的流通及周期、时间、期间、事务处理L/T,、电脑系统,工序间利用的场合,工序

25、内利用的场合,书写系统BOX、系统名称、处理业务、在流通的信息,系统,系统,时机图,物资和信息流程图的补充,目的物资与信息的流程图可视化很难,循环、时机、期间的偏差可视化,顾客A,确定：日期,N月总计,N月总计,N月总计,预计：月总量,预计：月总量,预计：月总量,顾客B,确定：日期,确定：日期,确定：日期,估计：中，下旬总量,估计：中，下旬总量,估计：中，下旬总量,确定：日期,估计：日期,估计：日期,确定：日期,确定：日期,估计：日期,估计：日期,确定：日期,确定：日期,估计：日期,估计：日期,顾客C,自己公司,物资和信息流程图的补充,实施事例,书写信息流程图时,理由因为让看不见信息流程全体变

26、成（书写）用眼可看见是很难的,业务流程表,物资和信息流程图的补充,实际物流途径的“可视化”,改善前,改善后,老化,后组立,材料配膳,调查调整,U检查,包装,4. 填写表现生产制造特征的语句,工厂按计划生产,定货是 营业完成仓库,安心库存堆积如山,订货传票 订货单,买家,一周生产一次,模型,供应商,4月末 11,281台 4.51天,供应商,4月末 驱动:第四机组,表面实际安装+附带传感器 (电气:稻井县织田),4月末 5,756台 2.3天 可使用的库存: 2,500台,一天的量 (责任人的感觉,13.5个 工作日,每天傍晚(?) 出货,2次/月,配件材料安排,N+2天,购买,?,生产,2次/

27、月,指示,指示,指示,指示,2次/月,2次/月,2次/月,指示,生产,生产,生产,生产管理,生产管理,N+1天,2次/月,确立计划日程,营业业务,营业业务,营业业务,营业业务,营业业务,各客户担当,生产指令,估计,商社,估计,工业,客户,计划完成日程,定单,登录,每天,N天,定单登录,交付指示 确定指示,交付指示 确定指示,交付指示,制造2G,确定各工程计划日程,完成品 仓库,?,N+1天 ?,第二十机组,?,第三机组,4月末 11,520台 4.65天,4.65天,铁芯钻孔,组装,钻孔,卷线,第十三机组,4月末 1,543台 0.55天,第十三机组 模具:第7种类型,定子模型,4月末 生P板

28、:第十机组 41,472台 16.58天,第二机组,第三机组,回转器铁芯 钻孔,组装,钻孔,一周生产一次,组装回转器模型,表面实际安装,实际安装生产线,供应商:电工 (日本),供应商:电工(中国),第二机组,第二十机组,完成组装,组装生产线,难以库存的配件材料,定义: 专用, L/T 长,高 专用,L/T 长,占地方,搬入仓库(ML),管理部门,材料管理,制造,其他公司,紧俏零部件,现状以安心的库存对应顾客的制造,製造 的滞留,传感器零部件,内容目录：物资和信息流程图的位置作用,内容目录：物资和信息流程图（全体）的书写方法,内容目录：物资和信息流程图(单元)的书写方法,内容目录：前言,今日的内

29、容,生产线,理论的流程 等待 半成品 生产线的库存,工序间的库存 搬运 全面停滞,部品,制作改善工序的物资和信息流程,工序加工检查搬运停滞 作业主作业附带作业准备非循环,浪费附加值高的工作以外全是浪费,把握工序全体,工序区分物资和信息流程图的书写方法,对象工序的先后连接观察、作成流程图、发现课题,后工序,部件仓库,贩卖（途经）的信息（节拍时间）,搬运的方法,商店的状态 完成品材料的放置方法,半成品 （生产指示）的方法,材料的 移动方式配膳准备,工序内的 流动方式滞留,自工序,物资如何流动的 物资流动时信息是如何流动的（频度更新鲜度） 搬运的频度（配膳的动向）,准备,工序区分物资和信息流程图的书

30、写方法详细,、看见怎样的贩卖信息,后工序,将使用信息如何引出变化信息 新鲜度：传达信息的时机 频度：一天几次,、看见怎样的搬运状态,领取的频度： 依次引出（一定固定时间） 多次引出 简单引出 单位（平准化供给）,前工序和后工序同期化的状态、这样作业的标准化基准,搬运循环记述,几天为单位,几便为单位,拿到看板 第几便进货,工序区分物资和信息流程图的书写方法详细,、各工序的完成品如何放置,）仓库（商店）,）一时放置（）,半成顺序摆放,）一时放置（）,物品堆,根据基准在仓库里放置,正面宽度,生产,深处放置 一次的领取量 生产,正面宽根据种类而定,物品放置基准和异常可视化,工序区分物资和信息流程图的书写方法详细,、开始的方法（生产指示）,自工序,后工序,生产计划,自工序,后工序,引,根据生产计划作生产指示 始终与后工序没关系的计划开始,后工许领取、补充生产 销售部分（按顺序补充） 一个接一个着手做 批量形成，开始着手 （因没有一个流的能力）,仕,对应后工序、生产开始的标准（指示）,工序区分物资和信息流程图的书写方法详细,、工序流程方法和L/T,自工序