销售队伍的有效性管理.ppt

1、销售队伍的有效性管理,研讨内容,杰出销售人员的法宝,杰出销售人员 清晰的“策略”-使命感,清晰的销售策略,确定目标客户及各客户群的优先顺序,销售人员的角色及销售方式均有明确的定义，且达成共识,为各客户群确立明确的销售目标,优越且内容清晰的价值定位,杰出销售人员 实施手段,出色的实施手段,有效地覆盖各关键客户,最优秀的销售技能及销售支援,根据绩效订立考核指标及奖励,找出主要客户群 确立销售目标 推出具竞争力的价值定位 制定销售人员角色,根据客户潜在价值来分配销售资源 尽量将时间分配在真正的销售上,招聘合适的销售人才 投资于人员培训与开发 给予有效之指导及支持,考核及跟踪成果 根据绩效来制定奖励及

2、薪酬 平衡物质奖励及精神奖励,培养销售技能之模式,完整的销售模式-宝洁（中国）公司的例子,致力于疏通分销渠道，推动商品流向市场，并辅以强大的广告攻势 建立客户引力与依赖当地分销商的合作伙伴关系,从中国的大型城市入手（广州、上海、北京），逐步向中型城市扩展（南京、宁波、大连等）,紧密管理分销商 -在每个分销商 组织内部都有 专职宝洁产品 分销 “城市经理”全职巡视各分销商，以提供支援和监督工作 新产品投放及其他特别项目有专门项目小组协助分销商工作,明确规定对铺货率和市场占有率的目标要求 由分销商支付专职宝洁销售员的基本工资，但其主要薪酬由宝洁按其销售业绩支付,完整的销售模式-一家医疗设备跨国公司

3、在中国的例子,集中于大中型医院-例如三级医院和二级医院 推动高毛利商品的销售 根据不同的客户制定不同策略,按购买行为细分市场 -凭关系的购买 -招标式的选购 针对具体客户做客户规划以了解销售潜力，确定所需资源,强力的培训计划 -暂时调至公司总部做短期工作培训 -经常性的培训课程 -强调各市场知识共享 公司总部对主要的招标客户提供价格支持,对奖励的考核标准不仅是销售额，而且还包括一些特殊的战略性问题 明确规定地区经理的指导和客户管理职责 对优秀的销售员和普通销售员设定有很大的薪酬差距,完整的销售模式-IDS财务公司的例子,以中高层收入的个人为目标 掌握大部分金融资产-提供整套服务 按客户需求制定

4、财务计划，以实现财务目标,个人化服务-与其他同业相比，每名财务规划员服务的客户量较小 根据不同地区的客户密度来决定因地区而异的市场覆盖面 利用电话行销，以寻求更多客源,严格挑选-从19名应征者中选1名 强调培训和指导 -开发技能，防止 人才流失 强调与客户建立关系，交叉销售产品 建立先进的系统以提供有关客户财务状况、需要及适宜产品的详细报告,薪酬制度对规划人员极具吸引力，并鼓励交叉销售 主管的工资与对新人的培训指导挂钩；如有第一年的销售人员跳槽，主管亦会受到经济处罚 以销售为导向的奖励方式-表现最好的将获得超高额奖励,完整的销售模式-Northwestern Mutual（西北社会基金）的例子

5、,以高水平的上层客户为目标 坚持传统产品并提供广泛的财务计划咨询服务,运用独立的代理人为直销队伍来提供个人化服务 大量采用引进方式开发客户源，避免客户感到唐突,严格的招聘程序 -以在大学寻人为 主 完善的培训计划，类似股票经纪公司 有系统的销售和开发新客户的方法 -客户引荐 -历史记录 -经常性回访,将报酬与保持客户的长期稳定性相挂钩,完整的销售模式-惠普电脑公司的例子,向特定目标市场提供全套服务方案 为跨国性客户提供接洽联系人和全套销售服务,按地区划分的整套销售队伍，包括地区销售代表及电话销售人员 对中型客户采用较多间接销售方式；通过单一电话销售人员来做协调工作 灵活的办公室设置能节省往返于

6、客户与公司之间的时间 尽量让销售人员时间空出来和客户做面对面访谈,聘用对“服务客户”有经验之业务员，而非传统“卖产品”之业务员 重新设计订单处理系统 -最新报价 -快递订单处理 强大的销售支援系统 -市场资料数据库 和3万4千名销售 辅助人员 定期培训；尤其注重以产品为导向的培训,收入奖励视工作表现而定 鼓励长远眼光 最佳表现者获特别奖励,研讨内容,清晰的销售策略和出色的实施手段是优良销售成绩的保证,提高销售队伍有效性的关键举措,提高销售队伍有效性包括以下几个方面的关键举措,客户战略,有效率的客户覆盖面,有效能的销售技能,人员招聘和培训,销售主管的指导角色,考核指标、薪酬及奖励,客户规划,客户

7、战略,制定有效的关键客户战略是提高销售业绩的提前,关键客户战略,有效率的客户覆盖面,有效能的销售技能,人员招聘和培训,销售主管的指导角色,考核指标、薪酬及奖励,关键客户规划,1.确定主要市场细分及优先顺序 2.制定清晰的目标 3.开发有竞争力的价值定位 4.定义销售人员的角色任务,步骤,第一步：确定主要客户群及优先顺序 常用的划分客户群的方法,客户状态,现有客户,规模,新增客户,大型企业单位、机关,中小型企业单位、机关,普通居民用户,按照规模确定主要市场细分及优先顺序举例,15,15,30,20,50,70,销售量 利润贡献,客户类型,技术复杂型客户,服务周到型客户,一般客户,100% 100

8、%,关键购买因素,“尖端科技” 定制 领先于市场,交货期短 不稳定的需求,符合技术标准 很具价格竞争力,实例：电子行业,利用市场细分/客户机会界定图来提高客户和供应商间的相互吸引力,供应商对客户的吸引力,强,弱,强,弱,客户对供应商的吸引力,尽量提高最低数量 开发价格潜力 降低成本,寻找为客户增值的途径，例如： - 其它受益 - 特殊服务 - 专门报告/技术咨询,第二步: 制定清晰的目标,提高现有客户的使用率,新增客户,现有客户,提高现有客户的使用率？ 交叉销售其他产品或服务？ 提高价格或改善产品组合？ 排除不盈利的客户和低价值服务？,什么类型？ - 规模 - 业务类型 - 态度/使用 何地？

9、地理位置？ 什么产品或服务？,工具,制定清晰的目标举例,客户类型,技术复杂型客户,服务响应型客户,一般客户,利润贡献,100%,30%,20%,50%,普及率,现有份额,21.6%,目标,40.0%,3.6%,0.6%,10.0%,5-15%,整体市场细分,实例：电子行业,要制定清晰的目标首先要确定对现有客户的销售潜力,措施 提高当前产品的使用量 交叉销售其他产品/服务 提高价格/改善产品组合 剔除不能带来利润的客户,主要问题 我们在现有客户中的“市场占有率”是否已达100%或实际可能的最大值？ 客户是否完全开发了产品的使用性能？ 所有的产品完全打入市场了吗？ 对每个客户而言，我们的每种产品打

10、入的程度差不多吗？ 可以更有效地管理及控制“私房价钱”吗？ 产品价格都能不失时机如愿上涨吗？ 我们销售的产品组合是最好的吗？ 在附加成本/贡献的基础上，所有的客户都能带来利润吗？ 是否有客户不值得我们投资？,销售量或销售利润（贡献）的提高,还要研究开发新客户的潜力,新客户对我们价值更高 较高的利润潜力 -较低的服务费用，例如： 货品运送 服务/维修 库存 销售 -较高的潜在使用量 量 周转率 收入/决策 -较低的投资需要 非财务的考虑因素 -产业龙头老大 -知识来源,“最适宜”-我们可对新客户提供更多价值 现有的竞争优势 -在我们具有竞争优势的行业/市场细分 优质产品/服务绩效 优质服务/送货

11、 附加收益（例如：专门的报告） 信誉/经验 -在我们经验丰富/信誉卓著的行业/市场细分 品牌形象 行业/市场细分“知识” 口碑 未满足的需求 -有巨大需求，而我们可以满足的行业,确定销售潜力,现有业务,新客户,现有客户,销售,提高现有产品的使用率,交叉销售其他产品,提高价格/改善产品组合,潜在业务,非相关产业的新客户,核心产业的新客户,排除不盈利的客户和地价值服务,并将这些销售潜力加以量化,工具,然后对它们进行优先排序,大,小,大,小,取得的成果,增加现有产品的份额,排除不盈利客户,伺机而动,交叉销售其他产品,马上行动,价格上涨,伺机而动,新客户,计划出击,成功的可能性,工具,第三步：开发有竞

12、争力的价值定位,好的价值定位 营业额超过美金100万的大公司； 女性 “我们的产品会提供高于竞争对手30%的单位平方英尺利润”。“我们始终如一的运输时间表可以使您每年在生产上节省100，000美金” 保证准时到货：“准时，不然不要钱” 比竞争者的产品或服务高10%，同竞争者的产品不兼容 一个重点或一句箴言：至多5-7个 利益点和价格项目，至多50-70个字,坏的价值定位 有需求，但我们尚未接触客户 特征：200马力，150英里/小时， 可调节的车顶 “信任我们” “有竞争力” 全篇累犊,目标客户,利益,服务保证,价格,简单明了,价值定位举例,技术复杂型客户,领先市场,保证每次送货且及时交货 质

13、量第一 产品完全适合您 的流程和设计,支付较高的价格,2倍于标准产品 的价格 价格比竞争对手 高出10-15%,目标,优势,目标,电子行业举例一,一般客户,达到产品或服务的要求,“我们可以达到您对规格的要求” 及时交货 质量有竞争力,支付有竞争力的价格,与同类产品在价格 上保持一致,电子行业举例二,大公司网络用户,适应用户需求的整套硬件和软件方案 软、硬件安装迅速，不影响正常工作 对故障迅速而有效地反应 提供保险计划，无售后服务费用风险,稍高于竞争对手的价格 无“非标准”软硬件方案 网络终身服务合同,PC网络提供者,价值定位不仅针对消费者，对渠道成员而言也是如此,利益,增加利润率 树立经销商的

14、形象,独家代理-不能经销同 竞争产品 花时间于开发及实施 各种销售计划,筛选/选择经销商 与经销商建立伙伴关系 开发/实施销售计划,价格,销售人员 的角色,高于竞争对手的单位面积 利润率 容易实施计划项目,支持提出的营销计划 禁止同时执行其它竞争者 的营销计划,了解零售商的策略和业务 需求 了解产品种类、消费者的 需求 开发/实施营销计划,高档优质产品 名牌,价格适宜,保证产品定价适 宜，且消费者可 以买到,目标客户,经销商,零售商,消费者,酒类饮料厂商举例,第四步：定义销售人员的角色任务,销售人员 的角色,认知主要技术细分市 场的期望值，确定吸 引力 真正了解客户的实际 工作 - 听取主要技

15、术人员 （包括内部及客户 方）的意见 - 保证充分的问题定 义 - 文件过目，保证一 致性 沟通和强化价值定位,关注市场及市场价 格的变化 保证投标不与现有 生产能力相脱节,电子行业技术复杂型客户,电子行业一般客户,电子行业一般客户,识别目标客户 调整软件及硬件方案， 计算客户的收益 保持同客户的联系,举例,有效率的资源分配和有效能的销售,提高效率和增进效能,客户战略,有效率的客户覆盖面,有效能的销售技能,人员招聘和培训,销售主管的指导角色,考核指标、薪酬及奖励,客户规划,销售人员的生产力由效率和效能两个方面组成,生产力,效率,以最低的费用、合适的次数，和合适的时间长短来拜访合适的客户,效能,

16、充分利用每次的拜访,敲对门,门开时，做对事,效率/效能矩阵,高,低,高,低,拜访的复杂性,客户群的多样性,拜访效率占主导地位,拜访效率占主导地位,效率/效能矩阵举例,高,低,高,低,成交率,客户覆盖率,销售汽车给零售客户,销售汽车给商业性客户,效率/效能矩阵-例子,高,低,高,低,拜访的复杂性,客户覆盖率的多样性,拜访效率占主导地位,销售汽车给零售客户 销售投资性产品给中、 低收入的客户,拜访效能占主导地位,销售汽车给商业性客户 销售投资性产品给高资产净值的个人客户,造成“销售损失”的原因既有效率方面的，也有效能方面的,未接触客户,接触但未认真对待,认真对待但未达成销售,市场总目标,实际完成的

17、销量,效率,效率/效能,效能,有待提高的方面：,100%,25%,30%,10%,35%,提高销售效率，增加客户覆盖面,客户战略,有效率的客户覆盖面,有效能的销售技能,人员招聘和培训,销售主管的指导角色,考核指标、薪酬及奖励,客户规划,提高销售人员效率的主要原则,每支销售队伍都可能会同时面对效率问题及效能问题，它们都不失为改进销售的途径。改进幅度可以通过客户类型和销售周期来预测，也可以通过查看销售绩效的成功或失败来量化 由效率问题着手可能更加有效，因为效率问题可以从上至下，直接地处理。在改进的速度方面，它要快于效能问题 微观效率来自尽量增加销售人员直接产生销售收入的工作时间（通常是同客户接触）

18、，同时尽量减少不产生销售收入的工作时间，如：交通，文案工作等 宏观效率来自于将销售人员的有效工作时间用在具有最大潜力的客户上，-“好钢用在刀刃上” 宏观效率也与销售人员的编制有关-保证有充足的资源覆盖主要的目标客户，且访问频率要达到起码的水平。有时候销售的效率低是因销售人员少，覆盖率低造成的。尽管他们接触客户，但时间不够就达不到销售目标，就象销售人员闲置一样浪费了资源,效率的含义,微观方面： 用于实际销售的时间是否充足？,宏观方面： 我们是否有足够的销售人力？ 是否向适当数量的客户投入了适当 的销售资源？客户对象正确吗？,提高微观效率、尽量增加产生收入的活动,15-25%,40-50%,普通的

19、销售队伍,业绩好的销售队伍,产生收入的活动 面对面的销售拜访 客户规划 提议,产生收入无关的活动 交通 行政 纠错 培训 人事,提高微观效率的工具-销售人员工作时间表,1,26,2,1,5,26,21,2,10,7,3,40,5,5,5,10,20,5,3,4,9小时,10-11小时,百分比,客户规划,面对面的销售拜访,报价准备/订货单,项目规划,后续拜访,处理问题,交通时间和等待,独自吃午餐及个人的时间,撰写报告,会议及其他,当前的,理想的,1.增加总时间 2.增加规划时间,3.增加面对面销售的时间,4.减少处理问题的 时间 - 整顿订单管理 和发货流程 - 增加行政方面 的协助,5.排除不

20、必要的报告,销售人员工作时间明细表,通过调整资源分配来提高宏观效率,每月2次 每月4次,2小时 3小时,80 80,每月2次 每月2次,每月2次,每3个月1次,1小时 1小时,0.5小时 20分钟,520 520,2,000 2,000,A,B,C,谁应该成为重点？,大型跨地区的客户,中型独立的客户,小型夫妻店（通过分销商）,拜访频率,X 每次拜访时间 X,目标客户数,= 所需的资源,目前,调整分配以后,320,960,1,040,1,040,2,000,222,3,360,2,102,小时数/月,资源分配,针对不同类型客户之销售工作及成绩明细-一家中国大型工业企业举例,5,10,85,55,

21、35,10,5,35,60,50,45,5,省内所有分销商,全部市场销售,该企业的销售,销售员拜访时间,大型分销商,中型分销商,小型分销商,合理的时间分配使该企业在大中型客户中份额大大增加,百分比,增进销售效能，提高客户利用率,关键客户战略,有效率的客户覆盖面,有效能的销售技能,人员招聘和培训,销售主管的指导角色,考核指标、薪酬及奖励,关键客户规划,提高销售人员效能的主要原则,绝大多数销售工作的成败不是在其后期，而是在其初期（需求的识别和开发期）决定 的 要想提高效能，就必须使销售程序和客户的购买程序保持一致 销售方式主要取决于销售的类型-交易型、关系型或合作型。每个类型所需的技能都不同 询问

22、和倾听是优秀推销员的基本特征 - 了解客户的主要需求 - 吸引买方 - 识别买方在购买周期中的位置 仅仅向客户陈述产品的种种好处并不会有显著的效果，我们需要将产品或服务的特点和客户真正关心的利益结合起来，反应其为客户带来的真正价值 “销售技能”不仅仅是面对面的推销技巧，潜在的关键销售技能还包括客户规划、识别、对需求进行鉴定、展示给客户的利益和产品的价值、增加自己的产品和竞争者产品间的差异、价格谈判和建立客户关系等等,理解销售效能的四个阶段,生产力,效率,效能：充分利用每次拜访,对需求的认知,实际采购,决策,解决问题,方案的评估,价值定位,需求,方案,关注的问题,实施,价值定位,卖方与买方之关系

23、,- - - - - - -,4,7,5,6,3,2,1,高,中,低,低,中,高,2-3年内的重要性,主要的挑战,效能的提高是通 过由下而上的行 动识别并缩短技 能的差距，以适 应客户购买程序,认识到达成交易不 是唯一的销售技巧 优秀推销员会配合 客户购买程序，集 中精力确定需求， 探讨可行方案和解 决客户关注的问题,了解高效能销售 人员如何针对不 同客户在每个购 买阶段采取不同 的行动：交易型 伙伴型、个人型 或集体型,从典范销售员的行为 中找出关键的销售技 能 按照相对的重要性评 估技能并评估目前的 绩效 拟定行动计划，以缩 短关键的技能差距,门开时销售员做些什么？,主要分析框架,销售效能

24、,1.什么是销售效能？,策略,效率,效能,招聘和培训,监督/指导,考核指标，报酬和奖励,行动计划,招聘标准要根据高效能模范人员的条件,不理解何谓高效能绩效，就不能指导别人,只有理解高效能人员使用的技巧，才能培训出高效能的人员,困难的 挫折的 棘手的,有效能的销售拜访,定货,定货,提前定货,延续,没有定货,没有定货,简单的拜访有两种结果,复杂的拜访有四种结果,成功的,不成功的,提前定货即将销售提前,“延续”即同意进一步商谈，但没有达成具体的行动,要是销售相对复杂，不但要问“促使客户定货的有效行为是什么？”，更要学会问“促使客户提前定货的有效行为是什么？”,2.决定购买的典型周期,认知需求 确定买

25、方/分析问题及需求 评估是否值得采取行动 决定开始购买程序,评估方案 买方比较各种方案 制定决策标准/程序 缩小可行方案的范围,解决关切的问题 买方识别风险和潜在的障碍 试图减少偏好方案的风险 确定最后选择方案的正当理由,实际购买 买方获取产品/服务 安装 学会使用,决定,价值定位,决定购买过程举例,认知需求,评估方案,解决关切的问题,实际购买,价值定位,“我并不那么需要你卖的产品”,决定,“我需要-你提供的价格最高-但我们担心你方的售后服务”或“我如何说服我的老板？”,购买过程中的介绍举例,认知需求,评估方案,解决关切的问题,实际购买,价值定位,解决问题的介绍 帮助买方判断问题的严重性 显示

26、出你有解决问题的能力,决定,减少风险的介绍 消除买方的后顾之忧 集中力量说明实际采购及售后 服务的相关问题，以减少买方 作出购买决定的风险,与众不同的介绍向买方展示你的与众不同 说明为什么你应受到买方的青睐,3.识别最佳典范高效能销售人员的行为,认知需求,评估方案,解决关切的问题,实际购买,价值定位,决定,解决关心的问题,评估方案,认知需求,实际购买,价值定位,典范销售员的作法,了解客户购买周期有助于,识别每个阶段的最佳销售行为,分析效能的两种方法,改变效能,在变化的市场环境中,在稳定的市场环境中,优秀销售人员,普通销售人员,目前的销售人员,未来有效能的销售人员,销售人员分析,比较分析,优秀销

27、售人员举例宝洁（中国）公司零售专柜陈列,我如何才能提高客户？ 我如何才能改善零售 利润？ 专柜陈列的销售业绩 与海报或价格促销 相比如何？ 客户的反应会如何？ 这笔交易将如何进行？ 维持专柜会是一个问 题吗？,说服商家，专柜陈列 将吸引客流，提高利 润 说服商家，这笔交易 从长远讲是他最好的 选择 说服商家，专柜会按 商定的方式运作 保证交易的成功执行,提供专柜陈列的设 计样本 再次展示销售宣传 资料 无视其他促销手段 不能提供有关交易 数据 回避问题 说“没有问题”,探讨性地提问，挖掘 客户关心的问题 理解客户对销售量的 要求 理解客流形式 准备事实性的交易量 比较数据 准备应急方案 提供专

28、柜陈列的有关 业绩比较数据 按客户需要设计交易 方式 解释将如何运作 将各类支援细节化 （例如，培训） 跟踪实施过程,认知需求,评估方案,解决关切的问题,实际购买,客户面临的问题,销售任务,普通销售人员,优秀销售人员,比较分析举例健康科学部门,在医疗展览会上进行产 品展示介绍 发展需求，探索“分析仪” 可以解决问题 帮助医生考虑花这笔费 用的合理性 使医院的行政人员同意 购买 提交委员会考虑是否符 合标准 区分同竞争对手的产品 的差别 解除医生在改变技术/更 换厂商方面的忧虑 培训医院技术人员,利用样品和口头介绍提供技 术信息 侧重产品功能的介绍 推销产品 迫不及待地“提供解答”且 讨论“分析

29、仪”的技术性能 使用小册子和陈词滥调说明 费用问题的合理性 等待医生向院方提出具体的 采购申请 缺乏经验，产品说明常是毫 无特色，且陈词滥调太多 中哦有当具备价格优势时， 才能有效地把产品销出去 不能区分同低价格竞争产品 的差别 忽视难以解决的问题 医生疑惑时，说“相信我” 提供良好的技术培训,更生动地进行商品演示 重点放在“分析仪”对医生的帮助，而 不强调仪器的技术及功能 询问当前设备的问题 谈论“分析仪”的技术性能之前，想办法 发展其商业需求 运用投资回报及现金流量模型帮助医生考 虑购买是否合理 帮医生准备向医院申请采购的报告 在采购申请前，拜访行政人员，对规格标 准施加一定的影响 具体展

30、示分析仪满足或超过采购申请介绍 标准 说明该产品与同类产品的不同，强调高费 用的合理性 提出医生关心的问题，并帮助解决。把医 生带到其他医院实地参观”分析仪”的工 作情况。安排其他客户与医生接触 提供良好的技术培训，同时把培训看作是 向医院技术人员“推销产品”的一次机会,认知需求,评估方案,解决关切的问题,实际购买,销售的任务,当前销售人员的作法,未来的销售人员的有效益的作法,4.销售技能培养行为及技能,可供观察的具体表现 构成高绩效的要素 复述客户刚说的话 做笔记 测试理解的正确性 总结主要观点 保持注意力等 组织材料 有效地利用图表说明 观众参与 引用故事/举例子 报告时使用不同的速度等,

31、达成高绩效的各种 行为分类 形成高绩效的方式 聆听的技巧 介绍的技巧,行为,例子,技能,把行为归类成技能,解决关心的问题,评估方案,认知需求,实际购买,价值定位,1.聆听能力 2.询问切中目标的问题 3.重述客户需求的能力 4.客户的优先顺序排列 5.对竞争者的优势/缺点 要有最新的了解 6.熟知公司的生产能力 7.人际关系技巧 8.内部沟通技巧 9.外部沟通技巧 10.为客户量化收益,将理想的行为,转换成,关键销售技巧,举例：运用关系的销售,定义技能实例,促成更多的合作,通过彼此间紧密的合作，我们能够创造一个巨大的市场并使双方的销售额都大幅度增加,关键技能 想象力 表达能力 内部沟通能力 简

32、化问题能力 聆听能力 创新的激情 鉴别机遇的能力 利用资源的能力 跟进能力和项目管理能力 对目标按优先等级排序能力 建立和谐的工作模式能力 解决冲突能力,软件公司和渠道销售商间的合作伙伴关系,销售人员技能的界定,高,中,低,低,中,高,技能图,当前绩效水平,技能,1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.,2-3年内的重要性,销售技能培养应当首先培养那些“缺口”最大的技能,2,3,8,1,6,9,4,7,5,1.全面地发展客户需求，象采矿一样去发掘要求 2.说明效益并加以量化 3.接触关键的决策者和其他有影响的人，对他们施加影响 4.赢得接触高级主管的机会 5.保持内部系统的正常运转

33、 6.高效地磋商价格 7.建立巩固的商业关系 8.客户规划 9.针对竞争对手进行销售,技能,技能图,高,中,低,当前绩效水平,低,中,高,2-3年内的重要性,人员招聘和培训,招聘和培训的关键原则,造成销售业绩不佳的两个基本问题如下： - 销售人员缺乏必要的素质（如：分析能力、学历及个性） - 销售人员缺乏足够的知识和信息（如：产品及客户）和基本的专业知识（即如何识别和量化需求、展示产品优点等） 非常需要了解症结所在，因为不同的问题需要不同程度的改变 如缺乏必要的素质，只能通过改变招聘标准来解决 缺乏知识则可通过课堂培训、熟悉手则等来弥补，并通过角色扮演、边干边学、日常岗位培训来强化,招聘和培训

34、的关键原则（续）,招聘及培训是人力资源总体战略的一个组成部分，须和其他杠杆一起使用才能充分发挥效力 - 招聘本身并不能解决所有问题-没有人一招聘进来就拥有所有所需 技能；每个人都需要培训。但是，在招聘时清楚了解所需的能力是非常重要的，事先必须定出明确的标准 - 培训非常重要，然而却不能完全弥补内在能力的缺乏。对不具备素质的人进行培训是一种资源浪费 - 培训必须配合实际进行“量体裁衣”，一刀切的笼统方式作用甚微 - 日常的传教是强化培训成果培养长期能力的唯一有效方法 - 其他手段（如薪酬激励、业绩管理等）都必须使用才能达到期望的效果,能力/态度矩阵分析,具备能力,尚不具备但能学会,不具备也学不会

35、,百分比,对目前销售人员的了解,能力,不愿意,愿意,态度,5,15,10,45,5,20,大力加强培训,彻底改变现行招聘标准,我们现有销售队伍状况如何？,能力/态度矩阵分析,具备能力,尚不具备但能学会,不具备也学不会,对目前销售人员的了解,能力,不愿意,愿意,态度,引导、传教、培训,积极培训,招聘替换,通过何种举措来改进业绩？,引导、传教、培训,鼓励并积极培训,更换岗位,（无需培训）,（招聘补缺）,销售人员的招聘分为四个主要环节,需要多少新招人员 需要在多大范围内招聘 参考业务规模增长及现有人员流失率计算新增人员目标 指定一名全国负责人全面负责招聘，各地经理密切配合,招聘标准是什么 谁会对应聘

36、有兴趣 如何接触这些人 候选人标准要明确而灵活 最大限度利用推荐方式和其他非传统的渠道 对历史上各类人才来源招聘成功率进行汇总分析,筛选方式是什么 如何说服合格者加入 与合格者充分沟通，了解其需求，沟通公司价值观 尽快完成招聘周期 仔细设计面试方式以衡量基本技能 不轻易降低标准招收“边缘条件者” 销售经理参与筛选 进行信息核实,如何迅速使新招业务员掌握业务 如何最大程度保留成功的销售人员 如何处理人员招聘的失败 在发出接受函时设定清晰的业绩目标 给予入职培训，使新员工尽快融入公司文化 在第一个月进行每周会谈解决疑难问题 委任专门的指导人员给予日常支持和辅导 通过灵活的试用期政策充分承认新员工的

37、表现,主要议题,最佳做法举例,人员流失需控制在合理的范围内,人员流失率过高会降低销售系统的技能和效率 人员过于稳定不利于调动销售队伍的积极性并保持团队的活力,原则,业绩水平,对销售表现进行分析，保证销售人员在黄金期内服务于公司,工作时间,1年,2年,3年,4年,业绩表现黄金期,培训方面的最佳典范,1.在职业生涯中不断培训和发展 2.有针对性地弥补技能上的缺陷 3.及时培训 4.根据考评和新聘人员的特点量体裁衣式进行培训 5.有的方矢地进行教学 6.强调自身的学习动力而不是从外部加压 7.担任“教员”是人才上进的重要途径,销售人员培训的课题需给予明确界定,基于计算机的自学教材 集中的讲座 研讨会

38、 角色扮演培训 与日常指导相结合的非正式交流 小型互动式课程，可外请专业培训公司 与日常指导相结合的非正式交流,持续的培训，随时更新 尤其在推出新产品前 对全体销售 定期，如半年一次 针对不同层级的销售人员分别设置 针对成功的销售经理 作为晋升的前提，如一年一次,只强调正式培训，忽视日常指导 只培训新员工，忽视老员工 大而全的培训，没有针对性,应避免的误区,技能差距,有效的培训方式,培训时机及对象,产品知识及专业经验 销售技能 领导能力,中国一家领先包装消费品公司的培训计划举例,熟悉情况 集中课堂培训 公司文化 外语能力 基本销售技能 1周,销售技能培训 分区域课堂培训 销售说明力 处理投诉能

39、力 销售计划能力 自我展示能力 客户管理能力 全面质量管理 时间长度 每个课题半天,大学一级 集中课堂培训 分销商管理 财务 市场开发 沟通 1周,在职培训 言传身教 处理客户投诉 接单、发货 店面管理 分销商管理 领导能力 每周2-3次,产品推出会 集中课堂培训 产品知识 促销活动组织 柜当面积管理 每次1天,大学二年级 集中培训 高级商业知识 财务 市场开发 电脑 领导 1周,工龄,培训内容,方式,所需能力,时间,第1周,前3个月,第2年,第3年,销售主管的指导角色,销售主管的指导至关重要,关键客户战略,有效率的客户覆盖面,有效能的销售技能,人员招聘和培训,销售主管的指导角色,考核指标、薪

40、酬及奖励,关键客户规划,为什么需要销售主管的指导？,销售绩效,效率,效能,高级销售主管 部署 时间分配 区域划分 报酬,一线的主管人员 培训 指导,关键工作 驱力,销售主管的关键工作是提高销售人员的效能。当需要变革时，只有销售主管可以提供必要的指导支持,缺乏指导的主要原因,目前的指导不够,没有时间,缺乏技巧和能力,不知道指导的方法,不知道指导的内容,没有奖励/没有惩罚,销售经理时间分配,招聘模式 销售人员当指导人员 销售主管的招聘计划（当前的/期望的）,技能界定图 培训优先顺序的练习,最佳范例/失误 实际的工作设计,将指导放入评估项目内 由被指导人对指导人作评估反馈,可以使用的方法,评估销售经

41、理的时间分配,30,19,8,12,28,3,6,6,6,6,17,59,100%,100%,埋怨生产部门,拼凑明年的预算 数字,回顾过去的荣誉,午餐,文案工作,指导,实际状况,理想状况,销售主管进行指导的机会,策略/客户规划技能,指导,技巧 （能力）,小组指导,个人,需要充分地了解客户，必须限制接受指导的人员数目 有效的指导来自于主管对属下在实地销售时的详细观察-因此必须限制受指导的业务员人数 有时境遇尴尬例如：较“私人的”销售，比如保险，财务，及规划等,在课堂教学中，运用标准教学法传授目标/程序，使主管能集中精力于销售人员个人计划和技巧的培养方面 识别良师（如，经验丰富的销售人员） 限制主

42、管控制的时间（最好指导约6-8次） 充分利用拜访前/拜访后情况汇报来作为指导的机会,限制因素,潜在的改善机会,销售主管的指导原则,会见各医药销售代表 参加各医药销售代表的客户访谈,每两周一次 每次一小时 所有医药销售代表 每月一次 一整天 所有医药销售代表,帮助选择医生，做访谈规划 讨论访谈时间分配，控制各行动计划的执行情况 提出建议，解决问题 提供细节技能指导 支持行动计划的执行和医生关系的建立,新的时间分配（每位销售经理分管至少5位销售代表） 利用1/3时间作指导 把自己的客户访谈时间压缩一半（包括交通和等待）,新角色,具体任务,优秀销售人员,销售指导的主要技巧/能力,善于： 认识绩效的差

43、距 分析根本原因 缩短差距（教育、激励） 积极地强化以及,通过首次见面就要培训他们成为称职的销售人员,“你做得很好” 问一些范围较大的问题来了解客户业务的主要问题领域 “现在更多的工作应放在” 提出我们的产品/服务可以在哪些领域帮助客户 和客户达成下一步事项，比如：再开一次会来详细地探讨客户的需求,善于实践,销售人员,教练,错误的想法,正确的做法,评估销售主管的指导技能/意愿,激励的问题,招聘的问题,培训发展的挑战,指导是一项艰巨的任务，即使是最热心的教练也可能会失败；应当采取切实的努力消除障碍并指导和激励销售经理成为教练,具备所需要的能力,不具备能力，但可以学,不具备能力，也不能学,能力,不

44、愿意,愿意,态度,招聘销售主管,有效率的销售管理 销售人员受晋升机会激励,优秀的高级销售人员不见得会成为优秀的经理 晋升机会受到能力平庸的经理们的阻挠；许多最优秀的销售人员另谋高就,目标,可能发生的错误,招聘销售主管,销售 领导能力 销售部门内部广告 从竞争者处挖人 资历 过去销售成绩 面试,指导 客户规划 整个公司内部广告 报纸广告 由其他部门的管理职位晋升（如：客户服务部门） 优秀的指导能力 客户关系 访问候选人以前的手下工作人员 智能测试,关键能力,人力资源,标准,评估方法,销售教练及培训,销售主管的培训,销售人员的培训,指导,培训计划的时间,考核指标、薪酬及奖励制度,必须有强有力的激励

45、机制,客户战略,有效率的客户覆盖面,有效能的销售技能,人员招聘和培训,销售主管的指导角色,考核指标、薪酬及奖励,客户规划,建立激励机制的关键原则,薪酬本身无法弥补销售战略和销售技能上的欠缺，然而一旦战略和技能到位，薪酬与激励是最能调动积极性的杠杆 薪酬体系的三大任务（1）吸引有用之才；（2）留住业绩优秀的人员；（3）激励引导正确行为 非金钱的激励可以和金钱激励一样有效（有时更为有效） 激励与销售战略一致，以便促进相应的价值定位,激励机制的最主要目的是发展销售效能,制定明确的销售策略,对于解决这些方面的问题，仅靠丰厚的报酬不起作用,报酬和其他的奖励方法是唯一的激励工具,激励机制还需要与销售战略保

46、持一致,销售量激励,销售行为易犯的错误 打折扣销售 销售量集中在利少的产品 销售的产品不能满足客户的需求,市场影响 提高销售量的市场占有率，但不是利润 退货多，服务成本高 失去市场信誉及长期市场潜力,价值激励（例如销售贡献（收益）减去第一年的退货）,期望的销售行为 注重可带来盈利的客户群 销售的产品符合客户的需要 降低服务费用,市场影响 满意的客户 有盈利的长期销售增长,激励奖励体制的主要任务是吸引和保留优秀人才,公司薪酬奖励对合格的人才是否有足够的吸引力？ -能和其他公司相比吗？ -是否既包含物质方面的因素又包含精神方面的因素？,公司薪酬奖励对合格的人才是否有足够的吸引力？ -能和其他公司相

47、比吗？ -是否既包含物质方面的因素又包含精神方面的因素？,奖励体制是否能奖励和鼓励绩效出色的员工？ 是否对应该考核的行为进行了考核和奖励？,需关注的问题,目标和绩效评估举例：现场销售工程师,寻找客源 发展新客户 履行拜访频率的原则 认识当前客户对其他产品的需要 积累产品知识 收集数据并保存准确的客户记录 控制费用 履行其他汇报工作 发展和实施客户的策略 全面性评估,目标,远远超出,全部符合,大部分符合,很少符合,绩效（）,精神方面的奖励也必不可少,私下或公开表扬 更广泛地把提升作为一种手段 职位晋升,精神方面的奖励举例：销售事业发展道路,高级主管,加入公司,高级客户经理,客户经理,业务道路,管

48、理道路,负责销售的副总裁,地区销售经理,高级销售代表,销售代表,销售培训学员,业务部门经理,客户服务/营运经理,市场分析员,客户规划,通过关键客户规划真正地落实对关键客户的有效管理,客户战略,有效率的客户覆盖面,有效能的销售技能,人员招聘和培训,销售主管的指导角色,考核指标、薪酬及奖励,客户规划,好的客户规划必须基于对客户需求及优先事项的了解,以有序的方式就客户需求、高级管理层和关键职能部门进行沟通 协助内部职能部门根据客户需求进行优先排序及抓住重点 通过提供反馈机制提高客户项目小组的业绩 量化优先客户的销售潜能并确定对组织的启示 增加对新兴市场趋势的了解,确保客户经理了解业务战略 确保制定高

49、质量的客户战略 培养客户小组的技能 确保设立可衡量的目标，并制定出具体的行动计划 指导客户小组的人事调动 提供与优先客户共同参与的规划会议大纲,客户规划 将客户需求与战略联系起来 将业务战略与客户小组的工作及目标联系起来,客户规划,客户需求和优化事项,业务战略,成功的客户规划流程必须遵守七项指导原则,重点,目标,价值定位,员工参与程度,高级管理人员的角色,客户角色,资源分配,只能向几个有限的、真正重要的客户进行规划投资,将重点放在实现每个关键客户的长期价值最大化,根据明确的价值定位，制定真正能够满足客户需求的计划,保证所有能增加价值的员工都能参与流程,审核逐个计划、分配资源，并发现更多业务计划

50、,倾听客户的意见，以界定客户需求并评估供应商业绩,根据机会与预期回报投入资源,客户规划一般包括八项基本内容,总摘要 战略选择 业务风险,总结战略、目标和风险 利用市场趋势（全行业、特定客户和技术） 为客户增值的机会（使客户更成功） 对客户进行优先排序（使我们更成功） 利用竞争对手的弱点 竞争对手的优势和行动 技术和其它趋势对竞争能力的影响 强化我们缺乏经验的领域,1 1-2 2-3,客户规划的构成,大约的页数,备注,客户规划一般包括八项基本内容（续）,4. 客户目标 5. 客户小组行动计划（5年期概略规划和1年期详细计划） 6. 客户小组的成员和需要 7. 财务预测 （5年） 8. 附录,财务（收入、贡献率、客户管理费用） 客户份额（按平台和地区划分） 业务/产品组合 营运业绩/等级 具体的目标业务计划 建立关系 关键的平台或项目方案 解决问题和培养能力 衡量进度的标准 职能和责任 资源和预算 来自其他职能部门的投入 客户小组成员的个人发展 按年度、地区和平台划分