龙湖标杆地产企业项目运营管理分享p 内嵌文件

龙湖标杆地产企业项目运营管理分享P内嵌文件标杆地产企业项目运营管理分享明源地产研究院潘定国为什么“龙湖是最强的”龙湖的业主以“龙民”为自豪；首家发行14个亿公司债券的非上市民营房地产公司；10月获得农行180亿贷款授信，负债率仅在30左右；重庆市副市长号召重庆市所有行业向龙湖学习管理；万科请我们分享龙湖的运营管理；碧桂园总裁两次亲自带队参观龙湖；中海副总裁表示五年内信息化做不到龙湖的水平；金地副总裁带队考察学习龙湖信息化建设；92007年地产百亿俱乐部非上市企业之一；明源地产研究院对国内37家标杆地产企业的研究认为，龙湖的项目运营、成本管理和客户关系管理等综合管理能力最强的地产企业之一；提纲标杆企业介绍提纲标杆企业介绍万科眼里的龙湖提纲标杆企业介绍缺乏项目主项计划，计划效率低、变化快经常在为项目的交付而抢工期成本管理是总经理和成本管理部的事无法对项目负责人进行量化的绩效考核跨项目、跨专业协调较困难，缺乏有效组织保障会议多、会议时间长、会议效率不高为什么做六、七年的房产好像和做三四年的房产公司没太大区别房地产行业项目运营现状运营管理体系是龙湖的竞争优势数据来源龙湖内部会议龙湖组织架构集团总部地区公司固本培元“工程经理制”夯实本地发展基础龙湖早期在本地发展的组织架构房地产公司开发管理部设计管理部成本控制部总经办财务部A项目工程部B项目工程部C项目工程部土建组安装组园建组后勤组人力资源部营销部招投标管理部异地扩张，“项目经理制”占据一方分封藩王龙湖早期在跨区域发展的组织架构项目经理工程经理成本经理营销经理设计经理全国布局，三级管控运筹帷幄（集团、公司、项目）PMOPROJECTMANAGEMENTOFFICE项目管理办公室PMO定位地区公司项目运营决策机构PMO架构PMO最高负责人地区公司总经理地区公司运营专员业务职能负责人PMO运作形式PMO会议集团总经理集团运营中心负责人集团计划运营专员区域公司总经理区域计划运营专员（PMO召集人）发展部职能负责人研发部职能负责人造价部职能负责人工程部职能负责人营销部职能负责人HR/商运职能负责人A项目负责人项目工程部职能负责人项目营销部职能负责人项目研发部职能负责人项目造价部职能负责人B项目负责人。集团运营体系PMO运营体系项目管理体系集团、地区公司、项目的职能定位集团地区运营中心PMO制度制定知识管理和资源共享集团关键节点管控一级进度计划管控阶段性成果管控项目预案的审核与控制项目进度计划的审核与控制项目目标成本的审核与控制项目质量与阶段性成果的审核与控制项目投资收益监控与应对项目项目团队负责项目计划的执行和反馈负责上下游及平级的工作评价。万科某副总裁评价万科把所有想管的事情没有管好，龙湖是把集团该管好的事情管好了项目运营管理体系目的保障和提高项目运营效率目的保障和提高项目运营效果、运营质量目的保障和提高项目运营的决策效率、决策质量；规避控制决策风险目的知识积累、知识共享在项目运营中知累知识在项目运营中应用知识目的保障项目投资收益合约规划的动态成本管控建立公司供应商库项目运营管理体系重点阐述目的精细化项目计划越细越好计划计划过细的弊端难以进行合理分权违背抓重点的（聚焦）的原则关联复杂、效率下降、难以管控（推卸责任的借口）无法实现重要时间节点推延对资金流的影响分级计划管理体系龙湖集团关键节点14个关键节点取得国土使用权证交地、完成方案设计完成初步设计完成施工图设计取得施工许可证项目开工售楼处、样板区开放取得预售许可证开盘景观施工进场竣工备案交房交房完成率95管控规则不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心影响上述14个节点中红色的5个节点，地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注剩余9个关键点的变化由集团运营中心审批集团只考核项目关键节点的按时达成率。碧桂园集团关键节点获取建设用地规划许可证获取国有土地使用证获取建设工程规划许可证取得立项核准获取建筑工程施工许可证发布开工令主体结构达到预售条件办理预售许可证开盘获取竣工验收备案表业主收楼龙湖项目进度计划管理体编制人负责组织计划的编制；执行责任人执行计划并对计划负责；回顾人定期回顾计划的执行情况；复核人检查或抽查计划执行情况，复核回顾人的上报信息；调整申请人在计划实施过程中，在影响到集团关键节点的情况下按流程提出调整申请；审核人对计划的编制及调整进行审核；批准人批准计划的执行和调整。项目进度计划主要责任人责任角色及职责分级计划管理体系计划模版的价值与作用中惠地产项目发展计划中惠地产项目发展计划版本B模块序号工作内容负责部门/岗位协助部门/岗位工作及决策责任人相关报告审批责任人前期审批最终审批土地取得1意向区域的市场研究投资部投资发展副总投资发展副总/CFOCEO2地块投入产出分析，项目开发建议投资部研发部投资发展副总投资发展副总CFO3签定土地购买合同投资部研发部/审计部CEO投资发展副总/CFOCEO4土地位置调整预审（如有红线调整）发展部规划设计部投资发展副总投资发展副总/CFO5土地位置调整（如有红线调整）发展部规划设计部投资发展副总投资发展副总/CFO6取得土地使用证发展部投资发展副总投资发展副总/CFO团队成立与开发准备7项目命名研究策划部CEOCOO/CFOCEO8成立项目公司发展部财务管理部CFO9项目总监及项目经理任命COOCOO提名/CFO/人力资源部CEOCOO/CFOCEO10项目团队组建项目总监人力资源部COO项目总监提名/运营支持副总/COOCFO11监理公司考察与监理投标单位选择、签约合约管理部项目部/工程管理部项目总监/工程副总COOCFO12办公搭建及围墙砌筑项目部合约管理部/研究策划部项目总监项目总监/COO检查13现场三通一平工作项目部合约管理部/工程管理部项目总监项目定位决策与项目启动14项目深度市场调查研究策划部销售管理部营销助总/副总营销副总COO15项目定位研究策划部销售管理部/招商经营部/投资部营销助总/副总营销副总/COOCFO/CEO16项目发展计划（总体）初稿研究策划部经营管理部COOCOOCFO/CEO17项目推进委员会节点1例会定位决策委员会成员COO/CFOCEO18项目启动会研究策划部相关部门COOCOO规划设计与成本控制规划设计准备19建筑设计单位选择与签约合作规划设计部工程管理部规划设计副总规划设计副总/COOCFO20环境设计单位选择与签约合作规划设计部工程管理部规划设计副总规划设计副总COO21设计要点及初步规划方案规划设计部研究策划部/销售管理部/研发部规划设计副总COO/CFOCEO规划设计22地块详勘布点规划设计部工程管理部/项目部规划设计副总规划设计副总23地质勘察规划设计部工程管理部/项目部规划设计副总规划设计副总CFO24项目规划总体方案设计（含数据指标）规划设计部规划设计副总规划设计副总/COOCFO/CEO25项目推进委员会节点2例会整体方案决策委员会成员规划设计副总COO/CFOCEO26户型平面及单体设计规划设计部研究策划部/销售管理部规划设计副总/营销副总规划设计副总/COOCFO27项目推进委员会节点3例会设计优化委员会成员合约管理部/研发部工程成本副总/营销副总COOCFO成本控制28工程成本控制计划合约管理部设计部/物资管理部/工程管理部工程成本副总工程副总/COOCFO29营销成本控制计划研究策划部销售管理部营销副总营销副总/COOCFO30报建成本控制计划发展部投资发展副总投资发展副总CFO31项目现金流量预测研究策划部营销副总营销副总COO32项目经济损益测算财务管理部财务副总财务副总/CFOCEO33项目发展计划（总体）定稿研究策划部相关部门COOCOOCFO/CEO34项目推进委员会节点4例会方案设计与成本控制决策委员会成员工程/财务副总COO/CFOCEO规划及单项报建35项目规划方案报市府讨论通过发展部规划设计部投资发展副总36项目选址及规划方案送审发展部规划设计部投资发展副总37项目立项行政申报发展部研究策划部投资发展副总投资发展副总CFO38用地规划许可证办理发展部规划设计部投资发展副总投资发展副总/CFO39建筑设计方案申报发展部规划设计部投资发展副总投资发展副总40建筑单体方案报建发展部投资发展副总投资发展副总41环境影响评估申报工程管理部合约管理部工程副总投资发展副总42人防队伍报建（市区项目）工程管理部工程管理部/规划设计部工程副总投资发展副总43准建项目开发手册发展部规划设计部投资发展副总投资发展副总44规划放线通知单发展部项目部发展副总投资发展副总720其他4N区工程管理121深基坑（土方）工程施工项目部工程管理部/合约管理部工程助总项目总监COO122桩基施工及检测项目部发展部/工程管理部工程助总项目总监/工程副总COO123基础施工项目部工程管理部/合约管理部工程助总项目总监124主体封顶项目部合约管理部/规划设计部/工程管理部工程助总项目总监125主体（高层）达到预售条件项目部工程管理部/规划设计部工程助总项目总监126砌体工程项目部工程管理部/合约管理部工程助总项目总监127内外抹灰工程项目部工程管理部/合约管理部工程助总项目总监128样板房装修项目部工程管理部/合约管理部工程助总项目总监129外立面装饰工程（外架拆除）项目部合约管理部/规划设计部/工程管理部工程助总项目总监/项目经理COO130室外环境施工（含管网）项目部合约管理部/规划设计部/工程管理部工程助总项目总监/项目经理COO131内部验收工程管理部合约管理部/物资管理部部/项目部工程副总项目总监/项目经理工程副总132验收前缺陷整改项目部规划设计部/工程管理部项目总监/工程副总项目总监/工程副总COO133其他5营销推广方案决策134竞争对手跟踪分析研究策划部销售管理部营销助总/副总营销助总/副总COO135营销推广报告研究策划部销售部/招商经营部/客户服务部营销助总/副总COOCFO136项目推进委员会节点5例会营销策略决策委员会成员营销助总/副总COO/CFOCEO营销执行137广告公司的选择研究策划部营销助总/副总营销助总/副总COO138代理公司的选择研究策划部营销助总/副总营销助总/副总COO139模型公司选择与模型制作销售管理部研究策划部营销助总/副总营销助总/副总COO140楼书、效果图及宣传物料研究策划部销售管理部营销助总/副总营销助总/副总COO141户外广告（包括路牌、楼体等）研究策划部销售管理部营销助总/副总营销助总/副总COO142媒体宣传研究策划部营销助总/副总营销助总/副总COO143活动推广研究策划部销售管理部营销助总/副总营销助总/副总COO144现场包装研究策划部销售部/项目部营销助总/副总营销助总/副总COO1200对工程遗留问题进行评估验收客户服务部项目部项目经理或收尾小组）项目经理/项目总监/营运支持助总COO项目后评估与产证201进行客户满意度调查客户服务部客服部经理营运支持助总COO202项目决算合约管理部项目部/财务管理部工程助总/副总/财务副总工程副总/财务副总COO203项目后评估经营管理部各部门经营管理部经理营运支持副总CFO204项目推进委员会节点8例会委员会成员205房产证办理准备资金管理部规划设计部资金管理部经理财务副总206确权发展部财务管理部发展副总投资发展副总207房产证办理资金管理部客户服务部财务助总财务副总208其他10编制部门审批第P页，共N页对该项工作按进度完成，符合质量要求负责对交付品负责对由该交付品最终产生的结果及影响负责表中可能未包含全部审批人（按无土地调整、直接通过挂牌或鉴证交易获得土地使用权的情况）分级计划管理体系营销计划（全生命周期）工程专项计划（分区/标段计划、不到楼栋）设计专项计划分级计划管理体系楼栋现场的施工计划，独立于项目计划楼栋施工计划引用“施工计划模板”调整审批汇报工作进展情况评价完成情况达成率分析楼栋形象进度展示“涂灰法”量化的达成比率项目进度计划考核公司计划按时达成率公司每月计划工作项按时完成数/公司每月计划工作项数量项目计划按时达成率项目每月计划工作项按时完成数/项目每月计划工作项数量部门计划按时达成率部门每月计划工作项按时完成数/部门每月计划工作项数量个人计划按时达成率个人每月计划工作项按时完成数/个人每月计划工作项数量公司关键节点按时达成率公司每月计划关键节点按时完成数/公司每月计划关键节点数项目关键节点按时达成率项目每月计划关键节点按完成数/项目每月计划关键节点数项目运营管理PMO管控流程实现跨区域多项目管理复制项目运营管理体系项目阶段性成果为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了35个项目阶段性成果，针对特殊偶发事件的控制并形成了6个例外性阶段性成果；各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。项目阶段性成果定义及管理意义项目运营管理体系SHEET1XX地产项目运营会分类指引（2007版）PMO各级委员定义1、PMO常任委员总经理XX；常务副总兼研发副总XX（总经理授权的PMO运营会主持人）；营销副总XX；发展部经理XX；工程副总XX；造价采购部经理XX；财务总监XX；2、专家委员、人力资源行政部经理XX；物业公司副总经理XX、商运公司总经理XX；兴总经理XX；、研发部设计总监XX；营销部策划总监XX；造价采购部总经济师XX；发展部副经理XX；计划财务部会计中心经理XX；商运公司招商总监XX；3、前期投资决策小组总经理XX；研发副总XX；营销副总XX；发展部经理XX；财务总监XX；商运公司总经理XX。会议类型序号会议名称召集人召开时间参会人员会议目的输入会议讨论内容输出会议纪要及其他输出成果的责任人输出成果名称提交OA会签时间项目负责人运营会1项目负责人双周例会项目负责人每月至少保证两周一次例会，项目负责人可根据项目运营情况增加召开频次，一般在双周周五召开项目负责人、项目各职能经理，其他参会人员由项目负责人确定1、通过上两周工作总结，回顾计划工作完成情况；2、通过总结提出工作中重难点问题，集中团队资源确定重难点问题的解决方案（或资源）；3、通过计划回顾和重难点问题梳理，安排下两周工作计划（含与各职能部门配合的工作事项）。1、项目营销职能负责人销售情况及异常情况分析；2、项目职能负责人（各部门）计划工作完成情况包括但不限于一级计划，未完原因分析、应对措施及重难点问题；3、项目负责人对提出的重难点问题进行讨论，确定解决方案或资源（明确责任人、参与人和专题研究时间）下两周项目计划包括但不限于一级计划及工作重点（含各职能部门配合事项）；4、其他需提请PMO会议决策的议题（周例会上确定的提请PMO决策的议题必须经专题会讨论并确定实施方案后才能上报PMO会议）。会议纪要（见附件11）次周周一上班前项目负责人2项目专题研讨会项目负责人或指定的项目职能负责人适时项目负责人，其他人员由项目负责人和项目职能负责人确定1、通过工作总结（含周例会提出）梳理的项目重难点问题，组织公司内部相关的专业资源进行研究和讨论，确定项目重难点问题的可行性方案，作为项目推进的工作依据；2、为PMO会议决策项目重难点问题提供依据（如专题会上仍不能确定按哪种方案实施则需提交PMO会议。如涉及项目经济指标变化、项目定位等重大变化的可行性建议方案）；1、项目职能负责人对已经与相关专业人员讨论，拟采用的方案进行介绍；2、与会人员就提出的方案进行讨论和确定；会议纪要；项目专题方案会议召开后第二天项目职能负责人PMO运营会3PMO预案决策会PMO预案决策会召集人（董绛）完成土地开发预案及分析后前期投资决策小组成员；其他人员由召集人确定，会议主持人批准；新项目的研讨及决策1、就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；2、找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；3、对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺；阶段性成果发展部投资建议书；计划财务部投资分析模型；研发部项目预案会议召开后五个工作日内阶段性成果管理规定确定的阶段性成果提交人4PMO项目启动会PMO召集人取得土地后15日内PMO常任委员；专家委员和其他人员由召集人确定，会议主持人批准尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点；作出项目第一次（也是最重要的）决策；1、在项目获得后对项目进行审视、推演；2、对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理；3、向项目负责人及项目职能负责人交底；4、进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配。会议纪要/项目一级计划会议召开后第二天计财部计划管理专员5阶段成果审查会项目阶段成果审查对项目阶段性成果进行审查；1、由项目负责人将阶段性成果逐项向PMO成员展示；2、与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量，揭示可能的瑕疵风险以及提出改进意见；阶段性成果会议后五个工作日内阶段性成果管理规定确定的阶段性成果提交人6PMO关键决策会适时项目周例会和项目专题研讨会（经过各部门职能负责人协调）仍未达成一致或仍未能决策的实施方案；1、由项目负责人介绍问题背景及解决方案，提请PMO决策；2、与会人员讨论对策；3、达成共识或由地区公司总经理最后裁定。会议纪要；项目实施方案的决策结果会议召开后第二天计财部计划管理专员/项目负责人项目运营总结会7项目月度运营总结会PMO召集人次月前三个工作日召开完毕PMO常任委员、项目负责人、计划专员、资金管理员、投资分析专员；专家委员和其他项目团队人员由召集人确定，会议主持人批准1、通过对项目经济模型的回顾，分析影响项目经济指标变化的原因，提出或探讨项目改进和优化方向的建议，以实现和提高项目收益；2、通过公司一级计划节点完成情况的梳理，对影响项目运营的重难点问题进行分析和说明，并汇报应对措施；1、项目负责人、计划财务部介绍售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化，提出项目改进和优化的方向性建议；2、项目负责人回顾项目一二级计划，对影响关键节点达成的计划产生的原因及应对措施进行汇报；3、与会人员对关键节点、经济指标变化等项目关键信息提出问题并进行讨论，明确原因和改进的方向；、4、相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺；5、项目负责人下阶段项目运营的重难点和预案；1、各项目汇报PP（见附件12）；2、项目月度/半年运营会会议纪要；会议召开后第二天计财部计划管理专员8半年及年度运营总结会在半年或年度结束后15个工作日内召开，可与当月的月度运营会合并召开1、通过对项目经济模型的回顾，分析影响项目经济指标变化的原因，提出或探讨项目改进和优化的方向的建议，以实现和提高项目收益；2、通过公司一二级计划节点完成情况的回顾，对影响项目运营的重难点问题进行分析和说明，并汇报应对措施；1、项目负责人、计划财务部介绍售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化，提出项目改进和优化的方向性建议；2、项目负责人回顾半年或年度内项目一二级计划，对影响关键节点达成的计划产生的原因及应对措施进行汇报；3、与会人员对关键节点、经济指标变化等项目关键信息提出问题并进行讨论，明确原因和改进的方向；、4、相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺；5、项目负责人下阶段项目运营的重难点和预案；运营决策运营会议体系运营决策非运营会议体系项目运营管理体系知识分类项目维度集团、公司、项目、开发阶段专业维度专业部门知识沉淀在业务执行的过程中产生与沉淀知识共享通过系统全文搜索，共享企业成果文档知识应用与创新管理的快速复制模板、指引、案例库、知识管理为工作项的责任人做好工作指引项目管理知识库项目运营管理体系成本管理效果提高目标成本及预算的严肃性加强项目成本过程可控、透明明确成本管理责任达到控制成本的目的构建在行业内领先的成本控制体系成本管理是什么经典语录利润收入成本省钱就是赚钱合理的分配成本好钢要用在刀刃上价值功能/成本花“小钱”赚“大钱”目标成本合约规划逐级分解成本战略业绩评估动态成本责任成本目标成本谁来做做什么怎么做如何评价奖优罚劣总结经验吸取教训实际做得如何用数据说话及时发现并解决问题成本管理四步法成本管理的两大核心成本核算强调成本测算（预算）模型的准确性对成本构成的定量分析、经济技术指标的沉淀；更倾向于明细级（准清单）的成本核算；成本控制强调实时的过程的，可量化的控制；目标成本、合同执行、动态成本、调整成本；更倾向于总量级的成本控制；成本控制与成本核算科目SHEET1科目代码科目名称对应合约规划归属科目说明01开发成本0101土地费010101土地取得价款土地购买合同/股权转让协议（以收购土地为目的）/土地置换合同/土地整治合同含管沟拆迁/水电气拆迁/接口拆迁等）/委托拆迁合同/资产处置合同（与土地相关）项目010102土地契约税项目010199其他土地费土地相关支持合同项目0102前期工程费010201勘测、设计费01020101勘测费地貌测绘合同/地质勘察合同/地质灾害评估合同等。项目01020102工程设计费概念/方案/初步/施工图设计合同项目01020103景观设计费景观概念/方案/初步/施工图设计合同项目01020104精装修设计费精装修设计合同项目01020105专项设计费供电设计/人防设计/污水处理设计/导视系统设计/水土保持设计/钢结构设计/灯饰设计等合同工程二次设计合同（如需单独支付设计费）项目01020199其他设计相关费施工图审查合同/防雷施工图审查协议/环境测评合同/可行性研究/制图/晒图/模型/公示牌制作等合同。项目010202三通一平工程费01020201场地平整平场土石方工程合同/挡土墙边坡支护工程合同项目01020202施工道路、临水、临电工程费施工道路工程合同/施工用水工程合同/施工配电房、箱变基础土建工程合同/施工配电房设备安装工程合同/施工用电线路架设合同项目01020203临时设施费临时用地用房租赁合同/临时办公用房施工合同临时围墙工程合同临时办公室保安/保洁用工合同项目01020299其他三通一平费010203行政及经营性收费01020301城市建设配套费项目01020301人防易地建设费项目01020399其他行政及经营性收费项目0103配套设施费010301幼儿园教育配套设施工程合同项目010302学校教育配套设施工程合同项目010303会所会所工程合同/家具、饰品购买合同项目010304人防防护设施费用项目010305居委会项目010306消防站项目010307物管用房工程费项目010399其他配套设施费项目0104基础设施费010401供电工程费01040101区外供电线路工程费区外高压供电工程合同项目01040102区内供电工程费开闭所安装工程合同/配电房安装工程合同/发电机采购安装合同/电缆管沟桥架施工合同/电缆、电缆桥架采购合同项目010402供水工程费供水工程合同/水泵、阀门采购合同项目010403天然气工程费天燃气工程合同项目010404排水工程费排水工程合同项目010405中水系统费项目010406集中供暖项目010407区外道路工程费小区外道路工程合同项目010408区内道路工程费小区内道路工程合同项目010409智能化工程费电话系统接入合同/数据通讯系统接入合同/有线电视系统工程合同/数据通讯网络施工合同/安防对讲系统工程合同/设备监控系统工程合同/周界安防工程合同/弱电管井施工合同车管系统工程合同/背景音乐工程合同项目010410代征绿地建设工程费项目0105建安及装修工程费010501建筑工程主体工程合同/外墙装修工程合同/防水工程合同/钢材采购合同/水泥/商品砼采购合同/外墙饰材采购合同/屋面瓦采购合同/墙砖采购合同/烟道及配件采购合同/聚苯板采购合同/门窗栏杆工程合同/门窗铝合金采购合同/单体内装修工程合同/大堂装修工程合同/装饰石材采购合同/地砖采购合同/木材采购合同/大堂家具/饰品购买合同等项目010502安装工程给排水安装工程合同/电气安装工程合同/暖通安装工程合同/消防安装工程合同/电梯采购合同/风机/风阀采购合同/热水器热水炉采购合同/水表/阀门采购合同/灯具采购合同/电缆/电缆桥架采购合同/配电箱柜采购合同/家用中央空调、大型空调、冷却塔采购合同/消防产品采购合同等项目010503户内精装修精装合同/洁具、厨具采购合同项目0106环境景观工程费体育设施工程合同/环境景观工程合同/周界栏杆工程合同/苗木采购合同/木材采购合同/私家泳池设备/康体园建设施采购工程合同/导示系统施工合同项目0107工程相关费010701监理费监理合同/供电工程监理合同项目010701咨询费工程技术咨询合同/造价咨询合同项目010701定额外专项检测费工程专项检验合同项目010701工程测量费用竣工勘测合同/房屋测绘合同/沉降观测合同010799其他工程相关费项目0108工程后续成本010801工程维修整改项目010802后期完善项目010803工程漏项完善项目010804功能更改项目010805物业管理需求项目010806商业管理需求项目010807工程赔付成本项目010808决策成本项目02销售费用0201销售设施建造费020101售楼处建造费售楼处设计合同/建安合同/装修合同/甲供材材料采购合同/装饰物品采购合同项目020102样板房建造费样板房设计合同/建安合同/装修合同/材料采购合同/装饰物品采购合同项目020103样板区环境建造费样板区景观设计合同/样板区景观工程施工合同项目0202销售设施运行费用项目0203营销人员人工成本公司0204营销人员行政办公费公司0205调研、推广、代理、广告费（项目）调研合同/媒体发布合同/媒体制作合同/活动场地租赁合同/活动现场包装合同/活动代理合同/赞助性合同/模型制作合同/印刷品制作合同/赠品制作合同/销售代理合同项目0206调研、推广、代理、广告费（公司）调研合同/媒体发布合同/媒体制作合同/活动场地租赁合同/活动现场包装合同/活动代理合同/赞助性合同/模型制作合同/印刷品制作合同/赠品制作合同/销售代理合同公司0207交易相关手续费项目0299其他销售费用项目03库存及采购挂账费项0301库存钢材公司0302库存水泥公司0303库存苗木公司0304采购公司挂账公司0305采购公司库存公司04管理费用0401人工成本040101员工薪资公司040102员工福利费公司040103员工保险费公司040104住房公积金公司040105培训费公司040106招聘费公司040199其他人工成本公司0402行政办公费用040201招待费公司040202会务费公司040203办公费公司040204差旅费公司040205交通费公司040206技术开发费公司040207通讯费公司040208房租公司040209折旧/摊销公司040210物管能源费公司040211空置房物管费公司040212税金公司040299咨询、审计、法律费用公司0499其他管理费公司05财务费用公司07中间科目0701资产类公司070101固定资产公司070102土地费用公司0702代付代扣类070201代扣代付水电费公司070202代扣代付产权税费公司070203代扣代交建安税公司070204代付代扣员工保险金公司070205个人所得税代收代缴公司070299其他代扣代付项目公司0799其他公司SHEET2SHEET3非建安科目科目级别成本项目原始指标说明工程量单位单价元合价万元建筑面积平米造价（元/平米）成本测算面积平米造价（元/平米）可售平米造价（元/平米）说明0101土地费00010101土地取得价款建设用地面积M200010102土地契约税万元00010199其他土地费000102前期工程费00010201勘测、设计费001勘测费建设用地面积M2002工程设计费总建筑面积M2003景观设计费景观面积M2004精装修设计费精装修面积M2005专项设计费总建筑面积M2006其他设计相关费00010202三通一平工程费001场地平整平整方量M3002施工道路建设用地面积M2003施工用水建设用地面积M2004施工用电建设用地面积M2005临时设施费项项006其他三通一平费建设用地面积M200010203行政及经营性收费001城市建设配套费总建筑面积M2002人防易地建设费总建筑面积M2003其他行政及经营性收费总建筑面积M2000103配套设施费00010301幼儿园专项面积M200010302学校专项面积M200010303会所专项面积M200010304人防费用专项面积M200010305居委会专项面积M200010306消防站专项面积M200010307物管用房工程费专项面积M200010399其他配套设施费专项面积M2000104基础设施费00010401供电工程费001区外供电线路工程费区外电接入长度M002区内供电工程费00（1）开闭所容量KVA00（2）配电房容量KVA00（3）发电机功率KW00（4）区内电缆长度M00010402供水工程费001区外供水工程费区外水接入长度M002区内供水管线长度M003消防外线长度004其它零星00010403天然气工程费001区外供气工程费区外气接入长度M002区内供气及一户一表户003其它零星00010404排水工程费001区外雨、污水工程费M2002区内雨排、污排总建筑面积003生化池个个004隔油池005其它零星00010405中水系统费001区外中水工程费002区内中水管线总建筑面积M2003中水机房土建工程专项面积M2004中水处理工程项项00010406集中供暖001区外热力工程002换热站工程项项003区内热力管线工程总建筑面积M200010407区外道路工程费道路面积M2001区外道路工程002区外道路绿化工程003区外路灯工程004区外信号灯工程00010408区内道路工程费道路面积M200010409弱电工程费001电话系统工程户户002数据通讯工程户户003有线电视工程户户004卫星电视工程项项005住户对讲防盗系统工程户户006小区车管系统工程小区出口个007楼宇自控总建筑面积M2008其他智能化工程户户00010410代征绿地建设工程费专项面积M2000105建筑及安装工程费007花园洋房总成本测算面积M28叠拼别墅总成本测算面积M29联排别墅总成本测算面积M210独栋别墅总成本测算面积M20106环境景观工程费001软景软景面积M2002硬景硬景面积M2003围墙围墙长度M004导视系统项005环境水电项006体育游乐设施项007游泳池个008其它零星000107工程相关费00010701监理费总建筑面积M200010702咨询费001技术咨询费总建筑面积M2002造价咨询费总建筑面积M200010703定额外专项检测费项项00010704工程测量费用项项00010705交易相关手续费项项00010799其他工程相关费项项0001开发成本0002销售费用按签约收入的2计取0003管理费用按（开发成本土地费）的4计取0004财务费用按项目财务经理提供的数据填写00合计00成本分摊（按可租售面积分摊）产品类型可售面积建设用地分摊面积土地费前期工程费配套设施费基础设施费建筑及安装工程费环境景观工程费工程相关费开发成本销售费用管理费用财务费用期间费用项目成本ABC8DEFGXABCDEFGHIJYHIJZXY总价（万元）单方（元/平米）总价（万元）单方（元/平米）总价（万元）单方（元/平米）总价（万元）单方（元/平米）总价（万元）单方（元/平米）总价（万元）单方（元/平米）总价（万元）单方（元/平米）总价（万元）单方（元/平米）总价（万元）单方（元/平米）总价（万元）单方（元/平米）总价（万元）单方（元/平米）总价（万元）单方（元/平米）总价（万元）单方（元/平米）超高层院落别墅联排别墅项目中业态差别较大时，可由研发来按实填写用地面积，业态类似时，可直接引用可售面积的比例不含基础成本，基础成本在不同业态间分摊苏西振可进行分解建安科目建安成本测算表（高层）产品类别高层建筑物占地面积建筑面积实际建设面积户数单元2费项成本项目原始指标系数工程量单价元合价万元建筑面积平米造价（元/平米）实际建设面积平米造价（元/平米）说明说明数值数值单位数值单位0105建安及装修工程费00010501建筑工程001地基与基础工程0011土方工程建筑物占地面积00（1）土方开挖建筑物占地面积M3/M200M300（2）土方外运土方开挖量M3/M300M300（3）土方回填土方开挖量M3/M300M300（4）其他00M20012护坡工程000013降水工程000014基础工程000015其他00002主体结构及粗装修000021结构工程0000（1）钢筋工程实际建设面积0000钢筋实际建设面积T/M200T00除主材外全部费用实际建设面积T/M200T00（2）混凝土工程实际建设面积0000混凝土实际建设面积M3/M200M300除主材外全部费用实际建设面积M3/M200M300（3）模板工程实际建设面积M2/M200M200（4）其他000022砌体工程实际建设面积M3/M200M30023粗装修工程实际建设面积M2/M200M20024露台、屋面工程建筑物占地面积M2/M200M20025防水工程费00M20026其他00003门窗、栏杆工程000031外立面及屋面门窗实际建设面积M2/M200M20032单元门樘00樘0033入户门樘00樘0034防火门樘00樘0035车库门樘00樘0036空调百叶00M20037栏杆0000（1）阳台栏杆M00M00（2）护窗栏杆M00M00（3）公共楼梯栏杆M00M00（4）其他M00M0038其他00004公共部位精装修000041外墙装饰0000（1）面砖实际建设面积M2/M200M200（2）涂料实际建设面积M2/M200M200（3）文化石、文化砖实际建设面积M2/M200M200（4）幕墙实际建设面积M2/M200M200（5）石材实际建设面积M2/M200M200（6）外保温工程费实际建设面积M2/M200M200（7）其他000042屋面工程0000（1）屋面瓦00M200（2）露台面层00M200（3）其他43大堂专项面积M2/M200M20044电梯前室及公共过道专项面积M2/M200M20045其他00M200010502安装工程00001室内给排水工程000011给水工程实际建设面积M2/M200M20012热水工程实际建设面积M2/M200M20013排水工程实际建设面积M2/M200M20014中水工程实际建设面积M2/M200M20015其他2室内电气工程实际建设面积M2/M200M2003消防工程实际建设面积M2/M200M2004室内采暖工程000041分户锅炉工程户00户0042地采暖工程实际建设面积M2/M200M20043散热器工程实际建设面积M2/M200M20044其他5空调与通风工程000051空调工程实际建设面积M2/M200M20052通风工程实际建设面积M2/M200M20053其他6电梯工程部00部007其它安装工程0000010503户内精装修00001甲供材11洁具、卫浴五金户00户0012电器户00户0013橱柜户00户0014衣柜、水柜户00户0015地板户M2/户00专项面积0016壁纸户M2/户00专项面积0017石材户M2/户00专项面积0018墙、地砖户M2/户00专项面积0019户内门、门套、门锁户户00户00110灯户户00户00111开关、插座户户00户00112其他2其他及人工辅材专项面积M2/M200专项面积00成本管控的核心思路在项目开发的关键环节设定目标成本、合约规划；过程中依据“目标成本、合约规划”实现成本分级管控，系统实时自动统计动态成本；通过对目标成本与动态成本的比较，检查、发现和解决问题，从而达到管控项目成本的目的。成本控制思路成本的全生命周期管理目的为制订“目标成本”提供依据，保证“目标成本”的完整性、准确性要点基于“成本核算树”测算，分建安、非建安“按价量原则”测算；目的项目开发关键环节确定目标成本，项目成本控制的“上限”。要点基于“成本控制树”下达目标，从“业务”的角度分解合约规划。合约规划将各费项成本分解成未来可执行的合同；随项目进展，合约规划逐步变成真实的合同。目的通过对目标成本与动态成本的比较，检查、发现和解决问题，从而达到管控项目成本的目的。要点“合约规划”指导、控制“合同签订”；动态成本预警与强控。目的建立成本定期回顾机制，及时发现动态成本异常问题。要点动态成本月度回顾报告审批。目的得到最终财务核算成本、沉淀成本指标（成本数据库）。要点基于“成本核算树”，支持按合同拆分归集与分产品的核算。成本测算目标成本动态成本成本回顾成本核算成本数据库合约规划合同变更预估变更控制投资论证阶段工程实施阶段竣工结算阶段设计阶段待发生合约规划“成本过程控制”模型概述分级管控合理授权、层层聚焦；集团抓大放小，统一标准（目标成本）；公司/项目保证业务的“灵活性”（合约规划）；级别定义责任人要点一级目标成本项目负责人总额合理、每个费项合理；集团审批；二级合约规划成本经理合约预估金额合理；成本经理牵头编制，集中管理，定期修正，库存材料结转；三级合同管理业务负责人合同、变更执行、预估变更、合约规划修订申请、付款申请；四级工程量清单工程经理（造价工程师）事前测算、事后核算、合同付款依据；项目财务经理负责分摊项目成本经理开发成本的责任人；营销费用统计、预警责任人项目营销经理直接负责人文本框的高度和它所关联的边框线将随文本的增删而增减。拖动侧边手柄可以更改注释宽度。0101土地费010102前期工程费0105建安及装修工程费0103配套设施费0104基础设施费0107工程相关费0106环境景观工程费0201营销设施建造费02营销费用02020205调研、推广、代理、广告费（公司）0207交易相关手续费0299其他销售费用01土地费用开发成本02前期工程费05建安及装修工程费03配套设施费04基础设施费07工程相关费06环境景观工程费08工程后续成本091013税款11管理费用12财务费用0203营销人员人工成本0204营销人员行政办公费04管理费用05财务费用06税款0203人工成本0204行政办公费用工程、研